هومن عطار

حدود ده سال پیش، آقای تهرانی، کارآفرینی که در صنعت مخابرات مشغول به کار بود، مصمم شد با سرمایه‌گذاری و وام بانکی و توسعه ارتباطات قبلی یک تجارت حول ایده‌جدیدش (در باب تولید یک محصول جدید) راه‌اندازی کند. تلاش می‌‌کرد که دریابد چطور محصولش را می‌‌تواند بهتر از قبل تولید، قیمت‌گذاری و بازاریابی کند و در نهایت به فروش رساند. به تدریج شروع به استخدام پرسنل بیشتر کرد و به یک ساختمان جدید برای کارمندان و تجهیزات نقل مکان نمود. او سپس اقدام به توسعه خط تولید، توزیع محصولات، ایجاد مسوولیت‌های جدید، خرید رقبا، افزایش شعب توزیع و استخدام پرسنل بیشتر نیز کرد و کم‌کم می‌‌رفت تا تبدیل به یکی از شرکت‌های کلیدی صنعت خود شود.

با این حال آقای تهرانی با گسترده شدن کار حس می‌کرد دیگر نمی‏تواند همه چیز را در ذهنش نگه دارد و مانند گذشته کارآفرین ایده‌های جدید باشد. ظرفیت فکری او پر از کارهای ریز و درشت شده بود و او نگران از کنترل خارج شدن کار بود. نیاز به تکنیک‌های جدید مدیریت و هماهنگی‌های پیچیده وجود داشت، او احساس می‌‌کرد حالا که اینقدر برای اینکار زحمت کشیده شده و عده‌ای از این راه نان می‌‌خورند و او را پدر خانواده می‌‌بینند، همه چیز را باید تا حد امکان نظارت و کنترل کند. در نتیجه آقای تهرانی می‌‌دید به جای کارآفرین دارد نقش قیم یا سرپرست یک شرکت را بازی می‌‌کند.

از آن طرف هم به پرسنل شرکت طوری تفهیم شده بود که آقای تهرانی بسیار کم اشتباه است. کسی است که سرد و گرم این صنعت را چشیده پس حق دارد که بیشتر در مقام قاضی (ارزیاب ایده‌ها) ایفای نقش کند. دختر آقای تهرانی هم با یک مدرک MBA از یک دانشگاه معتبرعلاقه داشت کم کم جا پای پدر بگذارد. در جلسه‌های راهبردی بارها توسط او یا مدیران جوان‌تر شرکت به مدیران مسن‌تر و همچنین خود آقای تهرانی پیشنهاد شده بود که شرکت با یک خط تولید ثابت نسبتا قدیمی نمی‌تواند ادامه حیات دهد و تولید مستمر محصول جدید تنها راه بقاست. آقای تهرانی با اینکه سعی می‌کرد با دید روشن به ایده‌های جوانان پرشور شرکت گوش کند (چرا که باید دنباله رو راه وی باشند)، اما نگران هم بود.

تجربه شرکت نشان داده «ایده‌های خوب کلا از سطوح بالای سازمان و پرسنل قدیمی و ذی نفوذ نشات می‌ گیرند». اگر مثلا به آقای تهرانی پیشنهادی در خصوص تولید یک محصول جدید می‌‌شد، او به علت مشغله زیاد و قدیمی شدن دیدش نسبت به روش‌ها و تکنولوژی‌های جدید سعی می‌‌کرد به جای ارزیابی واقعی ایده‌ها اطمینان افراد به کارشان را آزمایش کند. از آنها سوال‌هایی می‌‌پرسید مانند «آیا بهتر نبود این قسمت را تغییر می‌‌دادید؟»، «آیا این طراحی بهترین تلاش شماست؟»، «آیا می‌توان هزینه را باز هم کاهش داد؟» تا اول اعتماد بنفسشان را بسنجد. این ترفند تقریبا تکراری آقای تهرانی هم به موضوعی غیر قابل بحث تبدیل شده بود و کارمندان واقعگرا هم کم کم عادت کرده بودند به خودشان بگویند که جنگیدن با آقای تهرانی و حلقه پر قدرت مدیریت فایده چندانی ندارد و هرچه را آنها می‌‌گویند بهتر است گوش کرد.

با توجه به کوتاه آمدن کارمندان نسبت به مواضعشان آقای تهرانی نمی‌توانست نسبت به تولید محصولات واقعا جدید دستور دهد و نتیجه گرفته بود این شرکت به نوآوری و نوآوران واقعی از جنس خودش نیاز دارد.

اگر هم آقای تهرانی به یک ایده نوآورانه علاقمند می‌‌شد، فردی را لازم داشت که مسوولیت این ایده را به صورت کامل قبول کند، شخصی پرشور و کاملا وفادار که مثل یک قهرمان برای موفقیت بجنگد. با این حال باز هم اگر موفقیتی حاصل می‌‌شد، این موفقیت مرهون تصمیم و درایت خوب آقای تهرانی دانسته می‌شد و در صورت شکست مسوولیت آن با دیگران بود. در نتیجه عمدتا این حس وجود داشت که یک ایده شانس کمی برای موفقیت دارد مگر این که آقای تهرانی به صورت علنی، ضمنی یا در خفا از آن حمایت کرده باشد. به عبارت دیگر آقای تهرانی خودش مستقیما درگیر پروسه نوآوری نمی‌شد و فقط پروژه‌های با پتانسیل خوب را برای شروع تنظیم و بعد در طول مسیر، صرفا مسوولیت قضاوت در خصوص شکست و موفقیت را به عهده می‌گرفت.

حال که صحبت به اینجا رسید شاید بتوان گفت که حکایت فوق چندان بی‌شباهت به داستان برخی سازمان‌های تجاری کشور درگیر با مساله نوآوری نیست. این سازمان‌ها و موسسات بر این نکته اجماع دارند که نوآوری مداوم در تکنولوژی و تولید محصول جدید یک نوع ارزش است که باعث رشد و رقابتی شدن سازمان و نیروهای آن در مقایسه با سایرین می‌شود. با اینحال در اکثر این سازمان‌ها چه کوچک، چه بزرگ، چه خدماتی و چه تولیدی، حکایتی مشابه با حکایت ذکر شده را شاهد هستیم، مبنی بر این که افراد به نوعی از نوآوری واقعی طفره می‌روند. تقریبا هفته‌ای نیست که در رابطه با حجم و تعرفه واردات انواع کالا و لزوم حمایت از تولیدکننده داخلی دولتمردان و کارشناسان صحبتی نکنند. شاید نیاز نباشد که این مهم را با مشاهدات دقیق آماری یا مطالعات میدانی انجام داد. نگاهی به محصولات و خدماتی که هر روزه استفاده می‌کنیم و سیطره کالاهای چینی می‌توانند شاهدانی بر این ماجرا باشند. واردات پارچه و پوشاک (در برخی موارد کم کیفیت اما ارزان) خارجی، بعنوان مثال، سبب شده که بسیاری از مصرف کنندگان استقبال چندانی از تولیدات داخلی نشان ندهد. در اکثر واحدهای تهیه و تولید مواد خوراکی و غذایی شاهد نوعی یکنواختی یا حرکتی کند در تولید و ارائه محصول جدید هستیم. در بسته‌بندی همین صنایع غذایی اکثر اوقات برای باز کردن درب یک شیشه محتوی محصول ارائه شده (مثلا درب یک مربا) احتیاج به همان ترفندهای سنتی چند دهه پیش است. غالبا شاهد موضوعات تکراری و خسته‌کننده در محصولات سینمایی هستیم. شاید اغراق نباشد اگر بگوییم که در اکثر موسسات علمی کشور نیز نوآوری و تحول در تولید منبع درسی بومی و ارائه روش‌های جدید و نوآورانه تعلیم و تربیت اصلا چشمگیر نیست. معمولا شاهد همان روش‌های قدیمی بازاریابی و جلب مشتری در بسیاری از سازمان‌ها، بانک‌ها و صنایع هستیم.

تمامی این موارد می‌توانند به صورت مستقیم یا غیرمستقیم در یک جامعه بخصوص جوان و رو به رشد ایجاد چالش کنند و بر تولید ناخالص ملی، اشتغالزایی، نقدینگی، سرمایه‌گذاری و سرمایه در گردش، رکود اقتصادی، دیدگاه نسل جوان، سلامت، نشاط و حتی هویت آن جامعه در حین پروسه جهانی شدن تاثیر گذار باشند. اگر قرار باشد مدیران تغییری در این روند انجام دهند شاید زمان زیادی ازدست رفته باشد، اما امروز هم دیر نیست.

*استادیار دانشگاه صنعتی امیرکبیر

hooman@aut.ac.ir