قبل از آغاز فرآیند بخش‌بندی، مدیران باید بر روی چک لیست زیر کار کنند:

۱. از اشتباهات پیشین سازمان بیاموزید. در بیشتر سازمان‌ها برخی کمبودهای فرهنگی و عملیاتی به عنوان علت توقف‌ یا شکست‌ ابتکارات جدید شناخته می‌شوند. ابتکارات قبلی استراتژی و بازاریابی باید بازبینی شوند تا معلوم شود چه کسی و چه چیزی، چرا و چگونه فرآیند را به خطر انداخته‌اند. شاید با حداقل ساختن نزاع بر سر مسوولیت‌ها، یا مدیریت و کنترل بعضی از کارکنان به شیوه‌ای خاص، بتوان از اشتباهات گذشته جلوگیری کرد. مدیران همچنین می‌توانند از طریق مشارکت دادن کارکنانی که سابقه‌ای قوی در پیشبرد ابتکارات جدید دارند، یا بازآفرینی ساختارهای سازمانی یا تیم‌هایی که کارکرد اثربخشی داشته‌اند، از کارهای خوب و موفقیت‌های پیشین یاد بگیرند.

۲. در مورد قلمرو(پوشش) تصمیم‌گیری کنید. تصمیمات مربوط به پوشش استراتژی بخش‌بندی مهم‌اند. سازمان‌ها باید تصمیم بگیرند. که آیا بخش‌هایی را شناسایی کنند که همه عملیات آنها را پوشش می‌دهند، یا فقط برای کشور، گروه محصول یا برند خاص اختصاص یابد.

۳. تیم پروژه را انتخاب کنید و به دنبال مهارت‌های ضروری بگردید. بخش‌بندی نیاز به دانشی از روندهای بازار، رفتار خرید مشتریان استراتژی‌های رقبا، توانایی‌های سازمان و استراتژی شرکت دارد. در برخی‌ سازمان‌ها، واحد بازاریابی به اندازه‌ای توسعه یافته که بتواند همه اطلاعات ضروری بازاریابی و چشم‌انداز استراتژیک را فراهم کند. در بعضی از سازمان‌ها لازم است تیم را گسترش داد تا مدیران ارشد و همکارانی از سایر واحدهای سازمان به پیشبرد بخش‌بندی کمک کند. مدیرانی که وظایف رسمی آنها ممکن است بر اثر استراتژی جدید بازار هدف دچار تغییر شوند، باید در سراسر فرآیند مشارکت داده شوند، که به طور عمده شامل کارکنانی از فروش، تدارکات، خدمات مشتری، توسعه محصول و تبلیغات بازاریابی می‌شود. افرادی با مهارت‌های تحلیلی مناسب هم باید در تیم باشند، ولو اینکه از خارج از سازمان به کار گرفته شوند.

۴. در مورد رهبری و گزارش‌دهی (خط فرمان و سلسله مراتب)، سرپرست ارشد بخش‌بندی تصمیم بگیرد. کسانی که درگیر بخش‌بندی هستند باید دسترسی آزاد به همه اطلاعات مورد نیاز و کارمندانی که آن اطلاعات را در اختیار دارند، داشته باشند. متاسفانه، از آنجایی که مدیران به اطلاعات، حتی به قیمت عدم پشتیبانی از همکاران، به عنوان یک منبع قدرت برای پیشرفت‌های شغلی نگاه می‌کنند، این دسترسی آنی به ندرت در روال عادی شرکت‌ها یک هنجار محسوب می‌شود. یک مدیر اجرایی ارشد باید آشکارا سرپرستی فرآیند بخش‌بندی را به عهده بگیرد: کسی که آمادگی رفع موانع مربوط به آیین‌نامه‌ها و شیوه‌های کار و سروکله زدن با مشکلات هماهنگی بین همکاران را داشته باشد.

۵. منابع را شناسایی کنید و در اختیار قرار دهید. منابع مورد نیاز عبارتند از: وجوه لازم برای کسب اطلاعات بازاریابی و تحقیق بازاریابی، وقت و تعهدکاری کارکنانی ماهر که از بازار شناخت کافی دارند، پایگاه داده ها و مهارت‌های تحلیلی آن، فناوری پشتیبان، امکانات اداری، وسایل ارتباطی موثر و جایی در برنامه‌های روزانه مدیران اجرایی ارشد برای اطمینان از پیشرفت و حل مسائلی که پدیدار می‌شوند. مشارکت کارکنان کلیدی باید به نحوی تضمین شود که از ارجاع وظایف متداخل محافظت شوند. شیوه‌های ممکن برای پاسخگویی به کمبود اطلاعات باید شناسایی و مورد تبادل‌نظر قرار گیرند.

۶. برای جبران کمبودهای مهارتی و منابع برنامه‌ریزی کنید. کوتاهی در شناخت دامنه و عمق مهارت‌ها و منابع، مورد نیاز بخش‌بندی است. با اینکه این نیازها شناخته شده هستند، ممکن است کاربرد عملی این مهارت‌ها و منابع ضعیف باشد. کمبودها و ناکارآیی احتمالی مهارت‌ها و منابع باید در شروع فرآیند بخش‌بندی شناسایی شوند. در این صورت می‌توان برنامه‌ای برای غلبه بر این مشکلات اجرا کرد.

۷. سیستم اطلاعات بازاریابی (MIS) و اطلاعات بازاریابی محرمانه موجود را ارزیابی کنید. یک سیستم اطلاعات بازاریابی نیاز به چندین ماه زمان برای تعیین ویژگی‌ها و طراحی، برنامه‌نویسی و جمع‌آوری داده‌های قابل اعتماد دارد. اگر اطلاعات بازاریابی کامل نیستند و MIS نیز نامناسب است، حتما باید اقدام عاجلی در جهت رفع نواقص انجام بگیرد. اکنون بیشتر سازمان‌ها دارای پایگاه داده‌ها اطلاعات تماس مشتریان، دفتر کل فروش و آمارهای بازار براساس تکنولوژی اطلاعات(IT) هستند. با این حال، حتی با وجود برنامه‌های بازاریابی سالانه تفصیلی و قوی، نیازهای فرآیند بخش‌بندی بازار به گونه‌ای است که نیاز به اطلاعات بیشتری از ویژگی‌ها، خواسته‌ها و رفتارهای خرید مشتری و نظایر آن خواهد بود.

۸- برای فرآیند بخش بندی جدول زمانی در نظر بگیرند. خیلی از سازمان‌ها درجاتی از فصلی بودن را در کسب و کار خود دارند. منطقی نیست که شرکتی درگیر یک فعالیت عمده بخش‌بندی بازار شود که همزمان با اوج فعالیت کسب و کار، معرفی محصول جدید به بازار یا هنگام برنامه‌ریزی استراتژیک سالانه یا بودجه‌ریزی آن باشد. در این مواقع، انباشت کار برای کارکنان آنقدر زیاد است که نمی‌توانند از پس کارهای اضافی برای بخش‌بندی بر بیایند.

۹- اهداف و انتظارات را به کارکنان انتقال دهید. اجرای بخش‌بندی برای اولین بار، کاری زمان‌بر است که نیاز به منابع دارد. به ناچار فرآیند نیاز به مشارکت کارکنانی دارد که از قبل درگیر فعالیت‌ها و برنامه‌های دیگری هستند. اگر کاری به آنها محول می‌شود نباید تحت پوشش کار دیگری باشد. لازم است که بر اهمیت آنها برای فرآیند در مراحل ابتدایی تاکید شود تا تعهد و پذیرش آنها نسبت به فعالیت‌های بخش‌بندی تقویت شود. بخش‌بندی نهایی موجب ایجاد تغییراتی در نحوه پاسخگویی به برخی مشتریان و بازنگری در اولویت‌های هدف‌گذاری خواهد شد. لازم است در مورد احتمال این‌گونه تغییرات صریح بود، ضمن اینکه به مدیران نیز باید اطمینان داد که در تمام فرآیند بخش‌بندی نظریات آنها در نظر گرفته می‌شوند.

۱۰- انتصاب مشاورین و ایجاد تسهیلات. آن گونه که قبلا نیز تاکید شد، بسیاری از موانع باید در طول بخش‌بندی و اجرا آن برطرف شوند. یکی از مدیران ارشد با مهارت‌های کافی و مقبولیت بین کارکنان باید فرآیند را رهبری کند یا از تخصص بیرون از سازمان در طول فعالیت استفاده شود. بر کار هریک از مدیرانی که نقش مهمی در تحلیل یا توسعه استراتژی دارند باید نظارت شود تا مساله یا خلأ مهارتی حل شود.

منبع: کتاب بخش‌بندی بازار در عمل، ترجمه محمدحسین بیرامی، انتشارات سازمان مدیریت صنعتی