مترجم: شادی درویش

کوچک‌سازی ... مناسب‌سازی، تعدیل نیروها یا تنظیم نیروی کار، هرچه که نامش باشد، در حقیقت مشکل‌ترین مساله‌ای است که مدیران در عرصه‌های مختلف با آن رو‌به‌رو می‌شوند. کوچک‌سازی دو مشکل اساسی را در‌بر‌می‌گیرد؛ اولین مشکل این است که این دوره‌ برای همه چه مدیران و چه کارمندان اضطراب به همراه دارد که باید این دوره را در جایی که کوچک‌سازی اعلام می‌شود و افراد از آن مطلع می‌شوند، پشت‌سر‌بگذارند. با اینکه این دوره کوتاه مدت است، اما بیشترین استرس را در پی دارد که می‌تواند شرایط را حادتر کند.

مشکل مهم دوم که در بازه‌ای بلند مدت‌تر نسبت به مشکل اول رخ می‌دهد، مساله کسانی است که باقی می‌مانند. مدیران باید به طریقی با کسانی که از پروسه کوچک‌سازی باقی مانده‌اند رو‌به‌‌رو شوند و آنها را از اندوه، خشم و روحیه از دست رفته پس از این اتفاقات مهم و تکان‌دهنده سازمانی رهایی دهند. در واقع، آنهایی که باقی می‌مانند افراد تعیین‌کننده دراتفاقات آتی سازمان خواهند بود، اما در اینجا به بررسی موارد بلند مدت اشاره می‌کنیم.

هفته‌های اول

در هفته‌های اول بعد از کوچک‌سازی، حتی کسانی که هنوز شاغل هستند با مسائل سخت زیادی رو‌به‌رو خواهند شد. غم، عصبانیت، احساس خیانت و افسردگی واکنش‌های معمول این دوران است، اما مساله مهم اینجا است که وقتی افراد احساسات خود را از طریق حرف زدن با یکدیگر بروز می‌دهند، میزان تولید کاهش می‌یابد؛ سازمان‌دهی این امر به طور مستقیم به مدیر یا رهبر سازمان بر‌می‌گردد که تا چه حد در گذر از این مرحله به کارمندان خود کمک می‌کند و پاسخگوی واکنش‌های اولیه آنها است. طی این مدت، آنچه مهم است این است که کارمندان نباید از جانب رییس سازمان تحت فشار قرار گیرند، چه در مورد افزایش تولید و چه در مورد ابراز احساساتشان در رابطه با تغییرات پیش آمده. بعضی افراد خواهان صحبت هستند ولی بقیه ممکن است تمایلی به این کار نداشته باشند. برخی ممکن است سخت تر از قبل کار کنند و برخی دیگر ممکن است تمایل به کار بیشتر نداشته‌باشند. وظیفه رهبر در این شرایط بحرانی این است که هم در جلسات گروهی و هم در جلسات فردی، محترمانه در مورد واکنش‌های اولیه‌شان به آنها کمک کند؛ اما مساله مهم در اینجا نحوه کمک به آنها است. بهترین کمک گوش دادن به درد‌دل‌های آنها است که کلیدی راهگشا است. لازم است سوالاتی از آنان پرسیده و تا حد ممکن نظری درباره موضوعات پیش آمده مطرح نشود، بنابراین مدیر باید با نشان دادن علاقه و پیگیری، کارمندان را در مسیر اصلاح اعتماد سلب شده‌شان که نتیجه کوچک‌سازی است همراهی کنند.

به علاوه در این دوره، مدیر باید احساسات خود را تحت کنترل در آورد؛ چرا که توانایی مدیریت گروهی کارمندان طی این دوره، به شدت به سلامتی فیزیکی و روحی مدیر بستگی دارد. اگرچه امکان دارد شرکت در این موضوعات اثرات ناخوشایندی در روحیه مدیر داشته باشد، کنار کشیدن مدیر در این بحبوحه نتایج جبران‌ناپذیر بدی در سیستم القا خواهد‌کرد. صحبت با همکاران خارج از مجموعه یا حداقل تخلیه احساسات پیش شخصی خارج از سازمان ایده بسیار خوبی برای این مشکل است.

عادی‌سازی

شوک اولیه کوچک سازی به احتمال زیاد برای مدتی زیاد باقی می‌ماند، این مدت قطعا بیشتر از دو هفته به طول می‌انجامد، اما این سیستم کاری، اهدافی برای خدمت‌رسانی دارد، در نتیجه در بعضی مواقع نیاز است تا با آن کنار آمده شود و شرایط به حالت عادی بازگردانده شود. برای مدیران مشکل است که زمان مشخص و دقیق عادی شدن کار‌و‌کسب را طبق حالت عادی گذشته تعیین کنند. اگر این کار خیلی زود انجام گیرد، کارکنان از مسیر بازگشت به حالت اولیه منحرف و عصبانی می‌شوند و اگر خیلی دیر انجام شود مشکلات عدیده دیگری به‌ دنبال خواهد داشت. بهترین کار این است که عادی سازی به آهستگی و با آرامش انجام گیرد.

نکته دیگر این است که شرایط سازمان زمانی بهتر می‌شود که مقابله با مشکلات پیش آمده از کوچک‌سازی، آغاز گردد. باید توجه داشت که هر تغییری در کارکنان منجر به ایجاد چالش‌های جدیدی خواهد شد که بعضا اغتشاش و هرج‌و‌مرج در رابطه با نحوه انجام کار را به همراه خواهد داشت. در این شرایط، هرج و مرج باید کم شود که این کاهش استرس و بی‌نظمی به معنای تصریح کردن نگرانی‌هایی است که کارکنان در مورد نحوه انجام کار دارند و همچنین در ارتباط با حل کردن مشکلات مربوطه وجود دارد. هرچه این اغتشاش بیشتر به طول بیانجامد، احتمال وجود تاثیرات دائمی بر سلامت و روحیه سازمانی بیشتر خواهد بود.

پیشنهاد مناسب برای این دوره، برگزاری جلسات حل مشکل و بحث‌های فردی است که باید همه کارکنان در بحث شرکت کنند و بدانند که برای برنامه‌های آتی چه باید بکنند. اگرچه احساسات کارمندان در این دوره مهم است، آنها باید به کار خود باز‌گردند. مدیر باید با پیدا‌کردن آگاهی از تغییرات حاصله، یک جو ثابت را به وجود بیاورد که برای بهبودی اوضاع افراد در سازمان ضروری است.

آینده نگری

همان‌طورکه گفته شد، اولین مرحله سازگاری با کوچک‌سازی، مقابله با احساسات کسانی است که باقی می‌مانند. دومین بخش، تمرکز روی روبه‌رو شدن با مشکلاتی است که از تغییرات

پیش آمده ناشی می‌شوند و سومین گام رو‌به‌رو شدن با آینده اتفاقات پیش‌آمده است. افراد باید نسبت به آینده کاری خود و آنچه در تلاشند تا به آن برسند دیدی مشخص داشته باشند. آینده‌نگری برای افرادی است که در تلاشند تا دیدی از سازمان، اهداف و ارزش‌ها به وجود آورند. پروسه آینده‌نگری یک پروسه گروهی است و می‌تواند برنامه‌ریزی استراتژیک، بازنگری در اولویت‌ها، برنامه‌ریزی عملیاتی و مرور بر نقش‌ها و ماموریت‌ها را در‌بر‌گیرد. با انجام موارد فوق، حس آینده‌ای که اتفاقات مثبت و هیجان‌انگیز را به همراه دارد بر‌انگیخته می‌شود. سازمان‌هایی که کارکنانی را از دست داده‌اند باید این حس را داشته باشند؛ اگر می‌خواهند که باز به شرایط اولیه خود باز‌گردند.

هدایت کارکنان در کوچک‌سازی نیازمند رهبری است تا قضاوت و تصمیم‌گیری را انجام دهد. وظیفه پیچیده‌ای است که رهبری آگاه می‌طلبد تا واکنش‌های طبیعی کسانی را که باقی می‌مانند، شناسایی و زمان درست حرکت سازمان از واکنش‌های احساسی به وضعیت منطقی را تعیین کند. عواقب مدیریت غلط یا مدیریت ضعیف وضع را از اوضاع فعلی بدتر می‌کند؛ مثلا اگر زمان‌بندی اشتباه باشد یا مدیران از رو‌به‌رو شدن با آنچه از کوچک‌سازی مانده اجتناب ورزند به‌تبع هم مدیریت و هم کارکنان از وضعیت رنج خواهند‌برد.