مدیریت کاهش هزینه‌ها در زمان رکود
بهبود تحقیق و توسعه در زمان رکود اقتصادی
کاهش هزینه‌های تحقیقاتی هنگام رکود اقتصادی به صورت فراگیر توصیه نمی‌شود. شرکت‌ها می‌بایستی از تحقیق و توسعه (R&D) به عنوان فرصتی برای رقابتی‌تر کردن خود استفاده کنند.
مترجم: زهره همتیان
کاهش هزینه‌های تحقیقاتی هنگام رکود اقتصادی به صورت فراگیر توصیه نمی‌شود. شرکت‌ها می‌بایستی از تحقیق و توسعه (R&D) به عنوان فرصتی برای رقابتی‌تر کردن خود استفاده کنند. در حالی که رکود اقتصادی دردنیا شرکت‌ها را به کاهش هزینه‌ها وادار می‌کند، بسیاری از مدیران ارشد در حال بررسی دقیق بودجه تحقیق و توسعه هستند. در حقیقت، تحقیق و توسعه هدف جذاب همیشگی برای شرکت‌هایی است که عادت به کاهش هزینه‌ها دارند، زیرا به طور مستقیم نقدینگی تولید نمی‌کند. اکنون بیش از هر زمان دیگری، بسیاری از شرکت‌ها با دعوت از گروه‌های توسعه خود به کاهش هزینه‌ها به طور همه جانبه، سعی بر تولید پس‌انداز سریع و اعمال کاهش هزینه‌ها به طور عادلانه دارند.
به این ترتیب، کاهش‌های وسوسه کننده‌ای رخ می‌دهد و بنابراین پروژه‌های خوش آتیه به تاخیر می‌افتند؛ در حالی که پروژه‌های بی ارزش بیش از حد طول می‌کشند. بدتر آنکه، اخراج و تعلیق گسترده کارکنان روحیه سایر کارمندان را تضعیف می‌کند و حتی می‌تواند بهترین مهندسان توسعه که همیشه مورد نیاز هستند را وادار به پذیرش وجه بازخرید کند.
شرکت‌ها باید روش راهبردی تری را به منظور کاهش هزینه‌های تحقیق و توسعه به کار ببرند، بدین صورت که از شرایط اقتصادی دشوار امروز به عنوان فرصتی برای ارتقای مدیریت، عملکرد و تمرکز بر روی R&D استفاده کنند. این شیوه به شرکت‌ها کمک می‌کند نه تنها هزینه‌های خود را کاهش دهند، بلکه بهره‌وری را بالا ببرند و به بازار سرعت ببخشند (در حالی که موقعیت خود را برای موفقیت‌های حتی بزرگ‌تر در آینده تثبیت می‌کنند).
برای اغلب سازمان‌ها، قدم اول بررسی دقیق سبد پروژه‌های تحقیق و توسعه به منظور سرعت بخشیدن به خوش آتیه‌ترین پروژه‌ها به لحاظ راهبردی و لغو پروژه‌های نامربوط و رو به زوال است. بدیهی است که شرکت‌ها می‌بایستی این عمل را به طور مداوم به انجام برسانند، اما بسیاری به خاطر چالش‌های موجود از انجام آن ممانعت می‌ورزند. پروژه‌ها اغلب به طور طبیعی پیشرفت می‌کنند، برای مثال، برای مدیران ارشد در شرکت‌های بزرگ مشکل است که بدون در نظر گرفتن ارزش مورد انتظار، با کمی نظارت مرکزی به تمام فعالیت‌های تحقیق و توسعه احاطه داشته باشند. یکی دیگر از چالش‌ها حذف برخی پروژه‌های خاص است که این امربه معنی بحث و مذاکره‌ای دشوار با افرادی است که پروژه‌ها را هدایت می‌کنند. درخواست برای کاهش هزینه‌ها به طور گسترده در یک محدوده جغرافیایی خاص یا در کل گستره گروه تحقیق و توسعه جهانی به مراتب آسان‌تر است.
با این حال، بسیاری از مجریان بی هدف و سازمان نیافته این کاهش‌های گسترده را از سر می‌گذرانند. در شرکت‌های بزرگ، چنین پروژه‌هایی ممکن است حتی مورد توجه قرار نگیرند، زیرا شرایط متغیر بازار آنها را تضعیف می‌کند. برای مثال، یک شرکت صنعتی پیشرو طی بررسی یکی از سبد پروژه‌ها به تازگی دریافت که تکنولوژی پروژه عظیمی که پنج سال قبل راه‌اندازی شد، تحت تاثیر پیشنهادات رقبای زرنگ‌تر قرار گرفته بود.
چنین غافلگیری‌های ناخوشایندی معمول و رایج هستند. تجربه ما در صنایعی مانند صنعت اتومبیل، انرژی و مواد اولیه، تکنولوژی پیشرفته (high tech) و دستگاه‌های پزشکی نشان می‌دهد که تقریبا اکثر تولیدکنندگان هوشیار با آزادسازی منابع برای استفاده مجدد، یک چهارم تا یک سوم پروژه‌هایشان را به اتمام می‌رسانند. تا چه میزان این فرصت بزرگ است؟ برای یک تولیدکننده معمولی مشتری گرا با ۵ میلیارد دلار درآمد و ۲۵۰ میلیون دلار هزینه تحقیق و توسعه در سال، میزان ارزش در معرض خطر تقریبا دو درصد فروش است. چنین بررسی می‌شود استراتژیک نه تنها موجب آزادسازی منابع بلکه به شرکت‌ها این امکان را می‌دهد که بتوانند همکاری متقابل میان‌بخش‌ها را افزایش دهند و تحقیق و توسعه را به طور فعال به عنوان یک پروژه مدیریت کنند.
به عنوان مثال، یک تولیدکننده مواد شیمیایی زمان عرضه به بازار پروژه تحقیق و توسعه بسیار ممتاز خود را بیش از۱۲ ماه کاهش داد و بالغ بر ۱۰۰ میلیون دلار را به ارزش فعلی خالص پروژه تحقیق و توسعه افزود. می‌پرسید چگونه؟ سه پروژه بی‌ارزش را لغو کرد و برای سرعت بخشیدن به گسترش خوش آتیه‌ترین محصولات جدید خود منابع را مجددا استفاده کرد و همکاری تحقیق و توسعه در مراحل اولیه را میان مهندسان و بازاریابان بهبود بخشید به گونه‌ای که مدیران می‌توانستند در مورد اینکه روی کدام فعالیت‌ها سرمایه‌گذاری کنند بهتر تصمیم گیری کنند.
همچنین شرکت‌ها می‌توانند با القا کردن اصول مدیریتی ناب، فعالیت‌های توسعه‌ای خود را موثرتر به انجام برسانند. در حالی که تفکر ناب در محیط‌های تولید صنعتی امری عادی است، اکثر شرکت‌ها به دلیل نگرانی از اینکه هر گونه تلاش برای کار کردن با سیستم‌های تحقیق و توسعه ممکن است منجر به تاخیر در معرفی محصولات جدیدشان یا کاهش خلاقیت شود، تنها با اکراه آن را به کار می‌برند. به تجربه ما، جدول زمانی پرپیچ و خم توسعه، موانع اداری و سطوح بالای اتلاف در فرآیند توسعه در بسیاری از شرکت‌ها، روحیه مهندسان عالی رتبه را بیش از آن چیزی تحلیل می‌برد که مدیران ارشد گمان می‌کنند. با درک مفهوم اضطراری که شرایط دشوار ایجاد می‌کند و مفروضات طولانی چالش انگیز در مورد فرآیندهای تحقیق و توسعه، سازمان‌ها می‌توانند در حالی که خلاقیت و انرژی کارکنان خود را تحریک می‌کنند، پتانسیل عظیمی را برای بهبود و پیشرفت ایجاد نمایند.
برای نمونه، یک شرکت هوا فضا به منظور شناسایی فرآیندهای غیرضروری و تنگناهای پنهان در جریان فعالیت‌های تحقیق و توسعه، از تکنیک ترسیم جریان- ارزش استفاده می‌کرد. در مجموع، این مشکلات زمان توسعه و پیشرفت را تقریبا ۳۰ درصد طولانی‌تر می‌کرد. مهندسین دریافتند که تکنیک فوق‌الذکر مفید و نیروبخش است، زیرا به آنها اولین فرصت را می‌داد که با سایر بخش‌ها و دپارتمان‌ها تبادل نظر کنند.
این کار همچنین بحث‌های روشنگری را بین مهندسین و مدیران ارشد به جریان انداخت که این گفت‌وگو‌ها در مورد علل تنگناها و تاخیرات اداری بود که مهندسین در کارروزانه خود با آن مواجه می‌شدند. این بحث‌ها منجر به تغییر روندی شد که به افزایش بهره‌وری مهندسان در فعالیت‌های طراحی در مراحل اولیه تا ۱۵ درصد کمک کرد. چنین نتایجی نامعمول نیست. در واقع، هنگامی که تولیدکنندگان بزرگ گروه‌های اجرایی عملیات بهبود را بر روی تحقیق و توسعه متمرکز می‌کنند، گروه‌ها اغلب اصلاحاتی را انجام می‌دهند که تا ۱۵ درصد به بازار سرعت می‌بخشد و بهره‌وری را تا میزانی معادل ۸ تا ۱۰ درصد هزینه‌های تحقیق و توسعه شرکت افزایش می‌دهد.
در نهایت، شرکت‌ها باید رکود اقتصادی را به عنوان فرصتی برای بهبود مهارت‌های خود به حساب بیاورند. در حالی که برخی واحد‌های تحقیق و توسعه درصدد تثبیت کارکنان و کاهش هزینه های اجباری هستند، سازمان‌های آینده نگر به دنبال جذب متخصصان ورزیده برای سبقت گرفتن از رقیبان خود هستند. بعضی از شرکت‌ها کارکنان بی‌کفایت خود را کنار می‌گذارند. مطالعه McKinsey در مورد بخش‌های برونسپاری فرآیندهای تجاری و فناوری اطلاعات به این نتیجه رسید که بهره‌وری مهندسان کارآزموده و ماهر بیش از دوبرابر مهندسان بی‌کفایت و غیرمتخصص است، بنابراین شرکتی که به این موارد عمل کند می‌تواند به سرعت مبالغ زیادی را پس‌انداز کند.
به طور قابل توجهی، تعداد کمی از شرکت‌ها با به کارگیری مجدد مهندسان مستعد ، فرصت‌های مدیریت هزینه را پیدا کرده اند. یک تولیدکننده اتومبیل مهندسان را در پروژه‌های کوچک و کوتاه مدت مورد حمایت کارشناسان کارآمد مانند خریداران و بازاریابان به صورت گردشی به کار گرفت که این مهندسین برای تغییر در تولیدات به دنبال روش‌های ابداعی و صرفه‌جویی در هزینه بودند. این گروه‌ها ایده‌هایی را مطرح کردند که انتظار می‌رفت دو میلیارد دلار در سال ارزش داشته باشد، برای تغییر ویژگی‌های تولید، تکنولوژی موجود را برای کاربردهای جدید به کار بردند و با عرضه‌کنندگان بر سر قیمت‌های پایین‌تر مذاکره می‌کردند.
به علاوه، تعداد کمی از شرکت‌های دارای تکنولوژی بالا از ارتباط نزدیک‌تر بین مهندسان و بازاریابان استفاده می‌کنند تا ببینند که مصرف‌کنندگان روی ویژگی‌های محصول چقدر ارزش می‌گذارند. به عنوان مثال، یک شرکت الکترونیک برای اصلاح محصول اصلی خود و قرار دادن آن در بخش مصرف‌کننده با ارزش بالاتر از این اطلاعات استفاده کرد و در نهایت سود ناخالص آن تا ۳۰ درصد افزایش یافت.
منبع:
https://www.mckinseyquarterly.com
ارسال نظر