مدیریت پویا:
تصمیمات بهتر در شرایط بی‌ثباتی
شرکت‌ها نمی‌توانند آینده را پیش‌بینی کنند، اما می‌توانند سازمانی ایجاد کنند که آینده هرچه باشد آنها بتوانند به حیات خود ادامه دهند و رشد کنند.
مترجم: رویا مرسلی
شرکت‌ها نمی‌توانند آینده را پیش‌بینی کنند، اما می‌توانند سازمانی ایجاد کنند که آینده هرچه باشد آنها بتوانند به حیات خود ادامه دهند و رشد کنند. شوک اقتصادی سال ۲۰۰۸ و رکودی که به دنبال آن شاهد بودیم، فقط در مسیر اقتصاد جهانی بی ثباتی ایجاد نکرد، بلکه اعتماد بسیاری از رهبران کسب‌وکارها را نیز درباره توانایی شان نسبت به پیش‌بینی آینده جهت انجام اقدامات جسورانه متزلزل کرد.
طی سال گذشته و قبل از آن، استراتژی‌های پیشرو، دستاوردهای با ارزشی را به همراه داشته‌اند (مانند کوتاه کردن چرخه برنامه ریزی مالی) و در عین حال وانمود کردن وجود یک تصویر روشن و منطقی از آینده نیز به شدت کاهش یافت. البته احساس من این است که بسیاری از سازمان‌ها از رسیدن به مدیریت واقعا پویا گریزان هستند تا زمانی که بتوانند این مساله را برای خود حل کنند که چگونه می‌توانند مدیریت سطوح بالا را به شکل کاملا متفاوتی با تشریک مساعی و اتحاد پیش ببرند(طبق اظهار ۱۵۰ مدیر ارشد). دانش، مهارت و تجربه این رهبران، بیش از هر چیز باعث می‌شود که آنها بتوانند در زمان مناسب به طور قاطع عمل کنند. همچنین، چنین مدیرانی، برای ایجاد قابلیت‌های سازمانی جهت حل زودهنگام مسائل مهم و سپس استفاده از زمان اضافی برای جمع آوری اطلاعات، انجام تحلیل‌های لازم و بحث درباره نحوه اجرای آنها بسیار مناسب هستند.
البته، هر شرکت روش‌های منحصر به فرد خودش را جهت ساختن ویژگی‌های خاص خود دارد. سازمان‌هایی که خوب اداره می‌شوند- به خصوص آنهایی که در زمینه سرمایه‌گذاری مثل استخراج نفت، سرمایه‌گذاری‌های کلان و توسعه محصولات جدید فعالیت دارند- ممکن است دریابند که حرکت به سوی مدیریت پویاتر نیاز به حرکت نسبتا کوچک، اما مهم و عمیق دارد. شرکت‌های دیگر ممکن است ایجاد تغییر در سیاست‌های بودجه‌بندی از پیش تعیین شده را به صلاح سازمان ببینند. در این متن سعی شده است تا اصول اساسی برای تصمیم‌گیری در شرایط بی‌ثباتی برای هر نوع شرکتی ارائه شود.
تمرکز بر نقش‌های محوری
یک کشتی، دارای یک کاپیتان است که یک فکر دارد. کاپیتان‌های یک شرکت بزرگ پیچیده و مدرن اگر صدها نفر نباشند حداقل ده‌ها نفرمی‌باشند. به کار گماری این رهبران کلیدی به گونه‌ای که بتوانند شرکت را در شرایط تغییر هدایت کنند چالش بزرگی برای اغلب شرکت‌ها است. اولین قدم این است که تعین شود چه کسی عهده دار نقش‌های کلیدی سازمان است. برخی شرکت‌ها ممکن است فقط چند نفر را جهت ایفای این نقش‌ها انتخاب کنند، برخی نیز ممکن است نقش‌های کلیدی را به ۲۰، ۱۵۰ یا حتی تعداد بیشتری از افراد بدهند. از سوی دیگر، هر چه این رقم کمتر باشد، متمرکز کردن ارتباطات لازم جهت اخذ تصمیمات مهم به صورت مؤثر و مشترک آسان تر خواهد بود. اما از طرف دیگر، تعداد این افراد باید آنقدر باشد که افراد تصمیم گیرنده بتوانند به طور مشترک به طیف کامل دانش موجود در افراد شرکت و روابط‌شان با سایر سازمان‌ها دسترسی داشته باشند. البته، پوشش کامل هرگز به دست نمی‌آید، اما اگر بخواهید در همه موارد چشم بسته و بدون داشتن چشم‌انداز آینده تصمیم‌گیری کنید، می‌توانید مطمئن باشید که داشتن یک گروه کوچک کفایت می‌کند.
از آنجا که تصمیم گیری در شرایط ناپایدار نیاز به بحث‌های سنجیده در میان طیف وسیعی از افراد در کل سازمان دارد، وجود فرآیندها و پروتکل‌های مشخص برای رسیدگی به اموری از این دست بسیار ضروری است.
کاش امکان داشت پروتکل‌های مشترکی تعریف می‌شد که برای همه شرکت‌ها مناسب بود و افراد باهوش و مستعد سازمان که پست‌های کلیدی دارند (و افرادی که در سلسله مراتب سازمان تصمیم گیرنده هستند) را مجبور می‌کرد تا به صورت مؤثر در هدایت این کشتی با هم همکاری کنند. اما واقعیت تلخ این است که آنچه در یک سازمان و برای مجموعه‌ای از افراد مناسب است، ممکن است در سازمان‌های دیگر کارآیی نداشته باشد. پیشنهاد‌های من، راه‌حل‌های کلی است تا بدین وسیله به افرادی که نقش‌های محوری در سازمان دارند کمک کنم تا با شیوه‌ای جدید با هم کار کنند
(البته روش اجرای آن در سازمان‌های مختلف، متفاوت است).
یادگیری با عمل کردن
مدیرانی که باید جهت اخذ تصمیمات مهم از تکنیک‌های تصمیم‌گیری در شرایط ناپایدار استفاده کنند، به سرعت یاد می‌گیرند که چگونه دنیا را متفاوت ببینند و اگر آنها این ابزارها را در تیمی متشکل از مدیرانی با طرز فکر متفاوتی به کار گیرند، قدرت خرد جمعی در شرایط ناپایدار را نیز درک خواهند کرد.
تکنیک‌های کارگاهی آموزش
مدیران می‌توانند به منظور رشد توانایی خود در شرایط مبهم و پیچیده دنیای امروز به توسعه طرز فکر و مهارت‌های جدیدی در خود بپردازند. برخی شرکت‌ها به این صورت عمل می‌کنند که ابتدا بر مبنای تصمیمات بالقوه‌ای که به زودی با آن روبه‌رو می‌شوند، موارد مشابه را مطالعه می‌کنند و سپس روش‌های جایگزین را با مدیران شرکت به بحث می‌گذارند. در مقابل برخی شرکت‌ها در زمانی که شرایط به سرعت در حال تغییراست از بازی جنگ استفاده می‌کنند تا هزینه تصمیم‌گیری بر مبنای فرضیات به ظاهر منطقی را نشان دهند.
اندازه‌گیری کارآیی
لازم است شرکت‌ها، مدیران‌شان را نه فقط به صورت فردی، بلکه به صورت دوطرفه مسوول اقداماتشان بدانند. یعنی باید آنها را از این لحاظ مورد ارزیابی قرار دهند که تا چه حد در رابطه با موفقیت دیگران مشارکت داشته‌اند. به عنوان مثال، مدیران تا چه حد در تشخیص مسائل بحرانی شرکت کارآمد بوده‌اند حتی اگر این مسائل خارج از دایره مسوولیت آنها بوده است و همچنین، مدیران چقدر به همکاران‌شان اطلاعات، دانش و مشورت ارائه کرده‌اند؟ تکنیک ارزیابی افراد همتراز، اغلب در ارزیابی رفتار مشارکتی فاقد ارزش است.
تصمیم‌گیری به موقع
بیشترین بخش هنر تصمیم‌گیری در شرایط ناپایدار و توانایی زمان‌بندی صحیح است. اگر بیش از حد تعلل کنید، ممکن است هزینه‌های فرصت بالا برود، هزینه‌های سرمایه گذاری افزایش یابد و در نهایت می‌تواند به ضرر منتهی شود. اما در عین حال، اخذ زودهنگام تصمیمات بحرانی نیز می‌تواند به انتخاب‌های نامناسب یا ریسک‌های فراوان بیانجامد. همچنین، اخذ تصمیمات شتاب زده تحت فشار زمانی یا تنگنای اقتصادی ممکن است فضای کمی‌برای برای بررسی جزئیات درباره موضوع بدهد. در اینجا چند راه حل ارائه می‌شود تا توسط آن شرکت‌ها بتوانند توانایی مدیریت زمان را به صورت قاطعانه به دست آورند و به این ترتیب مزیت رقابتی کسب کنند.
۱- حل مسائل بحرانی
بیشتر شرکت‌ها، خود را اغلب درگیر مسائل داخلی می‌کنند، مثلا ایجاد واحد جدید در شرکت، خارج کردن بخشی از دارایی شرکت یا تعدیل نیرو. اما کار سخت تر- که طی سال‌های گذشته بسیار مهم شده است- پرداختن به فرصت‌ها و تهدیدهایی است که از مسائل خارجی مثل تغییر تقاضا، رفتار رقابتی، ساختار صنعتی قوانین و محیط اقتصاد خرد بر می‌خیزد.
یکی از روش‌های پرداختن به موقع به چنین مسائلی این است که از مدیران ارشد خواسته شود تا مسائل بحرانی را که در حوزه کاری آنها پیش می‌آید به سرعت تشخیص دهند و هر مدیر باید با منطق بگوید که چرا موضوع پیش آمده، بحرانی است. یک تیم کوچک از مدیران منتخب باید تمام این مسائل را بررسی کنند، آنهایی که واقعا بحرانی هستند را مشخص کنند و آنها را جهت پیگیری به واحدهای مربوط بسپارند. با گذشت زمان، ممکن است بعضی از موضوعاتی که چندان اهمیت نداشتند، مهم شوند و بقیه ممکن است اهمیتشان را از دست بدهند و از لیست خارج شوند.
۲- انجام تمهیدات لازم
اگر به مسائل بحرانی به موقع پرداخته شود، اغلب زمان کافی وجود خواهد داشت که بتوان از روش‌های حل بحران در تصمیم گیری تحت شرایط ناپایدار استفاده نمود.
به عنوان مثال، روش درخت تصمیم‌گیری می‌تواند به مدیران کمک کند تا به ساختاربندی و ترتیب‌گذاری تصمیماتشان بپردازند. مدل‌سازی احتمالی نیز برای درک نتایج پیامدهای اقتصادی، مفید است. تقسیم‌بندی تصمیمات بزرگ به تصمیمات کوچک‌تر که به خوبی ترتیب گذاری شده باشند به سازمان کمک می‌کند تا بدون تحمل ریسک‌های زیاد حرکت کنند. همچنین، تدوین سناریو باعث می‌شود که در مورد مسائل بحرانی، چشم‌انداز داشته باشید. اگر یک تصمیم خاص تحت تمام سناریوهای ممکن نتایج مطلوبی ایجاد کند، در این صورت آن تصمیم «بدون پشیمانی» تلقی می‌شود از طرف دیگر اگر یک سناریوی خاص، غیرمحتمل باشد، اما نتایج منفی آن (اگر اتفاق بیافتد) زیاد باشد، باید طرح اقتضایی برای آن پیشنهاد بدهید. اگر شرکت‌ها، همه یا بیشتر تصمیمات خود را به این شیوه اتخاذ کنند، می‌توانند هزینه‌ها را کاهش دهند.
۳- تغییر شکل تصمیم‌گیری
تعداد کمی‌از شرکت‌ها هستند که به گونه‌ای سازمان یافته‌اند که همراستایی مدیریتی به موقعی حتی برای تعداد کمی از موضوعات طی سال داشته باشند تا چه رسد به اینکه بتوانند این کار را برای موضوعات بسیاری پیاده‌سازی کنند. داشتن همراستایی در میان تصمیم گیرنده‌های محوری سازمان مستلزم این است که آنها زمانی را به هم اختصاص دهند (حضوری، تلفنی یا به شکل ویدئو کنفرانس) تا بتوانند به مسائلی که در جریان است بپردازند، اطلاعات رد و بدل کنند، مسائل را به بحث بگذارند و تصمیمات به موقع بگیرند. مدت زمان لازم برای چنین نشست‌هایی با توجه به ماهیت شرکت متفاوت است، اما احتمال دارد در حدود دو تا سه روز در ماه باشد.
تنها راه تحقق این امر، طراحی مجدد برنامه شرکت‌ها همگام با فرآیندها و پروتکل‌های شرکت است تا مشخص شود جلسات چگونه باید هدایت شوند.
۴- تجدیدنظر در فرآیند بودجه‌بندی شرکت
داشتن برنامه‌ریزی و فرآیند بودجه‌بندی (کم سالانه تغییر نمی‌کند) متفاوت است با استراتژی که با زمان همگام و مستلزم تصمیم‌گیری در زمان مقتضی است. اما مهم است که بدانیم چرا داشتن بودجه سالانه مهم است: در این صورت، اختیار عمل مدیران و کارمندان بیشتر خواهد بود. مدیران شرکت‌های بزرگ روزانه ده‌ها تصمیم عملیاتی اتخاذ می‌کنند و اگر برای همه این تصمیمات، لازم باشد که بررسی و بحث صورت پذیرد، در این صورت کار شرکت هرگز پیش نخواهد رفت.
بنابراین، کنارگذاشتن سیستم بودجه بندی نمی‌تواند یک انتخاب منطقی باشد - هر چند این مساله هم طی سال‌های اخیر به چالش کشیده شده است؛ چرا که بودجه‌هایی که در پایان سال ۲۰۰۸ برای سال ۲۰۰۹ بسته می‌شوند، گاه فاقد ارزش می‌گردند. در اینجا، تاکید روی مشکل اصلی بودجه‌بندی است: اگر رشد بازار با تصویری که از وضعیت بازار در زمان بودجه‌بندی داشتیم کاملا متفاوت باشد، مدیران هر چقدر هم تلاش کنند نخواهند توانست به ارقام مندرج در بودجه دسترسی داشته باشند. در بهترین حالت، اگر وضعیت بازار در موقعیت مطلوبی قرار گیرد، باز هم فرصت زمانی بیشتری باید صرف جبران زمان از دست رفته بشود. در بدترین حالت، شرکت تحت تاثیر هزینه‌های پنهان که حاصل اقدامات کوتاه مدت در جهت حل مساله بوده است دچار بحران می‌شود.
پس راه‌حل مساله بودجه‌بندی چیست؟ بسیاری از شرکت‌های موفق‌تر، فرآیند بودجه‌بندی را انعطاف‌پذیر نموده‌اند. تعداد زیادی از آنها برای آنکه بتوانند محدوده
وسیع‌تری از نتایج را پوشش دهند سه حالت را در نظر گرفته‌اند که عبارتند از حالت پایه، حالت خوش بینانه و حالت بد بینانه. از آن مهم تر، هم اکنون درصد زیادی از شرکت‌ها برای آنکه بتوانند برنامه‌هایشان را ادامه دهند از بودجه چرخشی استفاده می‌کنند. البته این کار هم امنیت قطعی را تضمین نمی‌کند. بسیاری از شرکت‌ها در دام استفاده از دامنه بیش از حد کوچک
(مثلا به‌علاوه یا منهای ۵ درصد) گرفتار می‌شوند و حتی بعضی از شرکت‌هایی که از بودجه بندی چرخشی استفاده می‌کنند این کار را با افزایشی کوچک انجام می‌دهند. اما حتی بودجه بندی چرخشی هم ممکن است در محیط بزرگ بازار و آنچه طی سال‌های آینده اتفاق خواهد افتاد، کافی نباشد. یک راه‌حل جایگزین، روی آوردن به بودجه‌بندی شش ماهه و چرخه برنامه‌ریزی مالی است که درآن بتوان «قراردادهای» بودجه را به جای یک سال، برای یک دوره شش ماهه تعیین کرد، به طوری که برنامه‌ریزی قوی و مدونی برای یک دوره زمانی ۶ تا ۲۴ ماهه نیز مورد توافق قرار گیرد.
به نظر من، برای بسیاری از شرکت‌ها، فرآیند بودجه بندی شش ماهه بهتر از بودجه‌بندی سالانه‌ای است که مبنای آن، افق غیرواقعی اتفاقاتی است که ممکن است طی یک سال طولانی رخ دهد. در پایان، بسیاری از شرکت‌ها - اگر نگوییم همه آنها- به این نتیجه می‌رسند که باید بودجه بندی اختیاری را کنار بگذارند و به تصمیم گیری در لحظه و اقتضایی روی آورند. این بودجه نه فقط باید برای پیشبرد کار کارمندان کافی باشد، بلکه باید برای تامین منابع مورد نیاز برای تحقق بخشیدن به تصمیمات (و تبعات مالی آن) نیز کفایت کنند. شرکت‌ها نمی‌توانند وضعیت آب و هوا را کنترل نمایند، اما می‌توانند یک کشتی طراحی کنند و بسازند و آن را با یک تیم رهبری مجهز کنند، به گونه‌ای که کشتی بتواند تحت هر شرایط آب و هوایی راه خود را در اقیانوس بیابد. شرکت‌هایی که همراه با زمان‌بندی درست در اخذ تصمیمات بحرانی انعطاف‌پذیرتر و ماهرتر هستند فرصت‌های بیشماری برای گرفتن بازار دارند و حتی از شرکت‌هایی که فکر می‌کنند فضای آینده کسب‌و‌کار به صورت منطقی قابل پیش‌بینی است نیز به نفع خود سود می‌برند.
منبع: Mckinsey
ارسال نظر