هفت راهکار جهت اصلاح شیوه تصمیم‌گیری در سازمان‌ها

مترجم: مهدیه کرد

بخش دوم و پایانی

۴- افراد را به گروه‌های کوچک تر تقسیم و بر عملکرد آنها نظارت کنید

اگر می‌خواهید جلسه پرباری داشته باشید اجازه ندهید که اعضا برای مدت طولانی حول یک موضوع، مباحثه فرسایشی انجام دهند و از اصل موضوع دور شوند. به جای آن حاضرین را به گروه‌های کوچک تر سه تا پنج نفره_ نه کمتر و نه بیشتر_ تقسیم کنید. هر گروه باید به مدت سی دقیقه روی هر سوال متمرکز شود. اگر می‌پرسید چرا سه تا پنج نفر؟ توضیح این است که ثابت شده در گروه‌های سه تا پنج نفره اعضا به صحبت کردن تشویق می‌شوند در حالی که افراد در گروه‌های بزرگ‌تر بیشتر سکوت می‌کنند.

در زمان تعیین گروه‌ها سعی کنید سه تیپ افراد را مد نظر داشته و آنها را در گروه‌های مربوط به خود تقسیم‌بندی کنید . این سه گروه شامل روسا، افراد پرحرف و کسانی که در طرح موضوعات و مباحثه کردن تخصص دارند می‌باشد. در این صورت حضور این افراد مفید خواهد بود، در حالی که اگر در دیگر گروه‌ها قرار گیرند مانع از مشارکت فعال دیگران خواهند شد.

در مورد روسا، حضور آنها موجب می‌شود دیگر افراد در طرح پیشنهادات خود مردد شوند. (یعنی می‌گویید در مقابل رییسم اظهار نظر کنم؟ نه ممنون!»). افراد پر حرف جو را تحت تاثیر قرار داده و موجب می‌شوند کسانی که از اعتماد به نفس کمتری برخوردارند جرات اظهار نظر پیدا نکنند و همچنین حضور این افراد بهانه ای برای تنبلی به دست دیگران می‌دهد. کسانی که در طرح موضوعات و مباحثه پیرامون آن تخصص دارند حتی اگر در مورد موضوعی خاص اطلاعات و تخصص کافی نداشته باشند باز هم به کمک توان سخنوری شان به راحتی ایده‌های جدید را سرکوب می‌کنند و از آنجایی که دیگران آنها را باهوشتر فرض می‌کنند تسلیم آنها می‌شوند. بدین ترتیب دیگر گروه‌ها فرصت این را می‌یابند که بی هیچگونه هراس و به شکلی خلاق‌تر به مباحثه بپردازند. این متخصصین سخنور هم نمی‌توانند به راحتی حرف یکدیگر را قطع یا رد کنند.

در آخر شما باید ۱۵ تا ۲۰ سوال از پیش آماده داشته باشید که میان این گروه‌ها تقسیم کنید. به طور میانگین ۵ سوال برای هر گروه. سوالات را با توجه به تخصص و دانش افراد تقسیم کنید.

۵- به‌جای خود، آماده، حرکت!

پس از آنکه جلسه آغاز شد و پیش از آنکه افراد را گروه‌بندی کنید آنها را توجیه کنید تا دقیقا بدانند چه باید بکنند و چه نباید بکنند. به یاد داشته باشید که افراد به شیوه‌های سنتی عادت دارند که در آنها روند پیگیری پیشنهادات سریع، سطحی و احساساتی است.

وقتی قرار است یکی از این گروه‌ها

نیم‌ساعت بر روی یک ایده بحث و گفت‌وگو کند هیچ ایده جدید دیگری _هر چقدر هم خوب_ نباید در طول این ۳۰ دقیقه مطرح شود. به افراد بگویید حتی اگر کسی راه حل جادویی دارد، اما این راه حل به پرسش مطرح شده مربوط نمی‌شود، حق ندارد راجع به آن صحبت کند و باید آن را یادداشت کند تا در زمانی دیگر به آن پرداخته شود.

افراد را متوجه سازید که هر زیر گروه در بحث، حول هر پرسش تنها کافی است به دو یا سه پیشنهاد مطلوب دست یابد. دانستن این مطلب پیش از آغاز بحث افراد را قادر می‌سازد تا در قالب جدید بیندیشند. در ابتدا ممکن است پیشروی به نظر بسیار کند برسد، اما به افراد اطمینان دهید که در انتهای جلسه وقتی تمامی گروه‌ها حول چند پرسش مباحثه کنند به میزان قابل توجهی ایده مناسب دست خواهید یافت.هر کجا که امکان داشت مثال‌هایی از مباحثه‌های موفق را برای افراد توضیح دهید تا هم تشویق شوند و هم با شیوه جدید بیشتر

آشنا شوند.

نکته مهم: مهم نیست افراد از چه میزان هوش برخوردار هستند، مهم نیست سوالاتی که مطرح کرده‌اید چقدر صریح و روشن است، این را بدانید که ۵ دقیقه اول مباحثات در هر گروه بسیار شبیه شیوه سنتی خواهد بود و افراد ایده‌های نامربوط و سطحی مطرح خواهند کرد، اما اگر افراد پشتکار به خرج بدهند، با تمرکز بر سوالات مطرح شده ایده‌های درخشان به زودی بروز خواهند کرد.

۶- نتیجه‌گیری کنید

در پایان یک روز هر گروه باید حدود ۱۵ ایده جالب تولید کرده باشد. حال اگر بیست نفر در جلسه شرکت کرده باشند در پایان حدود ۶۰ ایده سودمند در دست خواهد بود.

یکی از کارهایی که نباید انجام دهید این است که از همه حاضرین بخواهید بهترین ایده‌ها را برگزینند. در واقع ما متوجه شده‌ایم که همه افرادی که در این جلسات شرکت می‌کنند در جایگاهی قرار ندارند که بتوانند دیدی کلی و جامع نسبت به شرایط و ضوابط سازمان داشته باشند، در نتیجه اولویت‌بندی‌های آنها ضمانت اجرایی نخواهد داشت. رجوع به نظر اکثریت هم راه حل مناسبی نخواهد بود، زیرا اگر در نهایت این ایده‌های منتخب، توسط روسای ارشد که تصمیم گیرندگان اصلی هستند رد شود وجهه خوبی نخواهد داشت.

به جای آن از هر گروه بخواهید که از میان پیشنهادات خود بهترین‌ها را انتخاب کند؛ آنگاه این ایده‌های منتخب را با تمام افراد حاضر در جلسه در میان بگذارید تا افراد تشویق شوند. اما باز هم لازم نیست تمام حضار ایده منتخب را برگزینند. بهتر است جلسه را تمام کنید. بدین ترتیب افراد متوجه می‌شوند که این شیوه با شیوه سنتی تفاوت دارد. اما به روشنی برایشان توضیح دهید که چه معیارهایی در انتخاب ایده‌های برتر موثر خواهد بود و افراد چگونه می‌توانند از نتیجه انتخابات اطلاع حاصل کنند.

۷- نتایج را سریعا پیگیری کنید

نتیجه‌گیری نهایی و دیگر اقدامات لازم باید سریع و کامل صورت پذیرد. البته مسلما منظور ما این نیست که تصمیمات بدون تحقیقات کافی اتخاذ شوند یا نظراتی که همین چند ساعت پیش مطرح شده است بدون بررسی‌های لازم به کار گرفته شود، اما هر چه زمان بگذرد شانس عملی شدن این ایده‌ها کمتر خواهد شد.

به عنوان مثال روسای یک دانشگاه در ایالات متحده اعلام کردند که صبح فردا جلسه‌ای با حضور کلیه پرسنل و به منظور تصمیم‌گیری در مورد کاهش هزینه‌ها برگزار خواهد شد. در همان جلسه مسوولان ایده‌ها را به چهار دسته تقسیم کردند. پیشنهاداتی که بلافاصله اجرا خواهند شد، پیشنهاداتی که امروز روی آنها فکر خواهد شد تا در آینده نزدیک (مثلا ابتدای نیمسال تحصیلی بعد) اجرا شوند، پیشنهاداتی که گروهی مسوول تحقیق و بررسی در مورد آنها خواهند شد و در نهایت پیشنهاداتی که همین حالا رد خواهند شد. در واقع مسوولان برگزاری جلسه معیارهایی را که روسا بر اساس آنها این ایده‌ها را قضاوت می‌کنند از پیش لحاظ کرده و بدین ترتیب روند کار را تسریع بخشیدند. در پایان پیشنهادات بسیاری طرح شد که میلیون‌ها دلار صرفه جویی در هزینه‌ها را به همراه داشت. در آخر نیز مسوولان اعلام کردند که نتایج تصمیم‌گیری‌ها به زودی در اختیار کلیه حاضرین قرار خواهد گرفت و حتی اگر ایده ای رد شده باشد، دلیل آن اعلام خواهد شد. شاید فکر کنید این شیوه شرکت‌کنندگان را ناامید می‌کند، اما باید بگوییم تجربه نشان داده که ناامیدی افراد به این دلیل است که تصور می‌کنند هیچ کس ایده‌های آنها را بررسی نخواهد کرد. در حالی که اگر علت رد شدن پیشنهاد به روشنی تشریح شود به افراد کمک می‌کند تا دفعه بعد ایده‌های خلاقانه‌تری ارائه دهند و مطمئن باشید که دفعه آینده حتی مشتاق‌تر از پیش در جلسه شرکت خواهند کرد.

پاورقی

۱- Brainsteering در تضاد با Brainstorming

منبع: Mckinsey Quarterly