نقش حیاتی مدیران میانی در شرکت‌ها
خلاصه مترجم: هر چند نقش مدیران میانی در شرکت‌ها اغلب نادیده انگاشته می‌شود، اما تاثیر مهارت‌های فردی آنان بر موفقیت سازمان و به خصوص در سازمان‌های دانشمحور بسیار زیاد است.
مترجم: زهره سحابی
خلاصه مترجم: هر چند نقش مدیران میانی در شرکت‌ها اغلب نادیده انگاشته می‌شود، اما تاثیر مهارت‌های فردی آنان بر موفقیت سازمان و به خصوص در سازمان‌های دانشمحور بسیار زیاد است. تحقیقات «اتان مولیک» نشان داده است که مدیران میانی در کیفیت اجرای شرکت‌های تولید بازی‌های کامپیوتری بیشترین نقش را داشته‌اند. مهارت‌های آنان اغلب به وسیله آموزش‌های سازمانی قابل جایگزینی نیست و مدیران میانی موفق در هر شرکتی که باشند این مهارت‌های خود را در خدمت شرکت به کار می‌برند و موفقیت شرکت را رقم می‌زنند.
اتان مولیک، استاد مدیریت دانشگاه وارتون، پیامی برای شرکت‌های دانش محور دارد: توجه دقیق‌تری به مدیران میانی خود داشته باشید. چه بسا آنها نسبت به هر بخش دیگری از سازمان، تاثیر بزرگتری بر کیفیت اجرای شرکت داشته باشند.
مولیک می‌گوید به عبارت دیگر «مدیران میانی اغلب بیش از حد تحت نظارت هستند و گاه حتی بدنام هم می‌شوند، اما آنها را نمی‌توان با هیچ بخش دیگری از شرکت جایگزین کرد.» این باور که تفاوت‌های اجرایی بین شرکت‌ها عمدتا به فاکتورهای سازمانی - مثل استراتژی بازرگانی، سیستم‌های مدیریتی و فعالیت‌های منابع انسانی‌ــ مربوطند و نه تفاوت بین کارمندان بسیار دیرپا است.به باور مولیک اهمیت مهارت‌ها و ویژگی‌های فردی وقتی به‌طور خاص مهم می‌شوند که بخواهیم میزان کارآیی شرکت را در صنایع و حوزه‌هایی اندازه بگیریم که به نوآوری کمک می‌کنند؛ حوزه‌هایی مثل بازی‌های کامپیوتری، نرم‌افزار، مشاوره، بیوتکنولوژی و بازار. مولیک اخیرا مقاله‌ای درباره این موضوع با این عنوان نوشته است: «آدم‌ها و فرآیند: خدمتگزاران و نوآوران: افراد و کیفیت اجرایی شرکت». در این صنایع که بسیار بر دانش متکی هستند، تغییر در توانایی‌های مدیران میانی ــ همان که وی در این مقاله «خدمتگزاران» می‌خواند ــ «تاثیر بسیار بزرگی بر کیفیت اجرایی شرکت دارد؛ بسیار بزرگ‌تر از تاثیر افرادی که نقش‌های نوآورانه دارند.»
به نظر او، تاثیری که این خدمتگزاران می‌گذارند، از نقش کلیدی آنها در مدیریت پروژه نشات می‌گیرد؛ یعنی وظایفی همچون تخصیص منابع و نظارت بر ضرب‌الاجل‌ها - همان مسوولیت‌هایی که اغلب بوروکراتیک و روزمره دانسته می‌شود و آنها را جنبه خسته‌کننده‌تر کسب و کار می‌دانند. مدیران میانی همچنین نقشی کلیدی در پرورش نوآوری و محیط‌های خلاقانه دارند.
صنعت بازی‌سازی در برابر صنایع سنتی فرآیند محور
یکی از چالش‌هایی که مولیک در پژوهش‌اش بر سر راه خود می‌دید، فقدان مطالعات و بررسی‌هایی بود که سهم نسبی مدیران میانی را با نوآوران مقایسه کند. او با تحلیل صنعت بازی کامپیوتری به این کمبود پرداخت؛ در صنعتی که نه تنها نمونه بارز صنایع دانشمحور است، بلکه همچنین «نشان‌دهنده موردی است که تنش میان شرکت و فرد در آن از همه واضح‌تر است.» او می‌گوید صنعت بازی کامپیوتری را شرکت‌هایی اشغال کرده‌اند که هنوز به طور کامل تثبیت نشده‌اند، استراتژی‌های کالایی واضحی ندارند و هنوز تا حد زیادی بر «برونداد نوآورانه افرادِ کلیدی» وابسته‌اند. به علاوه، او در مقاله‌اش می‌نویسد: «موفقیت در صنعتِ بازی تنها به مدیران مسوول نوآوری وابسته نیست، زیرا به مدیران پروژه نیز بستگی دارد که قادر به سازمان‌دادن چند دوجین برنامه‌نویس هستند و بودجه‌هایی را تخصیص و سهم‌بندی می‌کنند که اغلب تا ده‌ها میلیون دلار می‌رسند.»
او به مدیران رده‌بالا در تحلیل خود اشاره نمی‌کند، اما مقاله‌اش را به پژوهشی قدیمی‌تر ارجاع می‌دهد که بر اساس آن، تاثیر CEOها، CFOها و دیگر مدیران اجرایی رده‌بالا بر روند حرکت شرکت‌های بزرگ محدود است. در واقع، در میان ۸۰۰ شرکت ثروتمند، این جایگاه‌های رده‌بالا کمتر از ۵ درصد تغییر را در کیفیت اجرا رقم زده‌اند ــ یافته‌ای که مولیک آن را همراستا و منطبق با دیگر پژوهش‌ها در این زمینه می‌داند. در سازمان‌های تثبیت‌شده و بزرگ «صرفا با بررسی مدیران رده‌بالا نمی‌توان دریافت که چرا برخی شرکت‌ها از سایر شرکت‌ها بهتر عمل می‌کنند.»
مولیک تصدیق می‌کند که مدیران رده‌بالا در تعیین راستای کلیِ حرکت شرکت نقش مهمی دارند. «اما سهم زیادی در تصمیم‌گیری جهت انتخاب پروژه‌های فردی و شیوه اجرای آنها ندارند. دست کم برای صنعت بازی‌های کامپیوتری ــ و بی‌شک برای بسیاری دیگر از صنایع مبتنی بر دانش‌ــ این وظایف بر عهده مدیران میانی است.»
او در پژوهش‌اش بین شرکت‌های مبتنی بر دانش و صنایع سنتی تمایز قایل می‌شود؛ زیرا در صنایع سنتی «صرفه به مقیاس ناشی از تولید انبوه برای کاهش هزینه (همچون ساخت و تولید) حیاتی‌اند.» یکی از مثال‌ها تویوتا است. مولیک می‌نویسد «تویوتا با بوروکراسی شش‌لایه‌ای، کارگران ورزیده و بخش‌های کاملا مجزا، یک نیروگاه قدرتمند ساخت و تولید درست کرده است که کارگران را در مکانیزمی پیچیده برای تولید بهینه گرد هم می‌آورد. در نهایت هر کارگر (هر «فرد») قابل جایگزینی و تعویض با کس دیگری است که همان آموزش‌های فراگیر و همه‌جانبه را از سر گذرانده باشد.» این مکانیزم‌های پیچیده «بر هیچ نوع مهارت فردی کارگر وابسته نیست، بلکه در عوض به فرآیندهایی در سطح شرکتی بستگی دارد که افراد مناسب را برای نقش‌های مناسب استخدام می‌کند و آموزش می‌دهد.»
با این حال، صنایع نوظهور بیشتر بر دانش و نوآوری متکی‌اند تا بر پروسه و خط تولید. با چنین الگویی، چه می‌توان درباره تاثیر مدیران میانی بر کیفیت اجرای شرکت گفت؟ تعدادی از بررسی‌ها می‌گویند «موفقیت آنها قویا به ساختار سازمان‌ها بستگی دارد...و تاثیر آنها بر کیفیت اجرا نه به واسطه تفاوت‌های فردی، بلکه به واسطه ساختار و فرهنگ شرکت تعیین می‌شود.»
تحلیل مولیک از صنعت بازی به نتیجه‌گیری متفاوتی می‌انجامد.
افراد صرفا پیچ و مهره نیستند
مولیک در توضیح آنچه پژوهش‌اش بر آن تمرکز کرده، خاطرنشان می‌سازد هر بازی درون‌صنعت بازی تیمی از آفریننده‌ها - از جمله طراحان، برنامه‌ریزان و هنرمندان- دارد که برای شرکت‌هایی با اندازه‌های متفاوت کار می‌کنند. مولیک می‌نویسد «از آنجا که برای بسیاری از بازی‌ها، مستندات صحیحی هم در سطح فردی و هم در سطح شرکتی در دسترس هستند، می‌توان دقیقا پی گرفت که فرد یا شرکت به چه میزان در نوآوری و کارآفرینی درون صنعت مزبور نقش داشته‌اند.»
صنعت بازی را می‌توان به تولیدکنندهها ــ که نقشی معادل با نقش مدیران پروژه در صنعت نرم‌افزار دارند‌ــ و طراحان تجزیه کرد. یک تولیدکننده (مدیر میانی) باید ضمانت کند که پروژه سر وقت تمام می‌شود، منابع مورد نیازش را دریافت می‌کند و محصول با استانداردهای صنعت همخوان است. وی باید به‌طور موثری با دیگر اعضای شرکت و نیز طرف‌های خارج شرکت مثل توزیع‌گران و شرکت‌های روابط عمومی ارتباط برقرار کند و همچنین از پس وظایف دیگری نیز برآید. در نقطه مقابل، طراح (نوآور) باید ایده داشته باشد و به تیم سازنده کمک کند که ایده را به بازی بدل کنند؛ او باید به خط داستانی و کاراکترهای آن و نیز منطق، توالی و کنش‌های متقابل درون قصه توجه نشان دهد. به باور مولیک تولیدکنندهها نقش‌های مدیریتی را برعهده می‌گیرند و طراحان نقش‌های نوآورانه را. باید توجه داشت که مولیک تمرکز خود را بر بازی‌های کامپیوترهای شخصی گذاشته بود و نه بازی‌های قابل اجرا با دستگاه‌های مجزا مثل نینتندو، ایکس‌باکس یا سونی.
او با تحقیق بر ۸۵۴ بازی در شرکت‌های مختلف و متعدد، ظرف ۱۲ سال، به این سوال پاسخ داد که «کیفیت اجرای شرکت چه فرقی می‌کند، وقتی آدم‌های مختلف را در کمپانی‌های متفاوت به شیوه‌های متمایز ترکیب می‌کنیم». او با استفاده از بررسی درآمد هر شرکت و هزینه‌های آن کیفیت اجرایی شرکت را تخمین می‌زند.
بازی‌هایی که او تحلیل کرد، ۴ میلیارد درآمد به همراه آورد و ۵۳۷ تولیدکننده فردی، ۷۳۹ طراح فردی و ۳۹۵ کمپانی را مشغول کرده بودند. بنابراین با الگوی MMCC می‌توانست تعیین کند موفقیت کدام پروژه به طراحان فردی وابسته بوده و کدام به تولیدکنندهها یا شرکت‌ها.
مولیک پی برد که مدیران میانی بهتر از نوآوران یا استراتژی شرکت‌ها توجیه‌گر تفاوت‌ها در کیفیت اجرای شرکت هستند. مدیران، مسوول ۳/۲۲ درصد تغییر در درآمد میان پروژه‌ها هستند؛ در حالی‌که نوآوران۷ درصد و خود سازمان (از جمله استراتژی، رهبری و فعالیت‌ها) ۳/۲۱ درصد تغییرها را رقم می‌زنند. مولیک می‌نویسد «افراد ابدا قابل تعویض با یکدیگر نیستند و نقش یکه‌ای در موفقیت یا شکست یک شرکت دارند...به‌علاوه، حتی در صنعتی نوپا که محصولات نوآورانه و خلاقانه را مورد تشویق قرار می‌دهد، نقش‌های نوآورانه تغییرات کمتری را در کیفیت اجرای شرکت سبب می‌شوند تا مدیران.»
یا همانطور که مولیک بعدتر می‌نویسد: «نوآوران با قابلیت کارآیی بالا به تنهایی برای ایجاد تغییر در کیفیت اجرا کافی نیستند؛ بر عکس، نقش مدیران فردی برای گردآوردن و هماهنگ‌کردن کار نوآورانه دیگران چنین تغییری را به همراه می‌آورد.» پس با اینکه شاید نوآوران، بازی‌ها و ایده‌های جدید داشته باشند، اما مدیران نقشی حیاتی‌تر در این تصمیم‌گیری ایفا می‌کنند که به کدام ایده‌ها منابع تخصیص داده شود. مولیک همین «قابلیت تصمیم‌گیری» را ارزیابی می‌کند.
مولیک می‌افزاید: بهترین مدیران قادرند تا رابطه نزدیک‌تری با نوآوران داشته باشند و بدین‌ترتیب ایده‌های آنان را به پروژه‌های واقع‌گرایانه بدل کنند و در برانگیختن گروه و تسهیلِ «خلاقیت جمعی» موثرند.
مولیک برای بررسی قابل انتقال بودن این مهارت‌ها، داده‌ها را از نو بررسی کرد و تنها به افرادی پرداخت که بین شرکت‌ها جابه‌جا شده بودند. او دریافت مدیران میانی که کارفرمایانشان را عوض کرده‌اند، تاثیری حتی بزرگ‌تر نسبت به کسانی داشته‌اند که درون سازمان‌ها باقی مانده‌اند. «قضیه بر سر کسی نیست که تنها برای یک سازمان خاص مناسب است. مهارت‌های آنان هر جایی کارآیی دارد.» آشکار است که مدیران «پیچ و مهره‌های یک ماشین نیستند. چیزی در درونشان وجود دارد که آنها را مناسب کاری می‌سازد که انجام می‌دهند.»
نتیجه‌گیری
مولیک می‌گوید: «جالب است که تاثیر این مدیران میانی بر یک پروژه نه تنها از آدم‌های خلاق بیشتر، بلکه از بقیه سازمان هم بزرگ‌تر است. ما گرایش داریم تا شرکت‌ها را کلا از منظر سیستم‌هایشان بررسی کنیم و به افرادشان آنقدرها بها نمی‌دهیم.» او پیشنهاد می‌کند کمپانی‌ها توجه بیشتری در زمینه پرکردن سطوح میانی مدیریت خود نشان بدهند و بهترین افراد در این سطوح را شناسایی کنند و به آنها پاداش دهند.
او می‌افزاید: «شغل مدیران میانی واقعا دشوار است.» آنها به مدیریت مجموعه‌ای متناهی از منابع می‌پردازند، بر اعمال همه کنترل ندارند، می‌توانند افراد دور و بر خود را که به تغییر جهت در مواقع ضروری علاقه ندارند، عصبانی و خشمگین کنند و باید جهتی را بیابند و پی بگیرند که موفقیت پروژه را تضمین کند؛ حتی اگر این جهت خیلی هم محبوب دیگران نباشد. دست آخر، پروژه باید با اهداف کمپانی سازگار باشد. مولیک می‌گوید: «همیشه فکرکردن به بدترین مدیری که داشته‌اید آسان است. اما به رسمیت‌شناختن نقش حیاتی این مدیران میانی اهمیت دارد؛ تشخیص آنکه مدیران میانی تضمین‌کننده گردش اطلاعات و تحقق خلاقیت‌ها هستند.»
ارسال نظر