استراتژیست‌ها چگونه مدیریت می‌کنند؟

مترجم: نفیسه هاشم‌خانی

نویسنده: Cynthia A. Montgomery

در این مقاله یک پرفسور دانشکده‌ کسب‌وکار در هاروارد به انعکاس یافته‌های خود در آموزش و ارتباط با مدیران ارشد سخن گفته و اینکه چگونه رهبران استراتژیک می‌توانند ارزش‌های منحصربه‌فردی را برای شرکت خود به ارمغان آورند. هفت سال پیش پس از ۲۵ سال تدریس برای دانشجویان MBA در دانشکده کسب‌وکار هاروارد، بر آموزش مدیران و کارآفرینان شرکت کننده در دوره‌هایی که برای صاحبان کسب‌و‌کار در این دانشکده برگزار شد، تمرکز کردم. تمرکز من به آموزش اجرایی باعث شد در شیوه تدریس و نوشتن من درباره استراتژی تغییر اساسی ایجاد شود. باعث تعجب من بود که اغلب مدیران، حتی افراد باتجربه آنها در روند فعالیت‌های خود دچار اشتباهات اساسی می‌شدند، آنها آنقدر شیفته سرمایه‌گذاری و ورود به کسب‌وکارهای جدید بودند که برای مثال شرایط سخت رقابتی موجود در بازار را دست‌کم می‌گرفتند و از ارتباط عمیق موجود میان استراتژی و عملکرد خود چشم‌پوشی می‌کردند. همچنین از گفت‌و‌گو بین جلسات کلاس‌ها به مطالب زیادی درمورد محدودیت‌های آنالیز، اهمیت آمادگی برای طراحی مجدد کسب‌و‌کار و مسوولیت‌های درحال پیشرفت مدیریت استراتژیک پی‌بردم.

تمام این آموخته‌ها به نقش استراتژیست به عنوان مفهوم‌بخشی به کسب‌و‌کار، استدلال‌گر و عامل کسب‌وکار اشاره دارد. اهمیت این نقش‌ها و ارتباط عمیق آنها بر این حقیقت تاکید دارد که استراتژی چیزی بیش از فعالیت‌های تحلیلی جدا از هم است. مسلما این تحلیل‌ها فواید خاص خود را دارند؛ اما هیچ‌گاه نمی‌تواند جایگزین تاثیری که استراتژی در جان‌بخشیدن به آنچه یک شرکت هست و انجام می‌دهد، داشته باشد.

استراتژیست در نقش مفهوم‌بخشی به کسب‌وکار

من از مدیران اجرایی خواستم سه کلمه را که پس از شنیدن واژه استراتژی به ذهنشان می‌آید بیان کنند، در پایان مجموعا به ۱۰۹ کلمه رسیدم که در راس آنها کلماتی همچون برنامه‌ریزی، جهت‌گیری و مزیت رقابتی قرار داشت و در سوال از ۲۰۰۰ نفر تنها ۲ نفر از آنها به کلماتی مرتبط با یک مسوولیت انسانی اشاره کردند: رهبری و پیش‌بینی‌کننده و به ذهن هیچ‌یک از آنها استراتژیست خطور نکرد.

کمرنگ جلوه‌دادن ارتباط میان مدیر و استراتژی یا عدم تشخیص آن، دیدگاه خطرناکی بود که چهار سال پیش در نشریه کسب‌وکار در هاروارد و کتاب جدید خودم شروع به اصلاح آن کردم و در مقاله‌های خود به گسترش تفکرات یک استراتژیست پرداختم. تعریف اینکه یک سازمان چیست و چرا و برای چه کسانی اهمیت دارد در قلب وظایف یک مدیر قرار دارد و افرادی که امید به دستیابی به یک دیدگاه استراتژیک دارند باید برای مقابله با این چالش‌های بنیادین آماده باشند.

چه چیز باعث می‌شود تاثیر یک شرکت، بزرگ‌تر از مجموع تاثیر تک‌تک مولفه‌های آن به‌طور جداگانه باشد؟ چه فرآیندهایی باعث ایجاد ارزش افزوده چشمگیر در سازمان‌ها نسبت به عناصر اولیه آنها می‌شود؟ رونالد کوش، برنده جایزه نوبل این پرسش را بهتر مطرح می‌کند: «سوالی که مطرح می‌شود این است که آیا می‌توان به مطالعه عوامل تعیین‌کننده اندازه شرکت‌ها پرداخت؟ و چرا موسسان شرکت‌ها حاضر نیستند حتی یک معامله بیشتر یا کمتر از مقدار خاصی انجام دهند؟» مانند این سوالات می‌توان مسائل دیگری را نیز مطرح کرد، مثلا اینکه آیا عوامل مشخصی توجیه‌کننده وجود شرکت‌های پیچیده هستند؟ اگر چنین است چرا بازار نمی‌تواند خود مراقبت از معاملات را در دست گیرد؟ اگر عوامل دیگری در این راستا موثر است واقعا آنها چه چیز‌هایی هستند؟

در سه دهه‌ اخیر اگرچه استراتژی تبدیل به یک علم شده است، اما این سوالات اساسی به حاشیه رانده‌ شده‌اند. این وظیفه مدیر است که به عنوان استراتژیست هویت شرکت را بسازد، کسی که می‌گوید «این هدف ماست نه چیز دیگری، این موقعیتی است که ما می‌خواهیم به آن دست‌یابیم و به این دلیل است که مشتریان ما جهان با مارا به جهان بدون ما ترجیح می‌دهند.» و این باعث می‌شود که یک شرکت در داخل و خارج از خود با روش‌های معنی‌داری همراه شود و در پایان نیز این مدیر است که مسوولیت تمام انتخاب‌ها را برعهده دارد.

استراتژیست به‌عنوان استدلال گر کسب وکار

مدیرانی که اعتماد‌به‌نفس کافی برای راهبری شرکت خود در جهت نوین دارند به‌طور گسترده مورد تحسین سایرین قرار می‌گیرند. اعتمادبه‌نفس بخش کلیدی در استراتژی و رهبری محسوب می‌شود، اما کاملا این امکان وجود دارد که مدیران دچار اعتماد‌به‌نفس بیش از اندازه،خود‌رأیی شوند به‌گونه‌ای که بسیاری از مدیران و کارآفرینان خود را تنها حل‌کننده موفق مشکلات به‌صورت عملگرا می‌دانند.

من این رفتار را در میان مدیران ارشد کلاس مشاهده کردم. در این سال‌ها تعدادی از شرکت‌های بسیار تحسین‌شده از‌جمله صنایع برلینگتون، غذاهای بئاتریس و... سعی می‌کردند در کسب‌وکار خود به ثروت دست یابند. این کار به‌طور سنتی از طریق هزینه‌های حمل‌و‌نقل بالا، بهره‌وری پایین، رشد آهسته و بازده کم میسر می‌شد، برای مثال در اواسط دهه ۱۹۸۰، تعداد ۲۵۰۰ تولیدکننده باهم رقابت می‌کردند در حالی که ۸۰ درصد از کل فروش توسط ۴۰۰ تولیدکننده بزرگ آنها تامین می‌شد. در میان شرکت‌ها رقابت بسیاری برای جذب پول مشتریان به‌سمت خود وجود دارد، در این مسیر رقیبان به‌سرعت در مسیر نوآوری و ارائه طرح‌های جدید متوقف می‌شوند و صنعت با ناکارآمدی و تنوع شدید محصولات مواجه می‌شود که باعث نارضایتی مشتریان است. نتایج یک تحقیق نشان می‌دهد که بسیاری از نوجوانان نمی‌توانند نام تجاری یک مبلمان‌را بیان کنند؛ چراکه این صنعت تبلیغات کمی در این راستا انجام می‌دهد.

با بیان کردن این چالش‌ها در کلاس، مدیرانی که برای حل آنها انرژی می‌گرفتند دوبرابر بیشتر از افرادی بودند که ناامید شده و در ادامه مسیرشان با تردید مواجه می‌شدند. در نتیجه این آموزش‌ها اکثر مدیران به این نتیجه رسیدند که چالش‌ها و به تبع آن فرصت‌هایی در مسیرشان وجود دارد که باید آنها را باموفقیت پشت سر گذارند؛ چراکه اگر این کسب‌و‌کار ساده‌ای بود قبلا فرد دیگری آن را تصاحب می‌کرد و این فرصتی است که کمال، پول و نظم را برای صنعتی آشفته و بی‌نظم به ارمغان آوریم. همانگونه که در بالا ذکر شد در این سال‌ها اکثر دانشجویان من با امیدهایی بزرگ به موفقیت و با هدف ایجاد تغییرات اساسی در صنعت به تزریق مدیریت حرفه‌ای به کسب‌و‌کار خود پرداختند.

ممکن است امروز بسیاری از این افراد از کسب‌وکارهای خود خارج شده‌باشند، اما سرگذشت آنها یادآور این است که نیروهای رقابتی در صنعت، تعیین‌کننده برخی(و شاید اکثر) عملکرد شرکت‌ها هستند. و هر شرکت به‌تنهایی نمی‌تواند تاثیری بر این نیروها داشته‌باشد بلکه واقعیتی است که باید با آن کناربیاید. البته این چیزی نیست که یک کمپانی هیچ‌گاه نتواند آن‌را تغییر دهد، اما در اکثر مواقع کار بسیار دشواری است. استراتژیست باید این نیروهارا بشناسد و اینکه هریک از این نیروها چگونه بر حوزه فعالیت شرکت تاثیرگذار است. آنها باید بتوانند احتمال شکوفایی و موفقیت طرح خود را برای مواجهه با این شرایط با دقت بالا محاسبه کنند. اینکه شما یک ویژگی متمایز داشته باشید در صنعت بسیار مهم است. مثلا در صنعت مبلمان که بیشتر تحت تاثیر مد است تا عملکرد، چالش اساسی کشف یک مزیت است که برای مقابله با نیروهای رقابتی غیرجذاب در صنعت به اندازه کافی قوی باشد. IKEA این کار را انجام داد و اما نه با نادیده گرفتن نیروهای رقابتی بلکه او با ارائه مدل جدید اقتصادی در صنعت مبلمان، برای خود جایگاه اختصاص‌یافته‌ای در این صنعت فراهم کرد.

یک مدیر وظیفه دارد به عنوان یک اصلاح‌کننده، در عین عملکرد اشتباه اکثر اطرافیانش، راه درست را تشخیص دهد و به آن عمل کند، حتی اگر یک استراتژی جسورانه برای تغییر در نیروهای صنعت تغییر خاصی در آنها ایجاد نکند. در طی بررسی‌های خود به مدیرانی برخوردم که نیروهای رقابتی را تایید کرده و و درباره آنها دیدگاه‌های سطح بالا نیز ارائه می‌دهند، اما به سرعت به اجرای برنامه‌های پیشین خود ادامه می‌دهند بدون اینکه مستقیما با پیامدهای این نیروها برخورد داشته‌باشند. برنامه‌ریزی استراتژیک در واقع رویارویی کاملا صریح با واقعیات موجود است.

استراتژیست به‌عنوان یک فرد عملگرا

یک استراتژی بزرگ در کوتاه‌مدت یک ایده بلندپروازانه نیست بلکه پلی است میان اقتصاد بازار، تفکر مرکزی کسب‌وکار و عملکرد که این پل باید بر پایه وضوح و واقع‌گرایی بنا شود و باید با نوعی حساسیت در نحوه عملکرد همراه باشد. هر سال در ابتدای ترم این بحث در گروه دانشجویان مطرح می‌شود که کدامیک اهمیت بیشتری دارد: استراتژی یا عملکرد. در دیدگاه من این تقسیم‌بندی دوگانه کار اشتباهی است، اما ترجیح می‌دهم آنها در این‌باره به بحث بپردازند و در خلال آن به اشتباهات خود پی‌برند.

من معمولا در پایان ترم، زمانی‌که درباره Domenico De Sole صحبت می‌کنیم به این سوال باز می‌گردیم، او فردی است که با گروه Gucci مد لباس در ایتالیا را در انحصار خود دارد.De Sole یک وکیل مالیاتی بود که در سال ۱۹۹۵ برای سروسامان دادن به کارهای این شرکت وارد آن شد، در سال‌هایی که این شرکت با کاهش شدید فروش و زیان روبه‌رو شده‌بود و به دلیل مجوزهای بدون حسابی که با نام Gucci گرفته شده‌بود، آرم قرمز و سبز آن بر تمام محصولات دیده می‌شد از کفش‌های ورزشی گرفته تا کیف‌های کوچکی که برای نگهداری کارت‌های بازی از آنها استفاده می‌شد. در واقع بیش از ۲۲۰۰۰ محصول متفاوت با این نام تجاری در بازار حضور داشت و باعث بی‌اعتباری کامل این نام تجاری شده‌بود.

De Sole کار خود را با دعوت از تمام مدیران Gucci در سراسر جهان برای شرکت در جلسه‌ای در فلورانس دعوت کرد و به‌جای اینکه به آنها بگوید Gucci باید چگونه باشد، از آنها خواست به‌طور دقیق به تحقیق در کسب‌و‌کار بپردازند و به او بگویند چه محصولاتی از این نام تجاری در بازار با فروش خوبی مواجه بوده؟ در واقع او می‌خواست به این سوال بر اساس تجربه و داده‌های موجود پاسخ داده‌شود نه براساس شهود و فلسفه.

De Sole به همراه تیم خود به‌ویژه تام فورد‌ مدیر بخش طراحی‌ با تاکید بر شواهد موجود به این نتیجه رسیدند که باید اطلاعات و موقعیت‌هایی را دنبال کنند که شرکت را در نیمه بالایی بازار طراحی محصولات قرار دهد یعنی ارائه کالاهای لوکس برای تمام اقشار. به‌عنوان مکمل کالاهای چرمی که جزو محصولات ثابت آنها محسوب می‌شد، فورد سالانه به ارائه مدل‌های لباس جدید و مد روز پرداخت و تمرکز بر ارائه اصل و مطابق سلیقه مردم هر دوره، باعث شد جهانیان کیف‌های جعلی و دستمال توالت‌هایی را که با مارک Gucci به فروش می‌رسید را فراموش کنند و هویتی جدید و جذاب را برای این نام تجاری به ارمغان آورد به‌گونه‌ای که مشتریان جدید را به شعبه‌های خود جذب کند و با رغبت به خرید کیف‌های دستی با این مارک بپردازند. برای حمایت بیشتر از این نام تجاری De Sole و تیمش هزینه‌های تبلیغات را دوچندان کردند، فروشگاه‌های خود را مدرن کردند و روش‌های سرویس‌دهی به مشتریان را به‌روز کردند. عامل مهم دیگر در راستای موفقیت این استراتژی، زنجیره عرضه در Gucci بود که De Sole شخصا به پشتیبانی مالی و فنی از ۲۵ نفر از بهترین تامین‌کننده‌ها پرداخت و از این طریق هزینه‌ها کاهش و انعطاف‌پذیری افزایش یافت. در واقع تمام کارهایی که فورد و De Sole انجام دادند کاملا هماهنگ و به‌هم‌پیوسته بودند و وجود هردوی آنها در تمام مراحل لازم و تقویت‌کننده یکدیگر بود و آنها را به سمت ارائه محصولاتی با کیفیت بالا، پیشتاز در مد و باارزش هدایت‌کرد.

وقتی در پایان این جلسه کلاس از مدیران می‌پرسم که «در این داستان کجا استراتژی به پایان رسید و اجرا آغاز شد؟» پاسخ مشخصی وجود ندارد و این‌گونه نیز باید باشد. به‌واقع چه چیز ایده‌آل‌تر از این است که یک استراتژی بدون هیچ‌گونه ناهمواری منجر به عملکرد گردد. پس از کار با صدها سازمان دریافته‌ام چقدر کمیاب‌اند سازمان‌هایی با سیستم‌های دقیق که به مقصد رسیده‌اند. شما و هر مدیری باید از خود بپرسید آیا من هم‌چنین سیستمی دارم و اگر نداشتید مسوولیت ساخت آن‌را برعهده بگیرید. تنها راهی که از طریق آن یک سازمان می‌تواند در کوتاه‌مدت به اهدافش برسد این است که استراتژیست‌های آن بتوانند مانند افراد عملگرا فکرکنند.

کار بی‌پایان

دستیابی به حرکت استراتژیک و حفظ آن چالشی است که یک سازمان و رهبران آن در تمام روزهای حضورشان با آن مواجه هستند. گاهی روبه‌رو شدن با این موقعیت‌های غیرقابل‌اجتناب باعث تجلی بصیرتی در فرد می‌شود که راه‌های جدید در طراحی اهداف و شناخت پتانسیل‌های شرکت را بر او می‌گشاید. گاهی به اجرا درآوردن طرح‌های جدید به منظور تجدید ساختار در یک کسب‌و‌کار می‌تواند بسیار پیچیده باشد به‌ویژه در مواردی که شرکت شامل مجموعه‌ای از کسب‌و‌کارهای پیچیده است، با این حال بیشتر افراد که در این راستا اقدام کرده‌اند معتقدند که این تجربه‌ها از فرصت‌های فوق‌العاده در زندگی آنها بوده‌است و گاهی از آن به‌عنوان تولد یا پیدایش دوباره کسب‌و‌کار یاد می‌کنند.