نکات مدیریتی
پیامدهای تعدیل نیرو
برنامه‌های تعدیل‌نیرو به همان میزان که برای بیکار شده‌ها دشوار است، برای بازماندگان هم طاقت‌فرسا است. در بهار ۲۰۰۱، کمتر زمانی پیش می‌آمد که یک مجله کسب‌وکاری را ورق بزنید و خبری راجع به تعدیل‌نیرو یک شرکت بزرگ دیگر به چشم‌تان نخورد. شرکت‌های مختلفی در زمینه‌های مختلف نظیر «لوسنت تکنولوژیز»، «سارالی»، اینتل، والت دیسنی، جنرال الکتریک، «جی سی. پنی» و تری‌ام، برنامه‌های تعدیل نیرو گسترده‌ای را اعلام کردند.
زمانی به چنین اطلاعیه‌هایی برمی‌خوریم، به طور طبیعی توجه‌مان به کسانی که کار خود را از دست داده‌اند جلب می‌شود. به نظر ما آنها به احتمال زیاد از افسردگی، اضطراب و احساسات مشابه دیگری رنج خواهند برد.
شرکت‌ها هم برای کاهش این مشکلات، قربانیان برنامه‌های «بیکارسازی» را از طریق خدمات کاریابی، مشاوره روانی، گروه‌های حامی و برنامه‌های کمک هزینه بیکاری مورد حمایت قرار می‌دهند. در حالی که به طور قطع نمی‌خواهیم اهمیت ضربه روحی وارده توسط تعدیل‌نیرو به بیکار شده‌ها را دست کم بگیرند، ولی باید بگوییم که مدیران اغلب از تاثیر کوچک‌سازی بر بازمانده‌ها غافل می‌مانند. شواهد بسیاری زیادی وجود دارد که نشان می‌دهد تعدیل نیرو اثرات طاقت‌فرسایی بر بازمانده‌های بعد از تعدیل‌نیرو باقی می‌گذارد و مدیرانی که این تاثیرها را نادیده گرفته و نسبت به رفع و اصلاح آنها اقدام نکنند، به احتمال زیاد با کاهش جدی عملکرد سازمان خود روبه‌رو خواهند شد.
شواهد حاکی از این است که هم قربانیان و هم بازماندگان تعدیل‌نیرو دچار پریشانی، اضطراب و احساس ضرر و زیان می‌شوند، ولی در حالی که قربانیان تعدیل‌نیرو می‌شوند. نشانه‌های این مرض عبارتند از: ناامنی شغلی، احساس مغبونیت، افسردگی، فشار و تنش ناشی از افزایش حجم کار، ترس از تغییر، کاهش وفاداری و وظیفه‌شناسی، کاهش خطرپذیری و انگیزه، عدم اشتیاق به انجام هرگونه کاری بیش از حداقل مورد نیاز، احساس بی‌اطلاع نگه‌داشتن و کاهش اعتماد به مدیریت بالاتر.
برای درمان بیماری بازماندگان تعدیل‌نیرو چه کاری از دست مدیران برمی‌آید؟ در اینجا به ارائه یک رویکرد چهار مرحله‌ای اقدام می‌کنیم.
مرحله ۱: فرآیند تعدیل‌نیرو را درست انجام دهید- فرآیندهای تعدیل‌نیرو خوش ساخت بیماری بازماندگان را درمان نمی‌کنند، ولی از فرو رفتن بازماندگان در لایه‌های ژرف‌تر بیماری جلوگیری می‌نمایند.
مشخصات یک فرآیند خوش‌ساخت عبارتند از: برش‌ها را سریع و واضح انجام دهید. اطلاعات فراوانی هم به قربانیان و هم به بازماندگان بدهید. به قربانیان برنامه تعدیل‌نیرو اخطار قبلی مناسب بدهید. در همه مذاکرات و ارتباطات برخورد احساسی و عاطفی صادقانه و قابل اعتمادی داشته باشید.
تصمیمات اتخاذ شده را به صورت باز و بی‌طرفانه بیان کنید و در صورت امکان، اجازه دهید تا کارکنان هم در اتخاذ آنها مشارکت نمایند.
مرحله۲: اجازه دهید کارکنان برای تسکین احساس و عواطف سرکوب شده خود سوگواری کنند- حتی در خوش ساخت‌ترین و بهینه‌ترین تعدیل نیروها هم بازماندگان احساس مغبونیت و بی‌حرمتی می‌کنند. آنها باید قبل از ادامه کار از این احساس خود رها شوند. آنها باید به همان ترتیب که یک فرد عزیز از دست داده سوگواری می‌کند، سوگواری نمایند. استفاده از گروه‌ها یکی از موثر و کارآمدترین ابزارهای به سطح آوردن احساس سرکوب شده بازماندگان است. بیشتر گروه‌های کاری طبیعی قادرند تا در یک مدت زمان کوتاه پیشرفت بسیار زیادی در رهاسازی و به سامان کردن احساسات بازماندگی خود بکنند.
مرحله سوم: زنجیر وابستگی سازمانی را پاره کنید- این مرحله به بازماندگان کمک می‌کند تا احساس کنترل و اعتماد به نفس خود را به دست آورند. در حالی که مراحل اول و دوم واکنشی به علایم مرضی بازماندگی تعدیل‌نیرو است، این مرحله امکان پیشگیری از بیماری را از طریق قطع وابستگی سازمانی افراد و سوق دادن آنها به سوی خویش‌فرمایی مطرح می‌کند. محیط کاری امروزی از کارکنان می‌خواهد تا به مهارت‌های قابل انتقال دست یافته و به صورت حرفه‌ای‌هایی مستقل از کارفرمای خود درآیند. کارمندان امروزی دیگر نسبت به کارفرمای خود متعهد و وظیفه‌شناس‌اند. پاره کردن این رابطه وابستگی به طور قطع مستلزم یک تلاش شخصی است.
مرحله چهارم: نظام‌های سازمان را به منظور کاهش فرآیندهای وابسته‌ساز نوسازی کنید- این مرحله آخری به افراد کمک می‌کند تا خودشان را در مقابل بیماری بازماندگی مصون سازند. سازمان‌ها در طول تاریخ کارهای زیادی، به شرح زیر، به منظور ایجاد وابستگی بین اعضای خود انجام داده‌اند: نظام‌های ارشدیت برای ترفیعات و پاداش‌ها، توقعات وفاداری و وظیفه‌شناسی؛ ترفیع از درون؛ فرآیندهای اجتماعی‌سازی بلندت به پرورش «کارمندان مقبول»؛ برنامه‌ریزی شغلی بلندمدت و برنامه بازنشستگی غیرقابل انتقال اکنون سازمان‌ها باید خود را از قید این رفتارهای پدرسالارانه رها سازند.
منبع: کتاب کلیدهای طلایی در مدیریت منابع انسانی
ارسال نظر