باید‌ها و نباید‌های فاش کردن اطلاعات
منبع: HBR
رییس بودن، متضمن این امر است که شما به اطلاعاتی دسترسی داشته باشید که تیم شما به آن دسترسی ندارد. شاید متوجه شوید که یک مشتری بزرگ از خدمات شما ناراضی است یا مثلا مدیران ارشد شرکت در حال بررسی برون‌سپاری وظایف تیم شما هستند.
مترجم: رویا مرسلی
منبع: HBR
رییس بودن، متضمن این امر است که شما به اطلاعاتی دسترسی داشته باشید که تیم شما به آن دسترسی ندارد. شاید متوجه شوید که یک مشتری بزرگ از خدمات شما ناراضی است یا مثلا مدیران ارشد شرکت در حال بررسی برون‌سپاری وظایف تیم شما هستند. در چنین شرایطی، به سرعت احساس خواهید کرد که بین روسا و افرادی که تحت مدیریت شما هستند گرفتار شده‌اید. آیا باید اطلاعات خود را با تیم در میان بگذارید؟ یا باید از کارمندان خود حفاظت کنید. در هر صورت، خودتان باید تصمیم بگیرید که چه وقت و چگونه چنین مسائلی را به اطلاع تیم خود برسانید.
متخصصان چه می‌گویند
البته مواردی هم وجود دارد که در آن شما اجازه نشر اطلاعات را ندارید. مثلا شرکت شما خریداری شده اما معامله هنوز تمام نشده است یا یکی از افراد تیم شما در شرف اخراج شدن است. با این همه در بسیاری از موارد، انتخاب با خودتان است. در‌این شرایط ممکن است احساس کنید که از یک طرف یا طرف دیگر تحت فشار هستید.
مایکل اوسیم، استاد مدیریت دانشگاه وارتون می‌گوید «خیلی به ندرت پیش می‌آید که افراد نخواهند اخبار را بدانند حتی اگر خبر بد باشد». اما مهم این است که شخصا هر موقعیت را ارزیابی کنید و یادتان باشد که شغل شما این نیست که به کارمندان دلداری دهید. لیندا هیل، استاد دانشکده هاروارد می‌گوید «ما والدین کارمندان نیستیم؛ ما رییس آنها هستیم».اینکه مساله را به آنها بگوییم یا نه بستگی به موقعیت دارد، اما راهنمایی‌های ارائه شده می‌تواند به شما در تصمیم گیری کمک کند.
میل درونی خود را بشناسید
وقتی صحبت از زندگی خصوصی به میان می‌آید، هر کدام از ما شیوه خاص خود را در زندگی شخصی‌مان داریم. بعضی‌ها دوست دارند مسائل را مخفی نگه دارند در حالی که بعضی‌ها هر چه اتفاق می‌افتد را به زبان می‌آورند. در مورد شما به عنوان یک مدیر، افراط در هیچ‌کدام از‌این دو حالت مناسب نیست.
هیل می‌گوید «اگر شما بیش از حد خوددار هستید، طوری که افراد حتی نتوانند اطلاعاتی را که برای کار به آن نیاز دارند از شما دریافت کنند در‌این صورت، باید در‌این ویژگی خود تجدید نظر کنید.» اما اگر بیش از حد شفاف هستید (بیش از حد اطلاعات را افشا می‌کنید) این کار می‌تواند غیرحرفه‌ای به نظرآید. اگر گرایش‌های خود را بشناسید، بهتر می‌توانید آن را خنثی کنید و یک روش اعتدالی در پیش گیرید.
انگیزه‌های خود را واکاوی کنید
اگر نمی‌توانید خودتان را قانع کنید که اطلاعات را با گروه خود یا افراد دیگر در میان بگذارید یا نمی‌توانید در مقابل گفت‌وگویی که فکر می‌کنید باید داشته باشید مقاومت کنید، انگیزه‌های خود را مورد پرسش قرار دهید. آیا از پنهان کردن اطلاعات احساس گناه می‌کنید؟ آیا از عصبانیت افراد واهمه دارید؟ هیل می‌گوید «فکر کنید که دلایل شما برای گفتن یا نگفتن چیست و از خودتان بپرسید آیا این دلایل برحق هستند؟» به هیچ عنوان اطلاعات را به این خاطر که گفتن آن به شما احساس بهتری می‌دهد با دیگران در میان نگذارید. نباید اضطراب خود را به کارمندان منتقل کنید. در عین حال، فقط به‌این خاطر که راحت نیستید یا نمی‌دانید خبر را چگونه به اطلاع کارمندان برسانید سکوت نکنید.
همچنین باید از خودتان بپرسید که آیا انگیزه‌های شما عوام فریبانه است یا خیر. اطلاعات را به‌این خاطر که از پیامدهای خاصی جلوگیری کنید مخفی نکنید. هیل می‌گوید: مخالف رفتار شرکت‌هایی است که می‌دانند قصد اخراج کارمندان خود را دارند، اما به آنها نمی‌گویند چون فکر می‌کنند در‌این صورت کارمندان تا آخرین لحظه، سخت کار خواهند کرد. محرمانه بودن در‌این مورد
فریب‌کارانه است.
شفاف بودن را در اولویت قرار دهید
هیل و اوسیم هر دو معتقدند که مدیران باید تا حد ممکن شفاف باشند؛ به خصوص، زمانی که یک موضوع منفی در جریان است. هیل می‌گوید «اگر خبر بدی که می‌خواهید به کارمند خود بدهید بر کار یا زندگی حرفه‌ای او اثر می‌گذارد، باید زودتر این خبر را به او بدهید.» بازگو کردن این موضوع باعث می‌شود که بتوانید از همکاری تیم خود برای حل مساله بهره مند شوید. شفاف بودن برای شما اعتبار به همراه می‌آورد که به گفته اوسیم مثل «پول نقد در حساب بانکی» است. به این ترتیب کارمندان نیز اطمینان می‌یابند که آنچه لازم است بدانند را به آنها می‌گویید. در‌این صورت، اگر زمانی نتوانید همه چیز را به آنها بگویید، بیشتر احتمال دارد که آنها این موضوع را درک کنند.
مساله را در قالب آینده در نظر بگیرید
اگر تصمیم گرفتید که موضوع را با کارمندان در میان بگذارید، مطمئن شوید که با آنها امیدوارانه صحبت خواهید کرد. هیل می‌گوید «خبر را طوری چارچوب بندی کنید که آن را بفهمند و برای آن کاری انجام دهند.» اوسیم هم با این موضوع موافق است و می‌گوید که این مسوولیت متوجه مدیران است تا مسیر رو به جلو را به افراد نشان دهند. به عنوان مثال، اگر لازم است به تیم خود بگویید که یک پروژه مهم را از دست داده‌اید می‌توانید چنین عباراتی به کار ببرید «گرچه این خبر بدی است، اما باید تلاشمان را برای افزایش مشتریان بیشتر کنیم و سعی کنیم سه پروژه کوچک‌تر را تا پایان سال تامین کنیم. می‌توانید توسط شبکه کاری خودتان در‌این کار کمک کنید یا هرگونه امکانی را در‌این مورد به من گزارش دهید.»
اوسیم می‌گوید: «مهم نیست این خبر تا چه حد بد است مهم این است که بتوانید نشان دهید که خوشبین هستید. البته قرار نیست به کسی امید واهی بدهید. همچنین غلو کردن درباره احتمال موفقیت ممکن است بعدها به ناامیدی تبدیل شود».
اطلاعات بیش از حد در اختیار دیگران قرار ندهید
باید متوجه باشید که شفافیت محض ممکن است برای کارمندانتان غیرضروری باشد و به آنها آسیب برساند. در مقابل این میل که اطلاعات را با دیگران در میان بگذارید در حالی که خودتان هم اطلاعات کاملی درباره آن ندارید، مقاومت کنید.
از پرداختن به جزئیات آن هم زمانی که ضررآن بیش از منافعش است پرهیز کنید. اوسیم می‌گوید «مردم دوست ندارند به احتمالات منفی فکر کنند.
به همین خاطر، به جای آنکه به‌این موضوع که احتمال دریافت نتایج منفی بسیار کم است توجه کنند، بیشتر احتمال دارد که وحشت زده شوند و فکر کنند که کار از کار گذشته است.» هیل در موافقت می‌گوید: «لازم نیست همه افکار خود را با دیگران در میان بگذارید».
چه وقت باید سکوت کنید
مواردی پیش می‌آید که شما طبق سیاست‌های سازمان یا دستور مقام ارشد مجاز به افشای خبر نباشید. در این موارد، اگر احساس می‌کنید که کارمندانتان باید از اخبار مطلع شوند، قانون شرکت یا تصمیم اتخاذ شده را با صحبت کردن با مدیر ارشد و دریافت اجازه نشر آن به چالش بگیرید. اما بدون کسب اجازه از مقامات بالا، خلاف سیاست شرکت عمل نکنید. ممکن است این کار، شغل شما را در معرض خطر قرار دهد.
اصولی که باید به خاطر داشت:
• از خودتان بپرسید چرا می‌خواهید موضوع را بگویید یا نگویید و بررسی کنید که آیا دلایل شما قانع کننده و برحق است.
• تا حد امکان، شفاف بودن را سرلوحه کار خود قرار دهید.
• خبر را طوری چارچوب‌بندی کنید که افراد بدانند چه کاری باید در قبال آن انجام دهند.
آنچه نباید انجام شود:
• اطلاعات را به‌این خاطر که نمی‌دانید آن را چگونه ارائه دهید مخفی نکنید.
• اگر می‌خواهید اطلاعاتی را که از افشای آن منع شده‌اید با دیگران در میان بگذارید، سیاست سازمان را مورد تمسخر قرار ندهید.
• همه جزئیات یک تصمیم را به دیگران اطلاع ندهید- فقط آنچه لازم است آنها بدانند را بگویید.
در زیر در‌این خصوص دو موردکاوی آورده شده است.
موردکاوی شماره ۱:
از افراد برای پیدا کردن یک راه‌حل کمک بخواهید
«سوشیترا میشرا»، رهبری یک تیم عملیات حسابرسی مرکزی را در یک شرکت های‌تک در هند به مدت سه سال بر عهده داشت تا‌اینکه متوجه شد گروه قرار است تجزیه شود. او از این تصمیم اطلاع داشت و می‌دانست که این کار قرار است طی چهار ماه عملی شود و می‌دانست که این مساله بر همه تاثیر منفی خواهد داشت، چرا که آنها در پست‌های خود ابقا و حتی مسوولیت‌های جدیدی به آنها داده شده بود. آنها باید مهارت‌های جدید و شیوه جدیدی از کار را با همکاران و روسای جدید یاد می‌گرفتند و تجربه می‌کردند. به نظر او، این کار در هیچ مرحله‌ای از زندگی حرفه‌ای ساده نیست و انتظار مقاومت و عکس العمل منفی شدیدی را از طرف آنها داشت.
او می‌گوید «اولین غریزه من به عنوان یک رهبر همیشه «حفاظت» از تیم است و‌اینکه اجازه ندهم هیچ موضوعی انگیزه آنها را از بین ببرد. «او تصمیم گرفت‌این خبر را فورا در یک جلسه به اطلاع آنها برساند تا فرآیند این گذار را تسهیل کند و به تیم فرصت «پذیرفتن یک امر اجتناب‌ناپذیر» را بدهد. او می‌گوید «عکس العمل‌ها، ترکیبی از احساسات بود - خشم از مدیریت برای تغییرآنچه به خوبی نتیجه داده بود، ترس از دست دادن شغل و خوشحال نبودن از‌اینکه باید شروع جدیدی را آغاز کنند». اما او گروه را تشویق به تمرکز بر آینده کرد و می‌گوید «همین که من‌این موضوع را فورا به اطلاع آنها رساندم، به ما زمان داد تا استراتژی تعیین کنیم و برای یک گذار آرام هم برای خودمان و هم برای واحدهایی که هر کس قرار بود به آنجا منتقل شود، برنامه‌ریزی کنیم.» روسای او هم خوشحال بودند چون او توانست این تغییر را بدون هیچ افتی در بهره‌وری ایجاد کند. او می‌گوید «باید برای ارائه اطلاعات به تیم اطمینان کرد- چه به نفع آنها باشد و چه به ضررشان- تا احساس کنند ارزشمند هستند و برای مواجه شدن با هر موقعیتی آماده هستند.
موردکاوی شماره ۲:
فقط اطلاعاتی که ضروری است را بدهید
«راکی پکورارو» رییس موسسه بین‌المللی پکورارو، خبرهای بسیار بدی برای گفتن داشت. چند ماه قبل، او جرالد را برای پست ریاست بخش غذایی در یک هتل معرفی کرد. رییس جرالد از کارآیی او ناامید شده بود و تصمیم داشت او را اخراج کند. راکی قول داد که با جرالد صحبت خواهد کرد، تا شاید کارآیی او بهبود یابد. راکی‌این کار را کرد اما از هرگونه صحبت درباره احتمال اخراج او در صورت عدم تغییر رفتارش خودداری کرد. راکی توضیح می‌دهد «من قبلا هم تجربه مشابهی در شغل دیگری از یکی از کارمندان داشته ام. او از ترس اینکه در هر صورت اخراج خواهد شد خودش شرکت را ترک کرد. بنابراین، احساس کردم که نباید همه جزئیات را به جرالد بگویم طوری که به او احساس بلاتکلیفی دست دهد. در این‌صورت، فشار زیادی بر او وارد می‌شد.» در عوض، او از جرالد خواست که سخت‌تر کار کند و خود را با فرهنگ هتل تطبیق دهد و انتظارات روسا را برآورده سازد. جرالد به این فیدبک گوش داد و بعد از آنکه ناکامی‌های خود را با راکی در میان گذاشت، از او برای ارتقای سطح بهره‌وری خود راهنمایی خواست. سرانجام، رییس هتل از تغییرات به وجود آمده اظهار خرسندی کرد و تصمیم گرفت جرالد را در مجموعه نگه دارد. راکی می‌گوید «سرانجام، من به‌این نتیجه رسیدم که همه ما طرفدار حقیقت هستیم، اما نمی‌خواهیم همیشه خودمان آن را کشف کنیم». اما اگر من به جرالد حقیقت را درباره آنچه رییسش گفت می‌گفتم، این کار برای روابط آینده آنها بسیار زیانبخش بود.
ارسال نظر