گامی‌در جهت موفقیت محصولات جدید
کسبوکارهایی که دارای پیشینه خوبی در زمینه توسعه محصولات هستند در سه جنبه بسیار مهم از هم‌ردیفان خود متمایزند.
مترجم: زهره همتیان
کسبوکارهایی که دارای پیشینه خوبی در زمینه توسعه محصولات هستند در سه جنبه بسیار مهم از هم‌ردیفان خود متمایزند. آیا فکر می‌کنید که توسعه محصولات جدید برای شرکت شما دشوار است؟ اگر اینطور است، می‌توانید از تجربه متخصصان این امر بهره بگیرید.
بعد از بررسی بیش از ۳۰۰ کارمند در ۲۸ شرکت در آمریکای شمالی و اروپا، متوجه شدیم کسبوکارهایی که در توسعه محصولات بسیار موفق عمل می‌کنند سه کار مهم و اساسی را بهتر از دیگران اجرا می‌کنند: آنها در مراحل اولیه اهداف پروژه را کاملا مشخص می‌کنند، فرهنگ پروژه قدرتمندی را در محیط کار پرورش می‌دهند و در طی پروژه تماس نزدیکی با مشتریان خود دارند.
گروه‌هایی که در مطالعه ما این تدابیر را به کار گرفتند ۱۷ برابر بیشتر احتمال داشت که پروژه‌هایشان را به موقع به اتمام برسانند، احتمال اینکه بودجه را مدنظر قرار دهند ۵ برابر شده بود و احتمال اینکه اهداف برگشت سرمایه را برآورده سازند دوبرابر شده بود.
درحالی که ما روی شرکت‌هایی در زمینه صنایع خودرو، تکنولوژی پیشرفته و پزشکی متمرکز شدیم، معتقدیم که تمام انواع سازندگان کالا می‌توانند از پژوهش ما بهره ببرند.
حال نگاهی دقیق‌تر می‌اندازیم به یافته‌های حاصل شده از این مطالعه:
روی اهداف پروژه متمرکز شوید
قبل از شروع پروژه اگر الزامات آن به طور مشخص تعیین شده باشد و کاملا به تیم‌ها اطلاع داده شود، احتمال موفقیت پروژه بیشتر می‌شود.
در بررسی ما، ۷۰ درصد افرادی که به لحاظ شاخص عملکردی در پروژه‌ها جزء یک چهارم افراد برتر بودند، اظهار کردند که آنها از ابتدا دیدگاه روشنی از اهداف و محدوده پروژه داشتند. ما متوجه شدیم که عدم تفکر عمیق و موشکافانه در اهداف و محدوده پروژه در مراحل اولیه می‌تواند موجب تأخیر در کار شود. برای مثال، یک سازنده لوازم خانگی از یک طراح می‌خواهد که یک اجاق گاز چهار شعله جدید طراحی کند، اما پس از آن می‌خواهد که پروژه را گسترش دهد و یک اجاق گاز شش شعله را درخواست می‌کند.
گروه‌هایی که درک روشنی از الزامات پروژه داشتند، بهتر قادر بودند بین عملکرد محصول و مواردی مانند هزینه، زمان عرضه به بازار و ریسک‌های پروژه تعادل برقرار کنند. تنها ۱۹ درصد از گروه‌ها دارای عملکرد ضعیف گفتند که آنها اطلاعات لازم را برای انجام اینگونه تصمیم‌گیری‌ها داشتند.
همچنین گروه‌ها برتر از نظر عملکرد بسیار بیشتر از گروه‌ها دارای عملکرد ضعیف روی به کارگیری کارمندان مناسب متمرکز شده بودند: ۴۷ درصد از گروه‌ها با عملکرد بالا، مهارت‌های کارمندان را قبل از شروع پروژه مورد بررسی قرار دادند تا اطمینان یابند تیمی که روی پروژه کار می‌کند از مهارت‌های لازم برخوردار است. در حالی که هیچ کدام از گروه‌ها دارای عملکرد ضعیف این کار را انجام ندادند.
فرهنگ پروژه را تقویت کنید
شرکت‌هایی که در بررسی ما دارای عملکرد بالایی بودند، با اولویت دادن به توسعه محصولات، فرهنگ پروژه قوی و پایداری را پرورش دادند. آنها نسبت به شرکت‌هایی با عملکرد ضعیف، تلاش بیشتری کردند تا اختلال و بی‌نظمی در گزینش کارمندان را (که به دلیل تقاضاهای بیرونی است) به حداقل برسانند و در حد کفایت افرادی را برای پروژه انتخاب کنند. هنگامی که افراد با مهارت‌های مهم و اساسی متحمل کار اضافی شوند، اغلب به تشخیص خود تصمیم می‌گیرند از میان پروژه‌های بسیاری که در دست دارند کدامیک مهم‌تر است، در حالی که انتخاب بهترین‌ها باید در سطح مدیریت انجام شود.
دو سوم از گروه‌ها با عملکرد بالا در مقایسه با ۳۹ درصد از گروه‌ها ضعیف اظهار کردند که اعضای گروه بیشتر از برآوردن نیازهای شغلی‌شان روی موفقیت پروژه متمرکز بودند. آنها همچنین بیش از گروه‌های ضعیف تمایل داشتند که رهبران گروه، عملکرد شغلی اعضای گروه را بررسی کنند. سه سال پیش، یک سازنده وسایل پزشکی در آمریکای شمالی تلاش کرد تا از دست دادن سهم بازار را ریشه‌یابی کند.
این سازنده وسایل پزشکی در حالی که متوجه شد یکی از مشکلات اساسی شرکت فرهنگ ضعیف پروژه بود، مالکیت پروژه را از ابتدا تا انتها و نیز اختیار انتخاب افراد، نظارت بر پرسنل و در برخی موارد مسوولیت سود و زیان را به رهبران ارشد گروه واگذار کرد. ساختار جدید، رهبران گروه را تشویق کرد تا تصمیمات بهتری بگیرند، درگیری‌ها را به سرعت حل و فصل کنند و تأخیرات پروژه را کاهش دهند.
با مشتریان صحبت کنید
در بررسی‌ای که ما انجام دادیم، نوآوران موفق در طول فرآیند توسعه ارتباط نزدیکی با مشتریان داشتند. بیش از ۸۰ درصد از افراد با عملکرد بالا گفتند که آنها طی فرآیند توسعه به صورت دوره‌ای، سلیقه و اولویت‌های مشتریان را مورد بررسی و تایید قرار می‌دادند، در حالی که تنها ۴۳ درصد از کارکنان ضعیف این عمل را انجام می‌دادند.
آنها همچنین دو برابر کارکنان ضعیف خواسته‌های دقیق مشتریان را مورد بررسی قرار می‌دادند. این کار باعث می‌شد بهتر قادر باشند مشکلات طراحی را در مراحل اولیه شناسایی و برطرف کنند و تاخیرات پروژه را به حداقل رسانند.
سازنده وسایل پزشکی که به آن اشاره شد، ماتریسی را به منظور شناسایی و سنجش اهمیت ویژگی‌های گوناگون محصول در گروه‌های مختلف مشتریان طراحی کرد. سپس با درخواست از جراحان و سایر متخصصان برای تست محصول در شرایط کلینیکی شبیه‌سازی شده، تعادل میان عملکرد محصول و مسائلی مانند قیمت را آزمایش کرد. این فرآیند این امکان را به گروه می‌داد تا محصول را قبل از راه‌اندازی به خوبی آماده کنند.
نتیجه چه شد؟ بعد از سه سال تلاش برای تقویت سهم بازار، رضایت کارمندان با توسعه محصول افزایش یافت، زمان عرضه به بازار برای تمام پروژه‌ها در برخی موارد تا ۴۰ درصد ارتقا یافت و سود ناخالص کلی۶ درصد افزایش یافت.
منبع: https://www.mckinseyquarterly.com
ارسال نظر