مترجم: پریسا حبیبی

منبع: اکونومیست

در سال ۱۹۳۲ با فروپاشی اقتصاد جهانی یک نجار هلندی به نام «کیرک کیریستیان سن» برای افزایش درآمد خود شروع به ساخت وفروش اسباب بازی‌های چوبی کرد. پس از مدتی ایده ساخت اسباب بازی هایی آجری شکل به ذهن او رسید. کیریک، پسرش و نوه او پیوسته به دنبال بهبود این ایده بودند،آنها اسباب بازی‌های چوبی را تبدیل به پلاستیکی کردند و کارخانه اسباب بازی سازی لگو را پایه گذاری کردند. پس از مدتی آنها ایده‌شان را جهانی کردند، به طوری که امروزه به ازای هر فرد در جهان ۷۵ تکه لگو وجود دارد.

در اواسط دهه ۹۰ شرکت لگو با سرعت بسیار زیاد رویکردی را اتخاذ کرد که امروزه تئوریسین‌های کسب وکار آن را (‌adjacencies‌) «هم جواری» می‌نامند. (در این روش انجام کلیه ابعاد دیگر یک کسب‌وکار در بازار که در ارتباط با هسته اصلی آن کسب وکار باشد شناسایی می‌شود و طرحی ارائه می‌دهد که امکان فرصت‌های رشد را فراهم می‌کند.) با توجه به این رویکرد کسب و کار، لگو به سرعت در پارک‌ها، برنامه‌های تلویزیونی، صنایع پوشاک و مراکز آموزشی راه یافت، اما این روشی که آنها پیش گرفته بودند کم کم موجب تضعیف این شرکت شد. پس از طی سال‌ها نتایج تاسف بار، مدیر جدید این شرکت در سال ۲۰۰۴ دوباره لگو را به روزهای اوج خود رساند. این شرکت با میل و اشتیاق و پیروی از ایده‌های نوآورانه دوباره سهم خود در بازار را به دست آورد، به نحوی که امروزه شما می‌توانید با استفاده از امکانات جدید این شرکت به صورت آنلاین خانه یا قصر خود را طراحی کنید و قطعات لگویی که نیاز دارید را به شرکت سفارش دهید. اما نباید فراموش کرد که عامل اصلی موفقیت این شرکت و دوران شکوفایی لگو به دورانی بازمی‌گردد که بازی با قطعات آجری شکل لگو هر کودکی را به ساختمان‌سازی ماهر تبدیل می‌کرد. در کتاب «تکرارپذیری» که به تازگی توسط کریس زوک و جیمزآلن دو مشاور گروه Bain& company نوشته شده است، شرکت لگو به عنوان استعاره و یک نمونه موردکاوی آورده شده است. آنها در کتاب خود، یافته‌های خود را خیلی ساده بیان می‌کنند. به استدلال آنها موفق ترین شرکت‌ها در سه فضیلت با یکدیگر مشترک هستند: هسته اصلی کسب وکار آنها بسیار متمایز است، آنها بسیار تلاش می‌کنند تا مدل کسب وکار خود را هرچه ساده تر نگاه دارند و تلاش همه آنها تبدیل مشکلات به فرصت‌ها است.

با نگاه به دنیای کسب وکار در می‌یابیم که ساده سازی تولیدات در بسیاری از بهترین برندهای دنیا دنبال می‌شود، مثلا برند IKEA یا مک دونالد، با پیروی از ایده «ساده‌سازی و تکرار» توانستند سرمایه‌گذاری‌های خود را توسعه و ترویج دهند یا شرکتی همچون اپل با حذف پیچیدگی‌ها و پیروی از چنین ایده‌ای در تولید محصولات خود به موفقیت‌های چشمگیری دست یافت.

‌«ساده‌سازی و تکرار» فرمولی است که توسط غول‌های اقتصادهای نوظهور نیز دنبال شده است . شرکت سنگاپوری «Olam» که مبتنی بر تولید محصولات استاندارد است، بیش از ۲۵ درصد از نرخ رشد سالانه خود در دهه گذشته را حاصل پیروی از چنین رویکردی می‌داند. ویژگی اصلی این شرکت حذف دلالان و ارائه محصولات به بیش از۲۵۰ هزارعرضه‌کننده کالا در سراسر دنیا و جلوگیری از هدر رفتن رقم قابل توجهی از محصولات کشاورزی در مناطق محروم است. فعالیت اولیه این شرکت با صادرات بادام هندی از نیجریه آغاز شد، ولی در حال حاضر با صادرات ۲۰ محصول به ۶۵ کشور دنیا به یکی از بزرگترین صادرکنندگان تبدیل شده است.

به استدلال این دو نویسنده از سه روش می‌توان به مدل «ساده‌سازی» دستیابی پیدا کرد. برخی از شرکت‌ها همچون امریکن اکسپرس، توجه به مشتری را هدف اولیه کسب وکار خود قرار می‌دهند. شرکت‌های دیگر همچون نایک، با ارائه مدل‌های جدید به بازار، به هدف خود دست می‌یابند و برخی دیگر با ارائه سیستم‌های مدیریتی یکسان در چندین کسب وکار متفاوت به این هدف دست می‌یابند.

این وسواس مدیران برای ساده سازی در به تعادل رساندن پیچیدگی‌ها و جلوگیری از رشد آنها درکسب وکار سودمند است‌. چراکه به طور طبیعی هر کسب‌و‌کاری برای پیشرفت تمایل به پیچیدگی‌های بیشتر در کسب و کار خود دارد. همچنین با افزایش سرعت پیشرفت یک کسب‌و‌کار این پیچیدگی‌ها و کاغذ بازی‌ها در کسب‌وکار بیشتر می‌شود و باعث آسیب بیشتر به کسب‌وکار می‌شود. شرکت‌ها برای ساده سازی می‌توانند با جایگزینی مدیریت ماتریسی (‌در مدیریت ماتریسی کارهایی که ‌باید در سازمان صورت پذیرد به صورت افقی در ستون‌های مجزا نوشته می‌شود و در ستون‌های عمودی پست‌ها و مدیریت‌های سازمانی قید می‌شود.) زمان اجرای برنامه‌ها و تصمیم گیری‌ها را به شدت کاهش دهند و از طرفی دیگر به کمیت وکیفیت کار بیش از پیش بیفزایند. زوک و آلن در کتاب خود از پیچیدگی‌های سازمانی با عنوان «مرگ خاموش» یاد می‌کنند و برای اجتناب از آن شرکت‌ها را به ساده سازی تشویق می‌کنند.

سادگی به تنهایی کافی نیست

یکی از نکاتی که این دو نویسنده درکتاب خود به آن پرداخته‌اند، بیانگر آن است که پیچیدگی‌ها در یک سازمان می‌توانند نوآوری و خلاقیت را مختل کند که به نظر من یک اشتباه بزرگ است. چراکه تاریخ پر از مثال هایی است که نشان می‌دهند که شکست شرکت‌ها نه به علت پیچیدگی ها، بلکه به دلیل عوامل بزرگتری بوده است. به شرکت نوکیا نگاه کنید. در سال ۱۹۹۰ شرکت نوکیا دارای تمام ویژگی‌های یک شرکت با رویکرد «ساده‌سازی» و مشخصه‌های یک مدل کسب‌وکار ساده، یک فرهنگ مشخص و تعهد به فروش کالا در هرجای دنیا، بود. اما این درحالی است که این هفته یکی از آژانس‌های رتبه‌بندی اعتبارشرکت‌ها، کاهش شدید رتبه نوکیا را در فهرست خود اعلام کرد.

این دو نویسنده تاکید می‌کنند که شرکت‌های موفق می‌توانند به تغییرات چشم‌گیری در کسب وکار خود دست یابند زیرا آنها به درستی می‌دانند که کدام بخش از مدل کسب‌وکار خود را باید نگه دارند و کدام بخش را دور بریزند. همچنین اگر شرکت‌ها درمقابل پیچیدگی‌های غیرضروری مقاومت کنند و از مسیر خود منحرف نشوند به احتمال بیشتری می‌توانند در مقابل تغییرات هیجانی بازار دوام بیاورند، اما باید توجه داشت که ساده سازی نیز به تنهایی نمی‌تواند جوابگوی تغییرات ناگهانی در محیط‌های رقابتی باشد.