مترجم: فرهاد امیری

منبع: INC

بحث و جدل در جلسات مشاوره می‌تواند کارساز و به‌دردبخور باشد. اما از آن مهم‌تر هم چیزی وجود دارد: استفاده‌ درست و منظم از زمان. پس از اینکه در مقالات آخرم درباره‌ هیات‌مدیره‌ها نوشتم، به یاد بدترین و بهترین جلسات هیات مدیره‌ شرکت خودم افتادم. من از همین جلسات بود که بیشترین چیزها را آموختم.

بدترین

نخست، تحت تاثیر توانایی هیات مدیره بودم که این چنین می‌توانستند با جدیت به جدل بپردازند. جدل یکی از شکل‌های بلندبلند فکر کردن است و بنابراین نباید از آن ترسید. اما وقتی این جلسه ادامه یافت و جلسات بعدی نیز همین شکل را به خود گرفت، فهمیدم این شرکت تنها یک کار را خوب بلد است: جدل. و آنچه بلد نیست، پیدا کردن راه‌حل است. بخشی از مشکل را باید در این دانست که همه آنقدر باهوش بودند که بحث و جدل انتزاعی می‌شد و دیگر ربطی به واقعیت انضمامی هدایت شرکت نداشت. دست آخر فهمیدم که تمایل شدید به بحث‌های فکری انتزاعی نشانه‌ای از هوش درخشانی است که به‌رغم درخشان‌بودن‌اش، مولد نیست.

در هر حال، می‌خواستم برای این اتفاق پادزهری پیدا کنم و آنقدر درخواست کردم تا نتیجه‌گیری کنیم یا به چیزی عملی برسیم، که زبانم مو درآورد. اما به عنوان یک عضو جدید هیات مدیره فهمیده بودم که چرا از من خواسته بودند به جمع آنها اضافه شوم. کسب و کار آنها به شدت نیازمند نظم و ترتیب بود و باید این نظم و ترتیب را ابتدا در جلسات خودشان اعمال می‌کردند. پس از این ناکامی‌ها، به آنها پیشنهاداتم را دادم و قبول کردند. قرار شد از این به بعد هر جلسه تنها در صورتی برگزار شود که پیش از آن معلوم باشد چه کسی قرار است تصمیم نهایی را بگیرد. این فرد همیشه یک نفر نبود، اما در هر حال، انتخاب یک فرد به معنای آن بود که آخر سر به یک تصمیم خواهیم رسید.

بهترین

در این جلسه، مدیر ارشد اجرایی با ارائه‌ ابتکارعمل‌هایی به هیات مدیره، آنها را غافلگیر کرد؛ ابتکار عمل‌هایی که از آن هیچ نمی‌دانستند یا در مورد آن مشاوره‌ای نگرفته بودند. این کار اثرات فراوانی داشت: این کار باعث شد اعضای هیات مدیره احساس اضافی‌بودن بکنند و خشمگین شوند. اگر نظرات‌شان اهمیتی نداشت، پس چرا باید وقت‌شان را در چنین جلسه‌ای تلف می‌کردند؟

مدیر ارشد اجرایی به احترام آنها پذیرفت که اشتباه کرده است و از رییس جلسه خواست تا جلسه را پیش ببرد. او دست آخر وقت زیادی را به بحث و جدل درباره‌ طرح‌هایش اختصاص داد و از همه نظرشان را جویا شد. و سپس نظر خود را هم بیان کرد. در انتهای جلسه، تصمیم‌های بسیاری تغییر کردند، احترام متقابل حفظ شد و همگی نسبت به کسب و کار و نیز خودمان اطلاعات بیشتری داشتیم. عجیب اینجا است که کل این فرآیند ۹۰ دقیقه به طول انجامید. در مقایسه با بدترین جلسه - که بالا توضیح دادم - این جلسه بحثی به‌شدت منظم و ساختارمند داشت و در آن هر کس صحبت‌هایی مرتبط با کسب و کار ایراد می‌کرد.

از این جلسه آموختم که یک بحث و جدل مناسب و کارساز نیازمند نظم و توجه دقیق است. بحث‌ها و کنکاش‌های بی‌ربط، هرچقدر هم جذاب باشند، جایی در هیات مدیره ندارند. نه اینکه در کسب و کار هم جایی ندارند؛ برعکس، باید به آنها در زمینه‌ کسب و کار پرداخت. اما وقتی تعداد زیادی آدم ارزشمند را دور یک میز جمع می‌کنید و وقت گران‌بهای‌شان را می‌گیرید، باید سازماندهی داشته باشید تا بتوانید ارزشی متناسب از این جلسه بیرون بکشید.