مدیریت استعداد، استراتژی برنده یک سازمان

مترجم: مریم بیدمشگی پور

منبع: Oracle

مدیریت استعداد در ابعاد وسیع آن به عنوان پروسه‌ای ظریف و مداوم که به طور نظام‌مند قادر به تشخیص، ارزیابی، توسعه و ابقای استعداد‌های یک سازمان برای رسیدن به اهداف تجاری حال و آینده آن است، تعریف می‌شود. به دیگر سخن، مدیریت استعداد به آن معنی است که افراد مناسب را با مهارت‌های مناسب در زمان صحیح در مکان صحیح قرار دهیم . مدیریت استعداد بلافاصله پس از اینکه استخدام کنندگان، افراد دارای پتانسیل را به استخدام سازمان درآورند آغاز شده و با نگهداری فرد در سازمان به عنوان عضوی از آن ادامه می‌یابد.

چرا کارفرمایان نیاز دارند تا استراتژی مدیریت استعداد را تدوین کنند؟

‌ نخست اینکه استعداد و رهبری همچنان به عنوان ویژگی کمیاب برای سازمان‌ها به شمار می‌روند و همچنان تعداد کارمندان و رهبران واجد شرایطی که به بازار کار وارد می‌شوند تا جای افراد قبلی را که بازنشسته می‌شوند بگیرند به مرور کاهش می‌یابد. از این رو مزیت رقابتی که این عوامل می‌توانند برای سازمان ایجاد نمایند توسط دیگر سازمان‌ها قابل تقلید نیست. از این رو در دنیای پررقابت فعلی دستیابی به استعدادی منحصر به‌فرد برای ادامه حیات سازمان در شرایط عادی و بحران کارآمد است.

‌ دوم اینکه فعالیت‌های مدیریت استعدادی که در قرن بیستم انجام می‌شد باید برای همگام ماندن با تغییرات جهان تجارت در قرن بیست و یک مورد بازنگری قرار گیرد. Peter Capelli استاد مدیریت در دانشگاه Pensylvania بیان می‌دارد که: شما درگذشته نیازی نداشتید تا تغییرات را در پایان سال اعمال کنید. ولی امروزه نوع تقاضاها ممکن است حتی در طی یکسال نیز تغییر کند. امروز دامنه اختیارات و مسوولیت‌ها به جای سیستم‌های مختلف به دست افراد سپرده شده است و انتقال مسوولیت‌ها در سازمان بسیار اتفاق می‌افتد.

‌ نکته آخر اینکه روش مدیریت استعداد می‌تواند باعث تغییر روند کاری سازمان شما شود. چرا که سهامداران ارتباط میان نگه‌داشتن بهترین استعداد‌ها و دستیابی به نتایج دلخواه را می‌دانند. همانطور که موسسه سرمایه انسانی جهانی اشاره می‌کند: امروزه تعداد بیشتری از تحلیلگران سرمایه‌گذاری و مدیران بنگاه‌ها تقاضا دارند تا در مورد دسترسی به اطلاعات و انواع فرصت‌های توسعه برای استعدادهای فوق العاده آگاهی پیدا کنند.

رابطه مدیریت استعداد و

بازده بهتر سهامداران

مدیریت استعداد یک استراتژی تجاری موفق برای سازمان‌هایی است که آن را به عنوان تعهدی بلندمدت برای خود تصور دارند.

با توجه به واقعیات فضای اقتصادی پس از سال ۲۰۰۸، مدیران اجرایی یک بنگاه حرفه‌ای آموزش و رهبری عنوان کردندکه استراتژی‌های مدیریتی در تعریف خود باید به طور بلندمدت برنامه‌ریزی شوند و تاکید کردند: تمرکز رهبران استعداد باید افقی فراتر از بقای سازمان خود را مد نظر قرار دهد و این هدف تنها توسط گروه رهبری قدرتمند و دارای نفوذ حاصل خواهد شد.

علاوه برآن، کارفرمایانی که تعهدات خود را به طور مداوم نسبت به سرمایه‌گذاری بلندمدت در مدیریت استعداد بازنگری می‌کنند، اما تعیین نرخ بازده سرمایه یک نیاز اساسی است و فاکتور مدیریت استعداد سهم بسزایی در آن دارد. می‌توانند تمامی آنچه را نیاز دارند تا حضور خود را درمیان بهترین استعدادهای موجود در بازار پررنگ نمایند در اختیار داشته باشند.

Frauenheim مدیر منابع انسانی شرکت کاترپیلاردر مقاله خود در مورد مدیریت استعداد بیان می‌دارد: ما در سال جاری سرمایه‌گذاری به مبلغ ۵/۱ میلیارد دلار برروی تحقیق و توسعه انجام دادیم. بنابراین می‌دانیم که باید مجموعه شایسته‌ای از مهندسان را در سال‌های خوب و در سال‌های بحران در اختیار داشته باشیم. از این رو بسیار تاکید داریم تا این روند را ادامه دهیم.

شواهد متقنی وجود دارد که نشان می‌دهد ارتباط تنگاتنگی بین فعالیت‌های مهم استعداد و بازده‌های بهتر سهامداران وجود دارد. برخی از بهترین شواهد توسط بنگاه مشاوره استراتژیک

Hackett Group جمع‌آوری شده‌اند که حمایت‌کننده استراتژی موجود برای توسعه و نگهداری نیروی انسانی می‌باشد.

تحقیقات آنها نشان می‌دهد: بنگاه‌هایی که مدیریت استعداد را با حمایت رده‌های بالای مدیریتی انجام می‌دهند و برای آن سرمایه قابل توجهی اختصاص می‌دهند، توانستند از بنگاه‌های معمولی در چهار بعد استاندارد مالی پیشی بگیرند. آنها توانسنتد EBITDA (درآمد قبل از محاسبه سود، مالیات‌ها، استهلاک و افت بها ) را به ۲/۱۶ درصد در برابر ۱/۱۴ درصد برای بنگاه‌های عادی برسانند. به طور میانگین، اجرا کنندگان مدیریت استعداد توانستند به طور سالانه ۲۴۷ میلیون دلار را از طریق ۲۲ درصد بهبود در حاشیه سود خالص خود، ۹۲۲ میلیون دلار از طریق ۴۰ درصد بهبود در بازده دارایی و ۳۴۰ میلیون دلار از طریق ۲۷ درصد بهبود دردارایی کسب کنند.

اهمیت مدیریت استعداد کاملا واضح است و این نتایج به اهمیت بررسی توانایی برای جذب و ابقای افراد مستعد و ارزش سرمایه‌گذاری بلند مدت می‌پردازد.

وجه مشترک مثال‌های زیر چیست؟

‌ یک خرده فروش معتبر تعداد فروشگاه‌های خود را دو برابر کرده و تمایل دارد بداند آیا این کار موجب افزایش مشتری و افزایش درآمد می‌شود.

‌ یک خط هوایی در حال رشد، برنامه پروازی خود را در جست‌وجوی سهم بازار بیشتر افزایش داده و می‌خواهد بداند آیا تعداد مسافران بیشتری در اثر تغییر، این خط هوایی را انتخاب می‌کنند یا خیر.

‌یک فروشگاه زنجیره‌ای بزرگ پیش‌غذاهای رایگان به همراه شام سرو می‌کند و می‌خواهد بررسی کند آیا این سرمایه‌گذاری باعث افزایش درآمد و صرف هزینه بیشتر توسط هر مشتری در هر بار مراجعه می‌شود یا خیر.

پاسخ: سازمان‌های موفق همواره تاثیرگذاری کلیه استراتژی هایشان را در نظر می‌گیرند.

در هر نمونه معیارهایی وجود دارد مانند: سیستم‌اندازه گیری‌ که کاملا برای آن مورد خاص، منحصر به‌فرد است تا بتواند بازده سرمایه‌گذاری را تعیین کند. برخی از سازمان‌ها معیارهای مشخص خود را دارند که با فرهنگ سازمانی آنها مطابقت دارد.

Nacy R.Lockwood یک مقاله در مجله منابع انسانی دارد که در آن عنوان می‌کند: به عنوان مثال شرکت Pfizer سه هدف اصلی مدیریت استعداد را تدوین کرد که عبارتند از: قدرت گروه رهبری،‌ نیرومند سازی پروسه مدیریت استعداد و توسعه ارزش‌ها و خطوط فکری متمرکز بر استعداد.

یکی از این معیارها که به بررسی نیرومند سازی پروسه مدیریت استعداد می‌پردازد درصد افراد مستعدی است که مناصب کلیدی را در اختیار دارند و هریک برنامه‌های توسعه یافته فردی خودشان را دارند.

این معیارها در حقیقت به شما کمک می‌کنند تا به میزان موفقیت برنامه خود پی ببرید، بازده سرمایه خود را توجیه کنید و بتوانید از این طریق اطلاعات را به رده سوم مدیریتی خود در سازمان اعلام کنید.

اندازه گیری موفقیت مدیریت استعداد هیچ استثنایی ندارد. معیارهای استاندارد مدیریت استعداد که سرمایه‌گذاری‌ها را به سرمایه انسانی مربوط می‌سازد و از نظر مالی عملکردی را رقم خواهند زد که برای دیگر رقبا غیر قابل تقلید است، می‌تواند شامل موارد زیر باشد:

۱. نرخ ابقای استعداد به‌صورت کلی

۲. هزینه استخدام استعداد

۳. زمانی که برای استخدام استعداد مورد نیاز است.

۴. نرخ میانگین ماندن استخدام شدگان جدید در سازمان

۵. زمان تولید به‌ازای هر کارمند تمام وقت

۶. درآمد حاصل از هر کارمند تمام وقت

۷. تاثیر نرخ زیان عمدی و غیرعمدی هر کارمند بر درآمد

۸. آمار تنوع کارمندان

۹. تعداد مناصب ارشد و عمق توانایی‌های آنها

۱۰. تعداد ترفیع‌های داده شده در سازمان

چگونه یک استراتژی مدیریت استعداد را برنامه ریزی و اجرا کنیم

سازمان‌های موفق از نیازهای مدیریت استعداد خویش آگاهی دارند، چراکه آنها اقدام به طراحی و اجرای استراتژی مدیریت استعدادی نموده‌اند که برای سازمانشان ماندنی است. در زیر به برخی از روش‌هایی که رهبران منابع انسانی می‌توانند برای برنامه ریزی و اجرای استراتژی مدیریت استعداد از آن استفاده کنند، می‌پردازیم:

۱. رهبران عالی رتبه خود، از جمله مدیر اجرایی‌تان را در این کار دخیل کنید. توضیح دهید که چرا سازمان شما نیاز به استراتژی مدیریت استعداد دارد، دورنمای کلی اهداف خود را ترسیم نمایید، به رهبران خود بگویید که چگونه موفقیت را ارزیابی خواهید کرد و حمایت همه جانبه آنها را طلب نمایید.

۲. برای سازمان خود یک رهبر استعداد منصوب کنید. یک فرد ارشد را برای توسعه و به روزرسانی مداوم و پشتیبانی از استراتژی مدیریت استعداد سازمان خود به کار گمارید.

۳. مناصب کلیدی و توانایی‌های مورد نیاز را بررسی کنید. این کار به شما کمک می‌کند تا خطوط کلی استعداد مورد نیاز خود را بشناسید و بتوانید با بررسی استعدادهای موجود به اهداف فعلی خود برسید.

۴. نیازهای آینده را بررسی نمایید. مدیریت استعداد برای آینده را در جلسات برنامه ریزی استراتژیک خود تعیین کنید.

۵. از اتوماسیون برای بهبود مراحل انجام کار و بهبود روند آن استفاده کنید. برنامه‌های خود را با استفاده از تکنولوژی پوشش دهید،ولی توقع نداشته باشید تکنولوژی مبدا تصمیم‌گیری شما باشد.

۶. معیارهای مناسب را برای‌اندازه‌گیری موفقیت تعیین کنید. به طور منظم به ارائه نتایج با رهبران عالی‌رتبه سازمان خود بپردازید و از آنها بخواهید پیشنهادهای خود را برای بهبود کار ارائه کنند.

۷. استراتژی مدیریت استعداد خود را با حمایت همه جانبه مدیر اجرایی تان عملیاتی کنید. از مدیر اجرایی تان بخواهید تا شخصا استراتژی مدیریت استعداد سازمان را اعلام کند. این کار اهمیت برنامه‌ریزی استراتژیک مدیریت استعداد را مشخص کرده و همه افراد سازمان از آن مطلع می‌شوند.

سازمان‌ها به طور فزاینده‌ای به تکنولوژی و پروسه‌های وابسته به تکنولوژی برای کمک به حداکثر رساندن منافعی که قرار است از برنامه‌های مدیریت استعدادشان حاصل شود گرایش پیدا کرده‌اند. نتایج تحقیق Watson Wyatt در سال ۲۰۰۹ نشان داد تعداد زیادی از بنگاه‌هایی که برنامه ریزی خود را به سمت پروسه‌های مدیریت استعداد جهت دهی کرده بودند، سود

برده‌اند. سوال اصلی برای این بنگاه‌ها و دیگر سازمان‌هایی مانند آنها این است که تمایل دارند چگونه به این اهداف دست یابند. سازمان‌ها می‌توانند استراتژی مدیریت استعداد خود را به واسطه ساخت، کارمند یابی، نگهداری و به روزرسانی سیستم‌های موجود حمایت کرده یا اینکه می‌توانند توسط برون سپاری به شرکت‌های خدماتی که هزینه IT را کم می‌کنند و در عین حال تاثیرات اجرایی آن را افزایش می‌دهند این کار را انجام دهند.

مدیریت استعداد درآینده

با توجه به توسعه تکنولوژی می‌توان پیش بینی تقریبی از آنچه ممکن است در دو تا سه سال آینده رخ دهد داشته باشیم. به نظر می‌رسد مدیریت استعداد در سال‌های آینده بر چهار ستون زیر استوار خواهد بود:

مجموعه استعدادهای دیجیتالی جهانی: پیشرفت در شبکه‌های اجتماعی باعث می‌شود دسترسی آسان تری به منابع استعداد و مجموعه کاندیداهای غیرفعال داشته باشیم.

تکنولوژی به شرکت‌ها این فرصت را می‌دهد تا به شبکه‌های اجتماعی دسترسی داشته و به گسترش فایل‌های دیجیتالی خود بپردازند و نیز موجب می‌شود تا کاندیداهای غیرفعال (که در حال حاضر به دنبال جست‌وجوی فرصت استخدامی نیستند) در اختیار استخدام‌کنندگان قرار

گیرد.

ایده‌هایی برای جانشین پروری: برنامه‌ریزی جانشین پروری به مکانیزه نمودن پیشنهادها برای برنامه‌های جهانی جانشین پروری به واسطه در هم آمیختن مجموعه استعداد جهانی دیجیتالی با مناصبی که به طور داخلی مشخص شده‌اند می‌پردازد. تمایلات فردی و پرونده‌ها به جانشین پروری و توسعه شغلی این امکان را می‌دهد تا به طور خودکار به سمت جذب افراد حرکت کنند. آموزش ضمن خدمت، تربیت و سیستم‌های کاری دوستانه باعث می‌شود تا همیاری بیشتری برای برنامه‌ریزی مسیر با استفاده از مجازی سازی و شبکه‌های اجتماعی به جای مشاوره‌ رو در روی فردی داشته باشیم.

ایده‌های رشد: شبیه‌سازی و بازی‌های دیجیتالی برای توسعه نیروی کار مورد استفاده قرار می‌گیرند و مدیریت عملکرد براساس دیدگاه‌های روزمره خواهد بود. در عوض آن کاربران بازخوردهای پیوسته‌ای از سیستم کاری که بر کار آنها نظارت می‌کند را دریافت می‌دارند. سیستم‌های توسعه از این اطلاعات برای تولید پیشنهاد به منظور پیشبرد یا تصحیح فعالیت‌ها استفاده می‌کنند و با ابزاری مانند

Microsoft ESO شرکت‌ها از شبیه سازی برای کمک به توسعه مهارت‌ها سود می‌برند.

هماهنگی مدیریت استعداد و تجارت: با هماهنگ سازی تجارت و استراتژی‌های مدیریت استعداد وسیستم‌ها سازمان‌ها می‌توانند فاصله میان مدیریت استعداد و سیستم‌های تجاری را از بین ببرند. ابزار مناسب‌تر می‌توانند نیازهای استعدادی را براساس نوسانات تقاضاهای تجاری برآورده سازند. نیازهای استعدادی به‌صورت خودکار تشخیص داده شده و گزارش می‌شود.

نکاتی که باید در اجرای مدیریت استعداد در نظر گرفته شود:

۱‌ - هر کارفرمایی باید به اهمیت مدیریت استعداد واقف بوده و استراتژی مناسب را برای ترغیب و نگهداشتن استعدادی که برای موفقیت سازمان مورد نیاز است تدوین نماید.

۲‌ - سازمان‌ها می‌توانند به مزیت‌های رقابتی با استفاده از دخالت فعال مدیریت استعداد، سیستم‌های پرداخت و مدیریت یادگیری، جانشین پروری و نیز همکاری فعال با شبکه‌های اجتماعی دست یابند.

۳‌ - مانند هر استراتژی دیگری که نیاز به سرمایه‌گذاری زمانی، مالی و دیگر منابع دارد باید بتوانید به‌اندازه گیری موفقیت مدیریت استعداد خود با معیارهایی که از نظر استراتژیک مربوط به سازمان شما هستند بپردازید.

۴‌ - مدیریت استعداد یک سفر مداوم یا یک پروسه کاری است و نه یک هدف ایستای تجاری. فشاری که از جانب رقبای شما وارد می‌شود و نیز تغییرات سریع در بازار جهانی به طور پیوسته به ایجاد تغییر پرداخته و نیازمند توجه مداوم شما در دراز مدت است.

۵‌ - سازمان‌ها باید از تکنولوژی‌های مدیریت استعداد برای تدوین مسیر دستیابی به آن استفاده نمایند ولی وابستگی کاملی به آنها برای اتخاذ تصمیمات مدیریتی نداشته باشند.

۶‌ - ابزاری که به مکانیزه کردن و ادغام جنبه‌های اجرایی مدیریت استعداد در اجرای تصمیمات می‌پردازند باعث می‌شوند تا این پروسه‌ها به طور مستقیم و مکانیزه به رده‌های مدیریتی سازمان اطلاع‌رسانی شود.