مدیریت اختلاف‌نظر در هیات‌مدیره

مترجم: مریم رضایی

منبع: Wall street Journal

عقل سلیم می‌گوید که تنوع و اختلاف‌نظر در هیات‌مدیره یک شرکت خوب است. وقتی مدیران شرکت همه مثل هم باشند و مثل هم فکر کنند، دیدگاه آنها نسبت به مشکلات و راه‌حل‌ها یکسان خواهد بود. دیگر کسی نظرات غالب را به چالش نمی‌کشد یا در مورد مسائل مهم مربوط به مشتریان و کارمندان اظهار نظری نمی‌کند. اختلاف‌نظر به ایجاد خلاقیت و تفکر آزاد بیشتر منجر می‌شود و به مدیریت بهتر می‌انجامد. این مساله به صورت نظری فوق‌العاده به نظر می‌رسد. اما اختلاف‌نظر در هیات‌مدیره‌ها، اغلب به نتیجه دلخواه نمی‌رسد. بسیاری از افراد، تغییر عمده‌ای در رفتار خود نمی‌دهند و خیلی‌ها نیز دچار درگیری و بن بست می‌شوند.

اما باید دید چرا بین واقعیت و عامل بالقوه اختلاف وجود دارد؟

پاسخ این سوال را می‌توان در ماهیت انسان یافت. درست است که باید برای نظرات مخالف ارزش قائل باشیم، اما واقعیت این است که افراد نسبت به کسانی که دیدگاه‌ها و پیش زمینه‌های بسیار متفاوتی با خودشان دارند، احساس پریشانی، ترس یا حتی خشم و رنجش می‌کنند. نتیجه این است که مدیرانی که به تازگی وارد هیات‌مدیره شرکتی می‌شوند و دیدگاه‌های متفاوت دارند، معمولا منزوی و طرد می‌شوند و مخالفت‌های سازنده به نزاع‌های شخصی تبدیل می‌شوند.

راه‌حل موضوع این نیست که از اختلاف‌نظر اجتناب کنید. بلکه اعضای هیات‌مدیره باید تا جایی که ممکن است حساسیت ناشی از اختلاف‌نظر را به حداقل برسانند.

وقتی اختلاف‌نظر خطرناک می‌شود

مواجهه اولیه

مشکلات از روز اول شروع می‌شوند. در اولین جلسه، اعضای هیات‌مدیره رفتار و گفتار همکار جدید را موشکافی می‌کنند تا در مورد شایستگی و شخصیت وی قضاوت کنند. افراد تازه وارد، بسته به دلیلی که وارد هیات‌مدیره شده‌اند، در معرض خطر تحمیل همه نوع رفتار قالبی هستند.به عنوان مثال، اگر عضو جدید سوالات اصولی زیادی بپرسد، فردی «نادان» یا کسی که «به دنبال جلب توجه دیگران است»، به چشم می‌آید. اگر هیچ صحبتی نکند، فردی بدون اعتماد به نفس است. در ضمن، اشتیاق لجام گسیخته، به خصوص اگر مدیر جدید یک متخصص باشد، «ژست» یا تهدیدی برای متخصصان فعلی هیات‌مدیره تلقی می‌شود.

دوام احساسات. به محض اینکه برچسبی روی کسی زده شد، برداشتن آن غیرممکن خواهد بود. افرادی که خیلی سریع نسبت به کسی احساس منفی پیدا می‌کنند، دوست دارند همه اطلاعات بعدی را که از آن فرد می‌گیرند در جهت تقویت عقیده اولیه‌شان به کار ببرند و اطلاعاتی را که با نظر اولیه همخوانی ندارد، رد می‌کنند. مثلا اگر تعهد فرد تازه وارد مورد تردید باشد، هر گونه عدم واکنش آن فرد به منزله بی علاقگی وی به شمار می‌رود.

اختلافات فرهنگی. پیام‌ها به واسطه اختلافات فرهنگی به راحتی با سوء تفاهم رد و بدل می‌شوند. مدیرانی که تجربیات فراوان دارند اغلب به شیوه‌های غیرقابل انتظاری رفتار می‌کنند که ممکن است به غلط تفسیر شوند و مثلا خصمانه و پرخاشگر به نظر برسند. رفتارهایی مثل قطع کردن حرف دیگران ممکن است در محیط قبلی یک مدیر عادی بوده باشد، اما در جایی که به طور کلی مورد پذیرش نیست، موجب تعجب افراد می‌شود.

تایید دیگران. اعضای فعلی هیات‌مدیره همچنین نکته‌هایی را در مورد عضو جدید مقایسه می‌کنند تا شخصیت او را تعریف کنند. این مساله کاملا منطقی به نظر می‌رسد. اما مهم است بفهمیم که آنها معمولا به همکاران همفکر خود روی می‌آورند، افرادی که اغلب نه تنها دیدگاه آنها را تایید می‌کنند، بلکه با مشاهدات خودشان آن را تقویت می‌کنند.

تقویت رفتار. وقتی بعضی افراد سخت‌گیر یا بی اهمیت تلقی می‌شوند، برخی از همکاران آنان رفتار بی ادبانه یا دستوری را با آنها شروع می‌کنند. چنین افرادی که به بدی در مورد آنها قضاوت می‌شود، معمولا از تعاملات غیررسمی قبل و بعد از جلسات کنار گذاشته می‌شوند و این موضوع مشارکت‌های بعدی آنها را نیز محدود می‌کند.

واکنش اعضای جدید هم به نوبه خود می‌تواند منبع اختلاف باشد. ممکن است آنها حالت تدافعی به خود بگیرند یا نسبت به قالبی شدن، حساسیت بیش از حد نشان دهند. تصمیم نهایی این است که وقتی بی اعتمادی یا عدم احترام به وجود می‌آید، مدیر جدید تمایل به همکاری را از دست می‌دهد. در هر حالت، چنین رفتاری احتمالا آنها را به سوی موقعیتی پرحاشیه در هیات‌مدیره سوق می‌دهد.

تفکر گروهی. درگیری‌هایی که در ابتدا فقط بر چند نفر از اعضا اثر می‌گذارند، می‌توانند گسترش پیدا کنند و با جلوگیری از ایجاد

گفت و گو، ابتکار و تصمیم گیری، به عملکرد کل هیات‌مدیره آسیب برسانند. در موارد بدتر، شرایط تبدیل به یک دور تسلسل می‌شود که نمی‌توان آن را اصلاح کرد. نتیجه این است که اعضای هیات‌مدیره به ندرت دور هم جمع می‌شوند و در فضایی که بیشتر رسمی است، فرصت زیادی برای اصلاح عقاید اشتباه و حل و فصل تنش‌ها باقی نمی‌ماند.

اعضای فعلی هیات‌مدیره ممکن است در واکنشی تدافعی نسبت به عضو جدید با هم متحد شوند و در یک تفکر گروهی سنگر بگیرند. به عنوان مثال، مطالعات نشان می‌دهند که وقتی فقط یک زن در هیات‌مدیره وجود دارد، اغلب احساس انزوا و طرد شدن می‌کند. اضافه شدن یک زن دیگر به اعضا حتی شرایط را بدتر می‌کند، چون این دیدگاه غلط را به وجود می‌آورد که آن دو با هم تبانی کرده اند. تنها وقتی تعداد زنان هیات‌مدیره حداقل به سه نفر می‌رسد، بقیه اعضا آنها را می‌پذیرند. خود زنان نیز می‌گویند وقتی نماینده جنسیتشان هستند، بیشتر احساس خجالت و نگرانی می‌کنند.

جنگ بین گروه‌ها. گاهی اوقات بر اساس اینکه هر یک از اعضای هیات‌مدیره چه دیدگاهی نسبت به مدیر جدید و میزان مشارکت او دارد، بین آنها چند دستگی به وجود می‌آید. به عنوان مثال، انتصاب یک تبعه خارجی ممکن است اختلاف بین مدیران بومی و مدیران خارجی را عمیق تر کند. سپس با گذشت زمان، الگویی بر اساس روابط«ما و آنها» شکل می‌گیرد.

اجتناب از درگیری

نکته مثبت این است که برای مدیریت همه این درگیری‌های احتمالی، روش‌هایی وجود دارد. با دنبال کردن برخی استراتژی‌های ساده می‌توان بیشتر اختلافات را حل و فصل کرد یا به حداقل رساند.

۱) اعضا را به دقت انتخاب کنید. وقتی اعضای هیات‌مدیره، مدیر جدیدی انتخاب می‌کنند که ممکن است عامل ایجاد اختلاف باشد، باید به دقت شخصیت وی را مورد توجه قرار دهند. افراد تازه وارد نیز باید زرنگ باشند و بدانند که چگونه باید با دیگران برخورد کنند. هر چقدر نظرشان با بقیه فرق داشته باشد، بیشتر باید تلاش کنند همکاران مردد را به سوی خودشان جذب کنند. یعنی باید توانایی زیادی در ابراز مخالفت‌های سازنده داشته باشد و از تجربه خود برای درگیر شدن با افراد استفاده کند. فرد تازه وارد باید تلاش کند جزئی از گروه شود، حتی اگر آن را به چالش می‌کشد. اعضای هیات‌مدیره نیز باید از همان مراحل اول، خود را از تفکرات تعصبی خودشان و همکاران دیگر دور نگه دارند.

۲) به تازه واردها کمک کنید. رییس هیات‌مدیره باید به نحوه معرفی مدیران جدید به اعضا توجه ویژه داشته باشد، به ویژه اگر آنها خصوصیات مخالفت گونه داشته باشند.

تازه واردها باید این شانس را برای خود ایجاد کنند که اولین تاثیری که روی بقیه می‌گذارند مثبت باشد و قبل از اولین جلسه رسمی هیات‌مدیره، به شیوه مطلوبی با دیگران ارتباط برقرار کنند.

رییس هیات‌مدیره باید بین عضو جدید و سایر اعضا ارتباط برقرار کند. همچنین دادن بینش به تازه واردها در مورد فلسفه عملیاتی و فرهنگ هیات‌مدیره می‌تواند از لغزش‌های اولیه وی جلوگیری کند. پرس‌وجو کردن بعد از جلسات نیز می‌تواند کمک کننده باشد.

در اولین جلسه رسمی هیات‌مدیره، رییس هیات می‌تواند با درخواست از شخص

تازه وارد برای نظر دادن در مورد یک مساله خاص، به او کمک کند شروع خوبی داشته باشد. این کار می‌تواند حوزه تخصص مدیر جدید را نشان دهد و به اعضا کمک می‌کند بدون اینکه خودبین به نظر برسند، سهم خود را حفظ کنند.

۳) برای پیش رفتن تسلیم نشوید. اظهاراتی که بیانگر اختلاف‌نظر هستند برای جلب توجه مدیران به مسائلی که ممکن است آنها از دست داده باشند، ضروری است. اما گاهی اوقات این اختلاف‌نظرها مانع از بیان عقاید سازنده می‌شوند. به طور مثال، ممکن است برخی مدیران از اظهار نظرات خود، خودداری کنند تا آتش خصومت‌ها بین گروه‌ها را شعله‌ور نکنند. همچنین اختلاف‌نظر بین اعضای هیات‌مدیره نباید باعث شود آنها از درگیری هراس داشته باشند، البته تا جایی که این نزاع‌ها سازنده و موثر باشند. هیات‌مدیره‌هایی که نمی‌توانند در مورد اختلاف‌هایشان گفت و گو کنند یا این اختلافات را به صورت مسالمت‌آمیز حل کنند، باعث می‌شوند مدیر‌عامل شرکت تصمیمات اتخاذ شده در هیات‌مدیره را نادیده بگیرد یا فقط به حامیان خود در هیات‌مدیره گوش دهد. در این صورت، هیات‌مدیره نقش نظارتی و اختیارات خود را از دست می‌دهد.

۴) مخالفت‌های اولیه را مورد تشویق قرار دهید. مدیران جدید گاهی اوقات ترجیح می‌دهند خود را مطرح نکنند تا از کشمکش‌های احتمالی دوری کنند. در این صورت، با خودسانسوری، منزوی و طرد می‌شوند.

گاهی اوقات نیز به این دلیل که می‌ترسند در عقیده خود تنها باشند، آن را اظهار نمی‌کنند، حتی اگر به دلیل طرز فکر منحصر به فردشان وارد هیات‌مدیره شده باشند. ممکن است بقیه اعضا هم همان نظر را داشته باشند، اما به دلیل اینکه همه سکوت می‌کنند، هیچ کس نمی‌فهمد که دیگری با او هم عقیده بوده است.

در این شرایط، رییس جلسه باید موقعیتی را ایجاد کند که در آن همه اعضا به راحتی نگرانی‌ها و نظرات خود را مطرح کنند. حتی می‌تواند تاکید مجزایی روی فرد تازه وارد داشته باشد: «خانم! شما هنوز صحبتی نکرده اید.» اگر این خانم جواب بدهد که «من در این زمینه کارشناس نیستم» رییس هیات‌مدیره باید اصرار ورزد که «می فهمم، اما ما به نحوه نگاه شما نسبت به این مساله نیاز داریم.»

۵) کاری کنید که همه نظر انتقادی داشته باشند. جلسه هیات‌مدیره معمولا به کسی که نظر مخالف بدهد نیاز دارد. اما این فرد مخالف نباید همیشه یک نفر باشد. اگر یک نفر همیشه به مسائل به شیوه انتقادی نگاه کند، فردی همواره عیب جو و بدبین شناخته می‌شود که نباید نظراتش را جدی گرفت.

شیوه حل مشکل این است که در هر جلسه فردی انتخاب شودتا نسبت به موضوع جلسه مخالفت نشان دهد. این انتخاب می‌تواند به موضوع مورد بحث بستگی داشته باشد.

۶) در نقش رییس هیات‌مدیره تجدید نظر کنید. افزایش اختلافات بین اعضای هیات‌مدیره در نهایت آزمونی برای رییس هیات است. اگر این فرآیند از ابتدا خوب مدیریت نشود، تا پایان با مشکل مواجه می‌شود. گاهی اوقات نقش رییس هیات‌مدیره یا رییس جلسه از یک استراتژیست اصلی به تسهیل کننده امور تغییر پیدا می‌کند. مهارت‌های لازم برای این کار عبارتند از: توانایی کنترل بحث برای اینکه از موضوع خارج نشود، ایجاد ارتباط بین افراد و استخراج دیدگاه افرادی که کمتر خودرای و متعصب هستند. چنین نقشی برای فردی که هم مدیران عامل است و هم رییس هیات‌مدیره می‌تواند چالش برانگیز باشد. به طور طبیعی خیلی از مدیران عامل نمی‌توانند صبورانه از دیدگاه‌های مخالف بحث اصلی یا مخالف مدیریت استقبال کنند.

بنابراین، هیات‌مدیره‌ای که قصد دارد اختلاف‌نظرها را مدیریت کند، باید به طور جدی نقش رییس هیات‌مدیره و مدیر عامل را از هم جدا کند.