تبعات استراتژی بد - ۲۴ شهریور ۹۰

مترجم: آوا کشاورز

بخش دوم

خلاصه بخش اول: بسیاری از مدیران سازمانی می‌گویند استراتژی خاصی دارند، در حالی که هیچ استراتژی ندارند. برخی از آنان نیز یک استراتژی را که من آن را «استراتژی بد» می‌نامم، به عنوان استراتژی‌شان ارائه می‌دهند. یک استراتژی بد، قدرت تمرکز و انتخاب را از بین برده و در عوض تعداد معتنابهی از نیاز‌ها و خواسته‌‌های متناقض را مطرح می‌کند. استراتژی بد با طرح اهداف، آمال، چشم‌انداز‌ها و ارزش‌‌های عمومی،‌ مشکلات و نقاط ضعف خود را پوشش می‌دهد؛ مانند مهاجمی ‌در فوتبال که تنها حرفش به هم بازی‌‌هایش این است: «باید ببریم». هریک از موارد مطرح شده فوق (اهداف، آمال، چشم‌انداز‌ها و ارزش‌‌ها) به تنهایی بخش قابل‌توجهی از زندگی انسان‌‌ها را شکل می‌دهند، ولی به هیچ وجه نمی‌توانند نقش تاثیرگذار استراتژی را ایفا کرده و جای آن را پر کنند.

در بخش قبل دیدیم که لرد نلسون یک تاکتیک (استراتژی) در جنگ با فرانسه برگزید تا بتواند تعداد کمتر ناوگانش را جبران کند. او به جای استقرار کل ناوگان در یک ردیف، آنها را به دو ستون عمودی تقسیم کرد. در این حالت، کشتی‌‌های کمتری در تیررس ناوگان مقابل قرار می‌گرفتند هرچند که دو کشتی پیش رو در خطر بیشتری قرار داشتند. این یک مثال کلاسیک از استراتژی خوب است، استراتژی که همیشه در نگاه به عقب، به نظر ساده و بدیهی می‌آید. این استراتژی نتیجه هیچ یک از روش‌‌ها، مدل‌‌ها، ماتریس‌‌ها و ابزار‌های مدیریت استراتژیک نیست. در عوض، حاصل توجه یک مدیر باهوش به یک یا دو فاکتور مهم و تعیین‌کننده و شناسایی درست آنها است: نقطه ضعف نسبت به حریف (تعداد کمتر ناوگان) و نقطه قوت نسبت به او (بهره‌مندی از توپچی‌‌هایی به مراتب آموزش دیده‌تر و با مهارت بسیار بیشتر).

تاثیر یک استراتژی خوب آنقدر زیاد است که می‌تواند ما را به سمت هدف یا چشم‌اندازمان هدایت کند و چالش‌‌های پیش رویمان را به تصویرکشیده و رویکرد‌های مناسب برای غلبه بر آنان ارائه دهد.

تعدد استراتژی‌‌های بد

ریشه‌‌های زیادی، استراتژی‌‌های بد را در پی خواهند داشت که دو مورد اصلی آن عبارتند از: ناتوانی در انتخاب و استفاده از فرمت‌‌های قالبی استراتژی.

۱- ناتوانی در انتخاب

استراتژی نیازمند تمرکز و به دنبال آن انتخاب است و انتخاب یعنی ترجیح دادن برخی از اهداف به دیگر هدف‌ها که در بسیاری از موارد کاری بسیار سخت و پیچیده است. زمانی که این کار سخت انجام نمی‌شود، نتیجه آن استراتژی ضعیف است. در سال ۱۹۹۲، من در نشستی با مدیران ارشد شرکت DEC (Digital Equipment Corporation) در خصوص استراتژی آن شرکت حضور یافتم. این شرکت که از پایه‌گذاران انقلاب مینی کامپیوتر‌ها در دهه‌‌های ۱۹۶۰ و ۱۹۷۰ بود، جایگاهش را در مقابل کامپیوتر‌های شخصی ۳۲ بیتی از دست داده بود. بی‌شک شرکت بدون ایجاد تغییرات اساسی نمی‌توانست برای مدت بیشتری ادامه دهد.

برای ساده‌تر شدن موضوع، فرض کنید تنها سه مدیر این شرکت در بحث حضور داشتند. «آلک» معتقد بود که DEC همواره یک شرکت کامپیوتری بوده و پس از این نیز باید به کار اصلی‌اش یعنی تلفیق سخت‌افزار‌ها و نرم‌افزار‌ها و تولید کامپیوتر‌های مناسب ادامه دهد. «بورلی» معتقد بود تنها منبع خاص و ممتاز شرکت مشتریانش و اعتماد آنها به شرکت است که با تکیه بر آن می‌توانند مجددا شروع کند. در نتیجه او استراتژی آلک را رد ‌می‌کرد و تاکید داشت شرکت در اولین قدم باید استراتژی‌اش را بر تهیه راهکار‌هایی بنا کند که بتواند مشکلات مشتریان فعلی را حل نماید. «کرگ» معتقد بود که قلب صنعت کامپیوتر، فن‌آوری نیمه رسانا‌هاست و شرکت باید منابعش را برروی طراحی و ساخت چیپ‌‌های بهتر متمرکز کند.

در آن زمان تصمیم‌گیری نهایی و انتخاب یکی از این استراتژی‌‌ها ضروری بود. استراتژی‌‌های «حرکت به سمت تولید و توسعه چیپ‌‌ها» و همچنین «توسعه خدمات مشتریان» تغییرات زیادی را در شرکت نیاز داشت و هریک مهارت‌‌ها و توانمندی‌‌های کاملا جدیدی را طلب می‌کرد. وضعیت شرکت نیز نشان می‌داد که ادامه رویه فعلی یا همان استراتژی پیشنهادی «آلک» نیز موفقیت آمیز نخواهد بود.

تاکید هر یک از این مدیران بر استراتژی پیشنهادی‌شان جلسه را ملتهب کرده بود. «کن اولسن» مدیرعامل شرکت به اشتباه از گروه مدیران ارشدش خواسته بود در این زمینه به توافق برسند، اما این موضوع عملی نبود، چرا که هر یک از این استراتژی‌‌ها طرفداران خودش را داشت و هر استراتژی که انتخاب می‌شد، بدون شک مخالفان زیادی داشت.

همان طور که انتظار می‌رفت، بیانیه نهایی گروه صادر شد: «شرکت DEC به تولید محصولات و ارائه خدمات با کیفیت بسیار بالا و همچنین حضور در بازار داده پردازی به عنوان یک شرکت پیشرو متعهد شد». این بیانیه «اشتباه» و غیرشفاف به هیچ وجه نمی‌توانست یک استراتژی تلقی شود. این یک جمع‌بندی سیاسی توسط کسانی بود که نمی‌توانستند به نقطه مشترکی جهت اهداف پیش رو و علایق اید‌ه‌آل برسند، ولی مجبور بودند که به توافق برسند.

در ژوئن ۱۹۹۲ «رابرت پالمر» که مدیر بخش مهندسی نیمه رسانا‌ها بود، جایگزین «کن اولسن» شد. او استراتژی شرکت را «استراتژی چیپ‌‌ها» تعیین کرد. در نهایت یک نظریه نهایی شد ولی با پنج سال تاخیر. شاید اگر این تصمیم پنج سال زودتر گرفته شده بود، شرایط بسیار فرق می‌کرد. پالمر برای مدتی زیان‌دهی شرکت را متوقف کرد ولی پس از آن نتوانست درمقابل موج روزافزون و نیرومند کامپیوتر‌های شخصی مقاومت کند. DEC توسط Compaq خریداری شد، شرکتی که بعد‌ها خود تحت تملک HP درآمد.

۲- فرمت‌‌های قالبی استراتژی

این عبارت جک ولش که می‌گوید «به آن چیزی که غیرممکن به نظر می‌آید، دست پیدا کن» انصافا یکی از استانداردترین جملات محرکی است که در صد‌ها متن سخنرانی سخنوران، کتاب‌‌ها، یادداشت‌‌ها، تقویم‌‌ها و وب‌سایت‌‌ها یافت می‌شود. این جمله پرجاذبه با انرژی مثبتی که در خود دارد، به گسترش ایده‌‌های کاریزماتیک مدیریتی و نیروی چشم‌اندازی مشترک کمک کرده است، ولی در عین حال آنها را به سطح چیزی شبیه فرمول فروکاسته است. خطوطی کلی ارائه می‌دهد و به ما می‌گوید: رهبری تحول‌‌ساز اولا یک چشم‌انداز دارد یا آن را ایجاد می‌کند؛ دوما کارکنان را به نحوی تحت تاثیر قرار می‌دهد که آماده جانفشانی در راه منافع شرکت‌شان باشند و سوما کارکنان را برای رسیدن به چشم انداز تشویق می‌کند.

در اوایل قرن بیست و یکم، همجواری و خلط استراتژی با «رهبری چشم انداز محور» موجب شد که در برنامه‌ریزی استراتژیک، فرمت‌‌های قالبی حاکم شوند («چشم‌انداز، ماموریت، استراتژی» بر سر زبان‌‌ها افتاد و اکنون اگر این سه واژه را در اینترنت تایپ کنید، سیلی از مثال‌‌های مختلف در این فرمت قالبی خواهید یافت). این فرمت قالبی به شکل زیر است:

- چشم‌انداز: در چشم‌اندازتان بگویید، در آینده شرکت یا سازمانتان چه شکلی خواهد بود. اخیرا می‌گویند که بهترین چشم‌انداز همان محبوب‌ترین یا شناخته‌شده‌ترین چشم‌انداز است.

- ماموریت: ماموریت یک بیانیه شیوا و سیاسی است از مقصود و نیتی که شرکت و سازمان به دنبال آن است. نوآوری، رشد انسان و راهکار‌های پایدار از عناصر پرطرفدار در این بیانیه‌‌ها هستند.

-ارزش‌‌ها: بیانیه‌‌ای است که ارزش‌‌های شرکت را در بر دارد. مطمئن شوید که از موارد بحث برانگیز استفاده نکرده اید. کلمات کلیدی این بخش عباراتی مانند درستی، احترام و تعالی هستند.

-استراتژی‌‌ها: در استراتژی‌‌ها از اهداف و آرزو‌هایتان یاد می‌کنند، ولی نام آن‌ها را استراتژی می‌گذارند. مانند «استراتژی ما ایجاد یک پورتفولیو از فعالیت‌‌های اقتصادی است که برای سهامدارانمان ارزش افزوده و برای مشتریانمان رشد ایجاد کند».

این فرمت‌های قالبی برنامه‌ریزی استراتژی عمدتا توسط مدیران مدارس، مشارکت‌ها، روسای دانشگاه‌ها و بنگاه‌های دولتی به کار گرفته می‌شوند. در این‌گونه استراتژی‌‌ها معمولا سازمان یا ارگان مربوطه، هیچ مسیر، هدف و... مشخصی را دنبال نمی‌کند. مشکل اصلی این نوع استراتژی‌‌ها این است که چنانچه کسی واقعا هم بخواهد یک استراتژی موثر را فعال و اجرایی کند با تعداد زیادی شعار‌های بی‌معنی و مثال‌های بد احاطه می‌شود.

هسته یک استراتژی خوب

امیدوارم تا اینجا کاملا نسبت به تفاوت‌های فاحش استراتژی خوب و بد آگاه شده باشید. در پایان، با اشاره کوتاهی به استراتژی خوب بحث را خاتمه می‌دهم. زیرساخت‌های اساسی یک استراتژی خوب عبارتند از:

۱. تشخیص مشکل: تشریح ماهیت چالش. یک تشخیص مناسب باعث می‌شود که پیچیدگی زیاد حقایق که معمولا در چالش‌ها پیش می‌آید، با شناسایی جنبه‌‌های مختلف آن و یافتن جنبه‌‌های بحرانی ساده شود.

۲. یک خط مشی هدایت‌کننده: رویکرد جامعی است که انتخاب شده تا با موانع شناسایی‌شده در مرحله تشخیص مقابله کند.

۳. اقدامات منسجم: مراحل و گام‌های متوالی و هماهنگ که یکی پس از دیگری برای تحقق کل خط‌مشی راهنما

انجام می‌شوند.

یک مثال خوب در این مورد شرکت Nvidia است. این شرکت که کارش را با مشکلات فراوان آغاز کرد، توانست با یک استراتژی درست به برترین شرکت تولید‌کننده «چیپ‌های گرافیکی» سه بعدی تبدیل شود. Nvidia در ابتدا کارت افزایشی کامپیوتر بود که در سه‌زمینه تصویر، صدا و گرافیک سه بعدی طراحی شد. این محصول کاملا از نظر اقتصادی شکست خورد. در سال ۱۹۹۵، رقیب این شرکت یعنی شرکت ۳Dfx با ارائه چیپ‌های گرافیک سه بعدی، توانست به بهترین نحو نیاز علاقمندان به بازی‌های کامپیوتری را با کارت‌های گرافیک پرسرعتش پاسخ داده و کل بازار را در دست گیرد. در همان زمان شایعاتی نیز مبنی بر علاقه‌مندی غول بزرگ صنعتی، اینتل، به تولید کارت‌های گرافیک نیز شنیده می‌شد. تشخیص: «داریم مسابقه عملکرد را می‌بازیم».

آقای جن سون هوانگ مدیرعامل Nvidia چالش شرکتش را تشخیص داده بود. او تصمیم گرفت فعالیت‌‌های شرکتش را به نحوی برنامه‌ریزی کند که هر شش ماه یکبار کارت‌های گرافیک جدید به بازار عرضه کند. این یک تفاوت اساسی بود، چرا که در آن زمان استاندارد آن صنعت، ارائه کارت گرافیک‌های جدید در هر ۱۸ ماه بود. خلاصه خط مشی راهنما: «تولید کارت گرافیک بهتر و سریع‌تر در یک سوم زمان معمول صنعت».

برای تحقق این خواسته، شرکت باید اقدامات منسجم مناسبی را برنامه‌ریزی و اجرا می‌کرد. شرکت سه تیم کاری تشکیل داد که با همپوشانی کامل ولی از نظر زمانی به موازات هم عمل کنند. همچنین سرمایه گذاری قابل توجهی در خرید تجهیزات اصلی مورد نیاز ازجمله دستگاه‌های مشابه سازی و سری سازی انجام داد تا از این طریق، تاخیرات در ساخت چیپ‌ها و توسعه نرم افزار‌ها را به کلی حذف کند. در پایان دوره، شرکت توانست محوریت توسعه این محصول را بدست گرفته و بازار را تحت کنترل خود درآورد.

این استراتژی کارکرد فوق‌العاده‌اش را در دهه بعدی به رخ کشید. در سال ۱۹۹۸ شرکت اینتل کارت گرافیک سه بعدی‌ش را به بازار معرفی کرد، ولی با کم اقبالی همراه شد و یک سال بعد، اینتل این بازار را ترک کرد. در سال ۲۰۰۰ طلبکاران شرکت ۳Dfx که سعی می‌کرد به نحوی رقابتش با Nvidia را حفظ کند، آن شرکت را ورشکسته اعلام کردند. در سال ۲۰۰۷، مجله فوربس Nvidia را به عنوان برترین شرکت سال معرفی کرد.

هسته اصلی کار استراتژیست همیشه یک چیز است: فاکتور‌های اساسی و تاثیرگذار را در یک وضعیت مشخص کشف کن و راهی طراحی کن تا کار‌ها را در مقابله با این مشکلات هماهنگ کنید.