مدیران استراتژیست یا قصه‌پرداز؟
اگرچه توانایی در قصه‌پردازی در شرح وظایف مدیران عامل نیامده است، اما فریک ورموئل معتقد است که یک رهبر خوب باید یک داستان‌سرای قهار نیز باشد. آنچه در زیر می‌خوانید گزیده‌ای از نظریات اوست.
مترجم: سینا خوش سخن
اگرچه توانایی در قصه‌پردازی در شرح وظایف مدیران عامل نیامده است، اما فریک ورموئل معتقد است که یک رهبر خوب باید یک داستان‌سرای قهار نیز باشد. آنچه در زیر می‌خوانید گزیده‌ای از نظریات اوست. استوی اسپرینگ که پس از گذراندن دوره‌ای موفق در جایگاه مدیریت عامل شرکت فیوچر، ناشر مجلات تخصصی، به تازگی از این سمت کناره‌گیری کرده است، روزی به من گفت: «من نه مدیرعامل ارشد شرکت، بلکه داستان‌پرداز ارشد شرکت هستم». منظور او این بود که مهم‌ترین وظیفه او به عنوان مدیرعامل سازمان، بیان داستان است. به نظر اسپرینگ شغل او، در واقع، تکرار پیاپی همان داستان همیشگی است و مقصود او از گفتن «داستان»، ارائه برداشت خود از استراتژی سازمان است؛ یعنی مشخص کردن جهتی که وی می‌خواهد سازمان را به آن سو هدایت کند و بیان این که این جهت چگونه می‌تواند به رشد و تعالی سازمان بینجامد. به نظر او یک مدیرعامل خوب باید این داستان را بارها و بارها، برای کارمندان، سهامداران، مدیران مالی و تحلیلگران تعریف کند؛ چرا که یک استراتژی خوب در حقیقت بیانی از یک داستان خوب است.
تخیل نه!
تمام مدیران عامل موفقی که تاکنون دیده‌ام قصه‌پردازان خوبی بوده‌اند. این مساله لزوما از خوش صحبتی آنها نشات نمی‌گیرد. هنر آنان این است که توانسته‌اند جنبه‌های مختلف استراتژی را به گونه‌ای در کنار هم قرار دهند که بتوان آن را به صورت یک داستان، آن هم یک داستان خوب، تعریف کرد. از آنجا که مهم‌ترین وظیفه یک مدیرعامل ایجاد یک جهت‌گیری استراتژیک منطقی و متقاعد‌کننده برای سازمان است، باید داستانی را ترتیب داد که برای هر فردی که می‌تواند در رسیدن به هدف سازمان ایفای نقش کند، قابل فهم باشد.
در اینجا مقصود این نیست که مدیرعامل باید خود را درگیر تخیل نماید یا این که بیش از حد رویایی فکر کند. به عقیده من یک استراتژی خوب اصولا دارای سه ویژگی است:
۱)باید داستانی باشد که گزینه‌های کاملا مشخصی را پیش رو قرار دهد. گزینه‌های منتخب استوی اسپرینگ مانند ادبیات صریحش، واضح و مشخص هستند: «ما مجلات تخصصی برای مردان جوان به زبان انگلیسی ارائه می‌کنیم». در کار ما، خروجی‌ها کاملا مشخص هستند؛ مثلا در این سازمان هیچ مجله‌ای در زمینه موسیقی چاپ نخواهد شد (چرا که حوزه گسترده‌ای است و در تخصص ما نیست)، یا هیچ مجله‌ای به زبان آلمانی منتشر نخواهد شد (اگرچه این فعالیت ممکن است برای شرکتی دیگر کاملا سودآور باشد) و در نهایت اینکه مجله‌ای با موضوع سفال‌گری یا سبزی‌کاری چاپ نخواهد شد (مگر آنکه اخیرا در میان مردان جوان انگلستان علاقه شدید به این موضوعات ایجاد شده باشد که من از آن بی‌خبرم). یک داستان خوب استراتژی باید این گونه انتخاب‌های عینی را در بر گیرد.
علاوه بر این، بایستی مشخص شود انتخاب‌هایی که توسط رهبر سازمان صورت می‌گیرد، چگونه به هم مرتبط هستند. به عنوان مثال، فرانک مارتین در نقش مدیرعامل توانست شرکت بریتانیایی هورن‌بای، سازنده قطارهای اسباب‌بازی را از نو احیا کند. وی با تغییر ماهیت شرکت از یک سازنده اسباب‌بازی به یک شرکت تولید سرگرمی عملی به هدف خود دست پیدا کرد. او استراتژی خود را در قالب ۱۵ کلمه بیان کرد: «ما برای کلکسیون‌داران بزرگسال، اسباب‌بازی‌های مدل کاملی می‌سازیم که حس نوستالژی را القا نمایند.» وی تصمیم گرفته بود روی اسباب‌بازی‌هایی تمرکز کند که مدل نمونه‌های واقعی هستند؛ چرا که کلکسیون‌داران دقیقا چنین محصولاتی را دنبال می‌کنند. علاوه بر این، معمولا خریداران برند هورن‌بای را از آن جهت برمی‌گزینند که خاطرات کودکیشان را زنده کرده و آنها را به روزهای خاطره‌انگیز گذشته می‌برد. گزینه‌هایی که فرانک مارتین انتخاب کرده بود، نه تنها تصمیمات استراتژیک ناپیوسته‌ای نبودند؛ بلکه به گونه‌ای به هم متصل و در هم آمیخته شده بودند که یک داستان منطقی را ترتیب می‌دادند.
۲) داستانی که پرداخته‌ایم باید با منابع سازمان همخوانی داشته باشد. از همه مهم‌تر آن است که انتخاب‌‌ها باید به طور مشخص به منابع منحصر‌به‌فردسازمان متصل باشند، چرا که این منابع در یک بازار جذاب می‌توانند منجر به مزیت رقابتی شوند. هورن‌بای، اگرچه برای یک دهه در مرز ورشکستگی قرار گرفته بود، اما هنوز هم منابع ارزشمندی در اختیار داشت. پیش از همه اینکه دارای برند ارزشمندی بود و در میان افرادی که در دوران کودکی، صاحب قطارهای هورن‌بای بودند، بسیار مشهور بود.
به علاوه، این شرکت در شهر مارگیت زادگاه فرانک مارتین قرار داشت. این شهر از قابلیت‌های منحصربه‌فردی برای طراحی برخوردار بود. با این وجود، مزیت‌های این شرکت در رقابت با شرکت‌های تولیدکننده اسباب‌بازی‌های ارزان‌تر چینی، ناچیز بود. کودکانی که برای هدیه تولد خود قطار اسباب‌بازی می‌خواستند برند هورن‌بای را نمی‌شناختند و کمتر به آن توجه نشان می‌دادند. مهارت‌های مدلسازی دقیق مهندسان مارگیت در بازار اسباب‌بازی، که در آن ماندگاری و استحکام مهم‌ترین عوامل بودند، ارزش خاصی نداشت. با این حال، این دو منبع - برند مشهور و توانمندی در طراحی- در ساختن «اسباب‌بازی‌های مدل کامل برای کلکسیونرهای بزرگسال» بسیار ارزشمند به نظر می‌رسیدند. در واقع استراتژی هورن‌بای، تطابق کامل منابع موجود با استراتژی را نتیجه می‌داد.
من چنین تطابقی را در سالن تئاتر سادلرز ولز نیز مشاهده کرده‌ام. ۱۰ سال قبل، پیش از آنکه آلیستر اسپالدینگ، مدیرعامل کنونی سالن، این سمت را بر عهده بگیرد، این سالن همه نوع برنامه‌ای در زمینه‌های مختلف هنرهای نمایشی ارائه می‌داد. با این وجود، شرکت با مشکلات شدیدی دست و پنجه نرم می‌کرد و روز به روز میزان بیشتری از سرمایه خود را از دست می‌داد. در همین زمان بود که اسپالدینگ مدیریت شرکت را به دست گرفت و رهبری خود را با یک داستان مشخص آغاز کرد. داستان او برای همه این بود که این سالن تئاتر باید به «مرکز نوآوری در نمایش‌های موزیکال» بدل شود.
استدلال او برای این داستان، برخورداری شرکت از دو منبع ارزشمند بود: (۱) شهرت تاریخی در زمینه موسیقی (اگرچه در سال‌‌های اخیر این شرکت وارد حوزه‌هایی غیر از موسیقی شده بود) و (۲) سالن تئاتر که اصولا با این اندیشه بنا شده بود که مرکزی برای این نمایش‌ها باشد. اسپالدینگ می‌دانست که با داشتن این منابع منحصربه‌فرد باید دوباره تمرکز سالن تئاتر را متوجه نمایش‌های موزیکال کند. علاوه بر این، وی این سالن را به مرکز جذب نخبه‌ها بدل کرد؛ جایی که افراد نوآور و هنرمند گرد هم می‌آمدند و ستاره‌ها در آنجا شکل می‌گرفتند.
۳) داستان باید برای سازمان مزیت رقابتی ایجاد کند. این داستان نه تنها باید گزینه‌هایی را که با منابع سازمان مرتبط هستند، پیش رو قرار دهد، بلکه باید توضیح دهد که این منابع و گزینه‌ها چگونه می‌توانند در یک بازار برای شرکت مزیت رقابتی ایجادکنند که دیگر سازمان‌ها نتوانند به راحتی از آن تقلید کنند. به عنوان مثال منابع هورن‌بای این امکان را در اختیار این شرکت قرار می‌داد که بهتر از هر شرکت دیگری برای کلکسیونرهای بزرگسال مدل‌های اسباب‌بازی کامل بسازد. از سوی دیگر کلکسیونرهای بزرگسال نیز بازاری غنی و در حال رشد را تشکیل می‌دادند که حاشیه سود در آن بسیار بیشتر از حاشیه سود بازار فوق رقابتی اسباب‌بازی بود. اصولا مزیت رقابتی را نباید در بازاری در حال زوال تجربه کرد: هدف شما باید این باشد که در بازاری که به سمت رشد و شکوفایی پیش می‌رود بتوانید فعالیتی را بهتر از سایرین انجام دهید.
بنابراین داستان استراتژی شما باید توضیح دهد که چرا بازاری که در آن فعالیت می‌کنید، جذاب است و منابع شما چگونه این امکان را در اختیار شما قرار می‌دهند که در این بازار، بهتر از هر بازیگر دیگری، کسب ارزش نمایید. به عنوان مثال، داستان مدیرعامل فرمانتل مدیا، این بود که می‌خواست شرکت او تولیدکننده محصولات تلویزیونی باشد که با نفوذ به دیگر رسانه‌ها، در سایر کشورها نیز قابل بازتولید باشند.
فرمانتل مدیا، به دلیل حضور جهانی خود، بهتر از رقیبان خود که تنها در سطح کشور فعال بودند، می‌توانست تولیداتی نظیر مسابقه موسیقی، مسابقات زنده و کمدی‌هایی را پخش نماید. هرچند رقبای محلی نیز می‌توانستند برنامه‌های جذاب و نوآورانه‌ای تولید نمایند، اما حضور فرمانتل در عرصه‌های بین‌المللی این امکان را به آن می‌داد که سود بیشتری کسب نماید. به همین دلیل، تمرکز آنها متوجه برنامه‌هایی بود که در سرتاسر جهان قابل بازتولید باشند. در واقع، این مزیت رقابتی آنها بود و توانستند داستان خود را حول این محور بسازند.
یک شروع خوب
البته یک داستان خوب، به تنهایی کافی نیست. یک رهبر سازمانی هنوز هم به محصولات، کارکنان، بازاریابی و مدیریت مالی خوب نیازمند است؛ اما بدون داشتن یک داستان خوب، رهبر سازمان نمی‌تواند تلفیق مناسبی از افراد و منابع، برای ایجاد یک نیروی قوی استراتژیک ایجاد کند. در واقع یک داستان خوب، شرطی لازم -و نه کافی - برای موفقیت است.
بنابراین پیام من به رهبران سازمانی این است: اگر بتوانید داستان را درست تعریف کنید، در واقع از یک ابزار قدرتمند مدیریتی بهره‌مند خواهید شد. داستان به شما کمک خواهد کرد که تحلیلگران، سهامداران و افکار عمومی را متقاعد نمایید که هدفی که سازمان را به سمت آن هدایت می‌کنید، ارزش زمان، انرژی و سرمایه‌گذاری همه افراد را دارد.
مهم‌تر اینکه این داستان می‌تواند الهام‌بخش افرادی باشد که باید استراتژی را پیاده‌سازی نمایند. اگر کارکنان، منطقی را که پشت انتخاب‌های استراتژیک سازمان وجود دارد درک کنند و بفهمند این استراتژی چگونه در مقابل رقیبان به سازمان مزیت پایدار می‌بخشد، به زودی به آن اعتقاد پیدا می‌کنند و آن را اجرا خواهند نمود. عقیده جمعی پیش‌نیازی مهم برای موفقیت است. در نتیجه، یک داستان خوب می‌تواند سازمان را به جلو براند و در نهایت این داستان به حقیقت خواهد پیوست.
ارسال نظر