چگونه با فرهنگ «کاروشی» مقابله کنیم؟

در واقع، کار بیش از حد در دهه‌‌‌های اخیر تبدیل به یک «طمع» شده و مورد تشویق و تحسین کارفرمایان بوده و هست. بسیاری از مدیران از کارمندی که بی‌‌‌وقفه و ساعات طولانی کار می‌کند قدردانی می‌کنند. آنها این رفتار نیروی کار خود را «سختکوشی» و یک جور حس وظیفه‌‌‌شناسی تلقی می‌کنند. به باور برخی مدیران، کار طولانی به بهره‌‌‌وری و نتایج بیشتر منجر می‌شود، در حالی که تحقیقات، خلاف این را ثابت می‌کنند. مطالعات گسترده‌‌‌ای که در رابطه با کار بیش از حد انجام شده نشان می‌دهند که ساعات کار طولانی و فرهنگ کار بیش از حد، نه‌تنها به بازدهی منجر نمی‌شود، بلکه در بلندمدت می‌تواند به سلامت کارکنان و بهره‌‌‌وری مالی سازمان‌ها ضربه بزند. اما چه کسی باید با این فرهنگ مقابله کند؟ این در وهله اول، وظیفه رهبران است که ذهنیت خود را تغییر دهند و بپذیرند که زیاد کار کردن به معنای بهره‌‌‌وری بیشتر نیست. آنها همچنین باید فرآیندهای سازمانی را اصلاح و وظایف تکراری را حذف کنند. این می‌تواند به کاهش ساعات موردنیاز برای انجام کارها منجر شود. در بخش دوم و پایانی این مطلب (بخش نخست در تاریخ ۷ آبان در همین صفحه به چاپ رسید)، سایر راهکارها برای مقابله با فرهنگ کار بیش از حد را بررسی خواهیم کرد.

متناسب‌‌‌سازی حجم کار و تعداد کارکنان

برخی از مدیران تصور می‌کنند متناسب‌‌‌سازی، همان تعدیل نیرو است. مشکل اینجاست که تعدیل نیروها بدون توجه به خروجی و طراحی مجدد فرآیندهای کار، معمولا باعث می‌شود تعداد نیروها کمتر و کمتر و حجم کارشان، بیشتر و بیشتر شود. تحقیقات نشان داده شغلی که حجم وظایف آن بالا باشد، معمولا به ساعات کار طولانی، فرسودگی و اعتیاد به کار منجر می‌شود. در این مورد هم، جنبش ساعات کار کوتاه، می‌تواند مفید و سازنده باشد.

سال ۲۰۱۵، شهر گوتنبرگ سوئد، ۶ ساعت کار در روز را به صورت آزمایشی در یک سازمان خدمات مراقبت در منزل به اجرا درآوردند. تحقیقات نشان داد پرستارانی که تعداد ساعت کارشان کمتر شده بود، شادتر و سالم‌‌‌تر شده بودند، بیشتر دل به کار می‌‌‌دادند و بهره‌‌‌وری و کیفیت کار بیشتری داشتند که این باعث کاهش هزینه‌‌‌های درمانی می‌‌‌شد. اما از آنجا که تعداد پرستاران سازمان، همان موقع هم کم بود، کاهش ساعات کار می‌توانست حجم کار و فشار بر نیروها را بیشتر کند. پس باید نیروی بیشتری استخدام می‌‌‌کردند به جای آنکه برای انجام همان میزان کار، به همان تعداد نیرو اتکا کنند (درست مثل کاری که سایر کشورها می‌کنند: اتکا به همان تعداد پرستار با حجم کار بیشتر، بدون افزایش حقوق). محافظه‌‌‌کاران در شورای شهر گوتنبرگ با این طرح آزمایشی مخالفت داشتند و معتقد بودند این، هدر دادن پول مالیات‌‌‌دهندگان است. اما ناظران دریافتند که ایجاد تناسب میان نیروها و حجم کارها دارای مزایای بلندمدت است. با کاهش خستگی و فرسودگی کارکنان، تعداد کمتری استعفا می‌‌‌دادند. این باعث صرفه‌‌‌جویی در هزینه استخدام مجدد و حفظ نیروها می‌‌‌شد. و از آنجا که کارکنان کمتری استعفا می‌‌‌دادند، در مزایای بیکاری که افراد بیکار به آن متکی هستند (مثل بیمه بیکاری) نیز صرفه‌‌‌جویی می‌‌‌شد.

در سال ۲۰۰۲ در یک تجربه مشابه، کارخانه تویوتا در سوئد وقتی ساعات کار خود را به ۶ ساعت کاهش داد، مجبور شد کارگران بیشتری استخدام کند. رهبران دریافتند که هزینه نیروی کار بیشتر با افزایش بهره‌‌‌وری و فروش و سود بیشتر جبران می‌شود. هزینه‌‌‌های فرسودگی، عدم‌مشارکت، استعفا، استخدام مجدد و حفظ نیرو معمولا در صورت‌حساب‌‌‌های مالی ذکر نمی‌‌‌شوند اما تاثیر طولانی‌‌‌مدت عمده‌‌‌ای بر سازمان‌ها دارند پس رهبران باید برای ایجاد تناسب در تعداد نیروها، نگاه بلندمدت داشته باشند.

ایجاد فرهنگ بهره‌‌‌وری و سلامت

بسیاری از سازمان‌ها برای کاهش استرس و فرسودگی کارکنان، روی مزایای مرتبط با سلامت سرمایه‌گذاری می‌کنند؛ مثل برنامه‌‌‌های مدیتیشن. گرچه این تلاش‌‌‌ها قطعا سودمند هستند اما مساله را ریشه‌‌‌ای حل نمی‌‌‌کنند: فرهنگ اعتیاد به کار یک مشکل سیستمی است که نیازمند راه‌حل سیستمی است. «کریستین» یک معتاد به کار است که او را در جلسات بهبود بهره‌‌‌وری ملاقات کردم. او با تاکید بر اهمیت تعیین حد و مرزها می‌‌‌گوید: «لازم نیست ظهرها برایم کلاس یوگا بگذارید. فقط سعی کنید بعد از ساعت ۵ عصر آخرین روز کاری هفته به من زنگ نزنید یا ایمیل و پیام ندهید.» ‌‌‌کریستین دچار کمال‌‌‌گرایی نیز بود. فضای کار او، حمایتگرانه بود. مدیرانش برای استعدادهایش ارزش قائل بودند و ساختاری ایجاد کردند که مهلت‌‌‌ها و وظایف به طور شفاف مشخص باشند. این کمک بسیاری به او کرد. مدیرانش به او می‌‌‌گفتند: «همین به قدر کافی خوب است. دیگر رهایش کن.»

«سو» یکی دیگر از معتادان به کار است که او را در جلسات «معتادان گمنام» ملاقات کردم. او می‌‌‌گوید سازمان‌ها باید حداقل مرخصی را اجباری کنند. او همچنین رهبران سازمان را تشویق می‌‌‌کرد که سطح استرس و ساعات کار کارکنان را به نظرسنجی بگذارند و با گرفتن تست اعتیاد به کار از خودشان، میزان تمایلشان به کار بیش از حد را بسنجند. او می‌‌‌گوید: «اعضای ارشد سازمان باید به لحاظ توازن میان کار و زندگی، الگوی بقیه باشند نه اینکه فقط به دیگران آن را دیکته کنند. باید فرهنگی ایجاد کنید که در آن، اعتیاد به کار یک موفقیت نیست بلکه موجب نگرانی است.»

«یانگجو چا»، جامعه‌‌‌شناس دانشگاه ایندیانا که درباره ساعات طولانی کار و تغییرات سازمانی تحقیق می‌کند معتقد است سیاست‌‌‌های انعطاف‌‌‌پذیر و حمایتگرانه مثل مرخصی‌‌‌های باحقوق یا حمایت از کارکنان دارای مسوولیت‌‌‌های مراقبتی، از لازمه‌‌‌های ایجاد یک فرهنگ مطلوب است؛ فرهنگی که سلامتی را ترویج می‌کند نه اعتیاد به کار را. او اما تاکید می‌کند که روش اجرا و صحبت از این سیاست‌‌‌ها به اندازه ایجاد آنها مهم است: «اگر این سیاست‌‌‌ها بیشتر روی کمک به زنان و مادران تمرکز کنند و زنانه تلقی شوند، ممکن است باعث افزایش تابوی سیاست‌‌‌های انعطاف‌‌‌پذیر شوند چون ممکن است استفاده از آنها، یک حرکت محدودکننده تلقی شود. این سیاست‌‌‌ها باید از نظر جنسیتی، کاملا خنثی تبیین شوند و حول محور سلامت کارکنان باشند. باید توضیح دهید که این سیاست‌‌‌ها را برای بهبود سلامت کارکنان اعمال می‌‌‌کنید. این‌گونه تاثیرگذارتر است.» تحقیقات او همچنین نشان داده یکی از راه‌‌‌های کاهش این تابو، توضیح شفاف و ارائه دستورالعمل‌‌‌ها در رابطه با این سیاست‌‌‌هاست. به این صورت که این سیاست‌‌‌ها پیش‌‌‌فرض باشند نه اینکه کارکنان از کارفرما درخواست کنند یا مجبور شوند بابتشان چانه بزنند. او می‌‌‌گوید: «این سیاست‌‌‌ها اگر کمتر به صلاحدید و اجازه مدیران منوط باشند، موثرتر خواهند بود.»

آزمایش و تجربه کنید

بعضی سازمان‌ها سابقه طولانی در آزمایش طراحی مجدد کارها دارند تا بتوانند بهره‌‌‌وری و سلامت کارکنان را تقویت و از اعتیاد به کار جلوگیری کنند. مثلا شرکت «پاتاگونیا» سیاستی دارد که طبق آن، هر غروب راس ساعت ۸ و روزهای تعطیل، درهای دفاتر مرکزی خود در «ونچورا» را قفل می‌کند. هدف، جلوگیری از کار بیش از حد است. پس از سال ۲۰۲۰، پاندمی کرونا عملا همه سازمان‌ها را وادار کرد نحوه کار کردن خود را در عرض یک شب از نو طراحی کنند. کسی نقشه و برنامه‌‌‌ای در دست نداشت. در نتیجه، همه مجبور شدند آزمون و خطا کنند. «بلک‌‌‌باد» که یک شرکت نرم‌‌‌افزار بین‌المللی است، پس از گوش دادن به نیازهای کارکنان و سپس طراحی مجدد فرآیندهای کاری و انتظارات فرهنگی، خود را کاملا به یک شرکت انعطاف‌‌‌پذیر دیجیتالی تبدیل کرد.

«مگی دریسکول»، از مدیران ارشد شرکت می‌‌‌گوید: «ما طراحی مجدد کار را بر اساس اعتماد و سلامت کارکنان انجام دادیم که بسیار مهم است.» در دوران پاندمی، «مایک جیانونی»، مدیرعامل شرکت، دوشنبه‌‌‌ها با حدود ۲۰۰ نفر از مدیران در سراسر دنیا جلسه هماهنگ مجازی می‌‌‌گذاشت تا همدیگر را در جریان امور قرار دهند و سوالات خود را مطرح کنند. مدیریت همچنین هر سه ماه جلسات مجازی برای کارکنان برگزار می‌‌‌کرد تا دور هم جمع شوند. آنها پس از مدتی دریافتند این گردهمایی‌‌‌های مجازی باعث ارتقای شفافیت و بهبود هماهنگی میان اعضا شده. پس این رویه را همچنان ادامه دادند و کار، جلسات و رویدادهای مجازی بیشتر را ترویج کردند.

دریسکول می‌‌‌گوید: «شرکت ما همچنان به اثربخشی گردهمایی حضوری کارکنان در صورت لزوم، معتقد است» اما درباره چگونگی وقوع این گردهمایی‌‌‌ها بسیار خلاق‌‌‌تر از قبل هستند. کارکنانی که در یک منطقه زندگی می‌کنند معمولا برنامه‌‌‌های خود را برای تعاملات حضوری و حتی روزهای اضافه‌‌‌کاری با هم هماهنگ می‌کنند. پذیرش یک فرهنگ دیجیتالی و انعطاف‌‌‌پذیر همچنین این شرکت را قادر ساخته «بهترین و کارآمدترین نیروها» را استخدام کند. دریسکول می‌‌‌گوید: «ما دیگر به یک شغل، بر اساس مکان یا جغرافیا نگاه نمی‌‌‌کنیم بلکه بر اساس تجربه، مهارت‌‌‌ها و اجرا به آن نگاه می‌‌‌کنیم. ما حالا همه جا هستیم و بهره‌‌‌وری نیز کماکان بالا مانده.»

«اریک کلی» که کارش تحقیقات و آموزش طراحی مجدد کار در دانشگاه ام‌‌‌آی‌‌‌تی است متدی به اسم STAR (حمایت، دگرگونی، دستیابی و نتایج) طراحی کرده که با اتکا بر آزمون و خطا، فرهنگ سازمان را تغییر می‌دهد. این فرآیند با تغییر ذهنیت رهبران سازمان شروع می‌شود. آنها باید باور کنند که تغییر، به بهبود کار و سلامت کارکنان منجر می‌شود. سپس به تیم‌‌‌ها فضا و حمایت لازم ارائه می‌شود تا نحوه تحقق این هدف را پیدا کنند. گاهی تغییراتی که به ذهن کارکنان می‌رسد کوچک هستند، اما کلی می‌‌‌گوید این فرآیند به تنهایی نیز می‌تواند قدرتمند و تاثیرگذار باشد: «این نشان‌‌‌دهنده احترام به زندگی کارکنان است. شما با اجرای این متد به آنها نشان می‌‌‌دهید که در برنامه‌‌‌ریزی و چینش کارهای روزانه خود، حق اظهارنظر دارند.» برای مقابله با کار بیش از حد، یک راه‌حل به تنهایی کافی نیست. علاوه بر سازمان‌ها، دولت‌‌‌ها نیز می‌توانند کمک بسزایی در راستای مقابله با فرهنگ پرکاری کنند. مثلا کشورهای اروپایی و اسکاندیناوی، طرح‌‌‌هایی مثل مرخصی خانوادگی با حقوق یا مرخصی استعلاجی یا هفته کاری کوتاه‌‌‌تر به اجرا درآورده‌‌‌اند.

اگر دولت‌ها این طرح‌‌‌ها را حمایت کنند، اجرای روش‌های کار انعطاف‌‌‌پذیر برای شرکت‌ها آسان‌‌‌تر خواهد شد و می‌توانند بیشتر روی عملکرد تمرکز کنند و به سلامت کارکنان اهمیت دهند. اما مشوق‌‌‌های دولتی نیز به تنهایی کافی نیستند. مثلا ژاپن سیاست‌‌‌های دولتی سخاوتمندانه‌‌‌ای برای ترویج مرخصی با حقوق دارد اما فرهنگ کاری این کشور، هنوز تغییر نکرده و همچنان مشوق ساعات کار طولانی است. سبک «کاروشی» ژاپنی‌‌‌ها می‌‌‌گوید «آنقدر کار کن تا از هوش بروی» یا به عبارت دیگر، «کار تا سرحد مرگ». پس در اینجا، این وظیفه سازمان‌هاست که فرهنگی مبتنی بر کار هوشمندانه و موثر ایجاد کنند که هم بهره‌‌‌وری و هم عملکرد را بهبود می‌دهد و زندگی افراد را غنی‌‌‌تر می‌کند.