مدیران نحوه عملکرد کارمندان خود را رقم می‌زنند
مدیران مالی انتظار دارند که در سال جدید رشد کنند، اما چگونه خواهند توانست فرد مستعدی را بیابند که به‌این خواسته جامه عمل بپوشاند؟
مترجم: محمد حسین رفعت‌نژاد
مدیران مالی انتظار دارند که در سال جدید رشد کنند، اما چگونه خواهند توانست فرد مستعدی را بیابند که به‌این خواسته جامه عمل بپوشاند؟ همزمان با تسریع روند بهبود وضعیت اقتصاد جهانی، اجتناب از افزایش انتظارات امری دشوار است. برآورد اخیر مدیران مالی از شرکت‌هایی با اندازه متوسط، حاکی از آن است که بیش از ۹۰ درصد از آنها انتظار دارند که در سال ۲۰۱۱ رشد کنند و ۴۱ درصد از این افراد خواستار رشد دورقمی هستند. با توجه به اینکه در چنین شرایطی، متصدیان استخدام نیروی جدید به سبب شرایط کنونی بازار کار، با حجم زیادی از رزومه‌های کاری مواجه هستند، انتخاب افراد مناسب برای برآورده کردن این انتظارات، وظیفه بسیار دشواری است. در واقع طبق بررسی انجام شده از سوی شورای صنفی مدیران ، درصد آن دسته از افراد استخدام شده در سال ۲۰۱۰ که سطح‌شان بالاتر از متوسط بوده، به ۱۷ درصد کاهش یافته است و ۸۳ درصد از متصدیان استخدام نیروهای جدید گزارش داده‌اند که کمتر از نصف افراد متقاضی برای هر شغل، واقعا برای آن موقعیت شغلی مناسبند. با توجه به انتظارات موجود مبنی بر عملکرد مالی بهتر و نتایج نه چندان جالب تلاش‌های انجام شده در زمینه استخدام نیروهای جدید، شرکت‌ها برای رشد و توسعه نیازمند آن هستند که بیشتر بر کارمندان کنونی خود تکیه کنند.
در همین حین به علت تغییرات ساختاری گسترده در موسسات که در نتیجه رکود اقتصادی رخ داده است، میزان مشارکت کارکنان شرکت‌ها کاهش یافته است و انرژی کمتری را صرف کار می‌کنند. موضوعی که این حقیقت را تلخ‌تر می‌کند‌این است که بازار کار جدید فرصت‌های هیجان‌انگیزی را به کارمندان معرفی می‌کند که شرکت‌ها نمی‌توانند از آنها صرفنظر کنند. از بین روش‌های مختلفی که شرکت‌ها برای مقابله با این چالش‌ها پیش روی دارند، سرمایه‌گذاری در زمینه توسعه مدیریتی یکی از زود بازده‌ترین فرصت‌ها و روشی برای هدایت‌این پیشرفت‌هاست. بررسی‌های انجام شده توسط شورای صنفی مدیران حاکی از آن است که مدیران اثربخش می‌توانند تاثیر شگرفی بر روی نتیجه نهایی شرکت داشته باشند. آنها می‌توانند سطح اعتبار گزارش‌های مستقیم و میزان کارآیی را به ترتیب ۴۰ و ۲۵ درصد افزایش دهند. از‌این رو هیچ تعجبی وجود ندارد که ۶۰ درصد از ۲۵۰ مسوول بخش منابع انسانی شرکت‌هایی با اندازه متوسط (که در شورای رهبری منابع انسانی مورد بررسی قرار گرفته‌اند،) افزایش توانایی‌های مدیران در زمینه تهیه گزارش‌های مستقیم را جزو اولویت‌های خود در سال ۲۰۱۱ قرار داده‌اند.
زوال تدریجی بهره‌وری
در حالی که مدیران به طور میانگین ۲۱ درصد از زمان خود را صرف تهیه گزارش‌های مستقیم می‌کنند، تنها ۴۲ درصد از مدیران در رشد و ترقی کارکنان موثرند. علاوه بر‌این، تجدید ساختار و کاهش کارها در دوران رکود اقتصادی محدوده کنترلی بسیار وسیع‌تری ــ با افزایشی به میزان حدودا ۶۱ درصد - برای مدیران فراهم کرده است. با توجه به اهداف حداکثری و تهاجمی مدنظر شرکت‌ها برای رشد بیشتر، از‌این مدیران پرمشغله انتظار می‌رود که از کاه، کوه بسازند (از آن سرمایه‌گذاری‌های کم، اهداف بزرگی را محقق کنند) و حتی باز هم زمان کمتری را به رشد و ترقی کارکنانشان اختصاص دهند. همان‌طور که در تحقیقات شورای صنفی مدیران در سال ۲۰۱۰ بیان شده است، عدم اولویت‌دهی به رشد کارکنان، عامل اصلی زوال تدریجی بهره‌وری بوده است که ۱۲ درصد از بازدهی کارکنان را تحت‌‌شعاع قرار می‌دهد.
اما هنوز امید هست: تحقیقات شورای صنفی مدیران همچنین حاکی از آن است که کارآیی آموزش و رشد کارکنان بیشتر از آنکه به زمان انجام فعالیت آموزش مربوط باشد، به ماهیت آن فعالیت بستگی دارد. این شورا ۱۵ فعالیت اصلی را که مدیران می‌بایست برای بیشینه کردن تاثیر تلاش‌هایشان بر افزایش عملکرد کارکنان انجام دهند، طبقه‌بندی کرده است. چالش پیش روی موسسات‌این است که دریابند اولویت‌بندی سرمایه‌گذاری بر آموزش مدیران به چه طریق باشد و بهره‌های مثبت و قابل سنجش‌این سرمایه‌گذاری‌ها چقدر است. موسسات موفق از طریق تمرکز بر روی اهداف آموزشی پیشرفت می‌کنند که شامل گسترش جامع راهکارهای آموزشی برای افزایش بازدهی مدیران در تمامی زمینه‌ها می‌شود.
از طریق تحقیقات و مصاحبه‌هایی که با مدیران ارشد منابع انسانی صورت گرفته است، شورای صنفی مدیران پیشنهاد می‌کند که شرکت‌ها اقدامات زیر را انجام دهند تا بتوانند کارمندان خود را به گونه‌ای موثر توسعه و ترقی دهند:
۱) نشان دهید که توسعه منابع انسانی موضوع مهمی است. گسترش توانایی‌های مدیران ضروری است، اما به تنهایی کافی نیست تا بتواند نتایج مورد انتظار در عملکرد کارمندان را ایجاد کند. مدیران باید دریابند که چگونه باید اهداف توسعه کارکنان انتخاب شوند تا با استراتژی و خواسته‌های گسترده‌تر موسسات و همچنین با اهداف شخصی و اقتصادی خود کارکنان متناسب باشند. مدیران باید آگاه شوند که چگونه توسعه تیمی می‌تواند به خروجی‌های کسب‌وکار منجر شود و گفتمان موجود را از حوزه «توسعه برای نتایج فردی» به «توسعه برای نتایج کسب‌وکار» تغییر دهد.
۲) ادغام آموزش با کار روزانه: هر چند برخوردهای متقابل روزانه مدیران در قبال گزارش‌های مستقیم ارسال شده برای آنها، تا سقف ۴۰ درصد موجب افزایش بازدهی مدیران در فرآیند توسعه کارکنان می‌شود، اما بسیاری از مدیران در‌این زمینه ناموفق عمل می‌کنند. برای تعبیه اهداف یادگیری در برنامه روزانه کارکنان، به شیوه‌ای مناسب، مدیران آموزش می‌بایست:
الف) فعالیت‌های مرتبط با توسعه کارکنان را اولویت‌بندی کنند: به مدیران آموزش دهند که نه تنها تجارب آموزشی مختلف برای کارکنان فراهم کنند، بلکه کارکنان را از قیود زمانی رها کنند و به آنها کمک کنند تا به منعکس کردن تجارب خود بپردازند و بدین ترتیب اطمینان حاصل کنند که مطالب یاد گرفته شده در وجود آنها نهادینه شده است.
ب) بهبود اجرای فرآیند توسعه: اگر مدیران از برنامه‌های توسعه فردی مستند استفاده نمی‌کنند، به آنها کمک کنیم تا به جای گوشزد کردن مسوولیت‌های کارکنان به آنها، کمک کنند تا کارکنان بتوانند برنامه‌ریزی کنند که چگونه می‌توانند از آموخته‌هایشان استفاده کنند.
ج) مدیران را در جایگاه پاسخگویی در قبال کیفیت توسعه قرار دهید. اشتباه است که بر زمانی که صرف توسعه کارکنان شده است، تاکید کنیم. برای تحریک مدیران جهت رشد و مبدل شدن به مربیان بهتر، کیفیت توسعه را مد نظر قرار دهید و بر کارآیی تاکید کنید. موسسات پیشرو و مترقی حتی با روش‌هایی از قبیل انتشار رتبه‌بندی موفق‌ترین مدیران در زمینه توسعه کارکنان، برای مدیران محرک‌هایی مثبت و سازنده ایجاد می‌کنند که از جانب سهامداران اصلی و مدیران ارشد تعبیه شده است.
موسسات می‌توانند با عمل به شیوه‌هایی که در بالا ذکر شد، به مدیران خود کمک کنند تا به نتایج قابل توجهی در زمینه کارآیی و خلاقیت کارکنان دست یابند و در نهایت از رشد اقتصادی حمایت کنند.
منبع:businessweek
ارسال نظر