دورکاری؛ عامل افزایش بهره‌‌وری و صرفه‌‌جویی

نويسنده: Tsedal Neeley مترجم: مريم رضايي در قسمت قبل گفتیم مطالعات متعدد نشان می‌‌دهند دورکاری نه تنها بهره‌‌وری را تهدید نمی‌‌کند، بلکه عامل افزایش آن هم هست و مزیت‌‌هایی مثل انعطاف در برنامه‌‌ریزی، استقلال و صرفه‌‌جویی در زمان و هزینه‌‌ها را به دنبال دارد. سیسکو یکی از اولین شرکت‌هایی بود که در سال ۱۹۹۳ برنامه آزمایشی دورکاری را اجرایی کرد و نتایج مثبت آن را دید. یک شرکت تکنولوژی دیگر، سان میکروسیستمز (۱۰سال قبل از اینکه تحت تملک اوراکل درآید)، نیروی کار بسیار متنوعی ایجاد کرده بود که نیاز داشتند در منطقه‌‌های زمانی متنوعی با هم همکاری کنند. در کنار نیازهای منحصر به فرد یک ساختار تیمی پراکنده، کارکنان اعلام کرده بودند که مقررات کاری منعطف‌‌تری می‌‌خواهند. به همین دلیل است که مدیریت ارشد شرکت سان در سال ۱۹۹۵ گزینه‌‌های ممکن را مورد بحث جمعی قرار داد و در نهایت یک برنامه دورکاری را طراحی و اجرایی کرد که «کار باز» (Open Work) نام گرفت. رهبران شرکت، به این نتیجه رسیدند که باید به کارکنان امکان دهند در هر جایی، در هر زمانی و با استفاده از هر تکنولوژی‌‌ موجودی کار کنند. در آن زمان، این ایده کمی غیرعادی به نظر می‌‌رسید.

برنامه کار باز، مثل طرح سیسکو یک رویکرد سه‌‌گانه را که شامل تکنولوژی‌‌ها، ابزارها و فرآندهای پشتیبانی بود، دربرمی‌‌گرفت. فراموش نکنید که در سال ۱۹۹۵ دسترسی به اینترنت خیلی چالش داشت. تلفن‌‌های موبایل در سطح گسترده استفاده نمی‌‌شد و بلوتوث و رایانش ابری اصلا وجود نداشت.

دومین ایده جدید آن زمان، دسترسی روزمره به مکان‌‌های کاری در فضاهایی را شامل می‌شد که عبارت بودند از کمپ شرکت سان، یک دفتر کار آماده برای همه، یک هتل و یک مکان برای ارباب رجوع. سوم، وقتی فضای کاری جایگزین موردنیاز بود، کارکنان می‌توانستند از خانه یا یکی از فضاهای کاری سان کار کنند و امکاناتی مثل اینترنت، تلفن و سخت‌‌افزار در اختیارشان قرار گرفت. امروزه، فضاهای کاری مشترک و جمعی، به یک سبک پیشرو تبدیل شده‌‌اند، اما بیست و پنج سال پیش، شرکتی مثل سان، طراحی آموزش برای کمک به سازگار شدن افراد با یک روش کاری جدید را ضروری می‌‌دید.

به محض اینکه مقررات کاری جایگزین شروع شد، حدود یک‌سوم کارکنان سان تصمیم گرفتند آن را انتخاب کنند؛ یعنی دیگر در ساختمان شرکت حضور فیزیکی نداشته باشند. ظاهرا این طرح محبوبیت زیادی پیدا کرد، چون این تعداد ظرف ۱۰ سال تقریبا دو برابر شد و حدود ۶۰‌درصد افراد در آن مشارکت کردند. خود شرکت هم به واسطه کم کردن هزینه‌‌های املاک، توانست نزدیک به نیم‌میلیارد دلار صرفه‌‌جویی کند.

این روند رو به رشد، باعث شد کارشناسان علاقه‌‌مند شوند بدانند آیا تجربه زیسته کارکنان دورکار از همکارانی که در محل حضور داشتند، بهتر است یا بدتر. یکی از مطالعات این فرضیه را مطرح کرد که آنهایی که دورکاری می‌کردند، افزایش بهره‌‌وری داشتند، چون دیگر نیازی نبود زمان و استرس ناشی از رفت‌‌وآمد و ترافیک را تحمل کنند و این راحتی، میزان رضایت شغلی آنها را افزایش داده بود؛ البته به شرطی که روابط خوبی با هم‌‌تیمی‌‌های خود داشتند. فرضیات این مطالعه درست از آب درآمد. دورکارها عاشق راحتی‌‌های لجستیکی که به دست آورده بودند شده بودند. دیگر برای رسیدن به جلسات اول وقتی که صبح زود برگزار می‌‌شد، اضطراب نداشتند. دیگر چشمشان به چراغ‌‌های قرمز خشک نمی‌‌شد یا استرس رانندگان بی‌‌صبری را که در ساعات اوج ترافیک لاین عوض می‌‌کنند و جلوی آنها می‌‌پیچند، نداشتند. دیگر از دنبال اتوبوس دویدن و نشستن‌‌های طولانی در صندلی‌‌های ناراحت آن کمردرد نمی‌‌گرفتند. این مطالعه به این نتیجه رسید کارکنان دورکاری که رسیدن به محل کارشان به اندازه خروج از آشپزخانه و رسیدن به پشت میزشان طول می‌‌کشید، نسبت به آنهایی که هر روز مدتی طولانی در راه بودند تا به سر کار برسند، ۳۰‌درصد بهره‌‌وری بیشتری داشتند.

آیا این یک پدیده آمریکایی بود یا در یک فضای فرهنگی متفاوت، همین دستاورد بهره‌‌وری ایجاد می‌‌شد؟ آزمایش دورکاری در یک شرکت چینی که برای تعریف تمایزها بین نیازهای فردی و جمعی در سازمان‌ها هنجارهای فرهنگی متفاوتی دارند، چه نتیجه‌‌ای به دنبال دارد؟

گروهی از اقتصاددانان در قالب یک تیم جمع شدند تا مزیت‌‌هایی  را که کار کردن از خانه می‌تواند بر عملکرد و بهره‌‌وری بزرگ‌ترین آژانس مسافرتی در چین، به نام Ctrip داشته باشد، ارزیابی کنند. یکی از این محققان به نام جیمز لیانگ، هم‌‌بنیان‌گذار این شرکت بود و بنابراین، انگیزه دوچندانی برای یافتن پاسخ این سوال داشت. جالب این بود که وقتی از ۹۹۶ کارمند مرکز پاسخگویی تلفنی شانگهای پرسیدند آیا دوست دارند در خانه کار کنند یا نه، حدود نیمی از آنها پاسخ مثبت دادند، اما فقط ۲۴۹ نفر از شرایط لازم که عبارت بود از حداقل ۶ ماه سابقه کار در شرکت، داشتن تکنولوژی پهنای باند و داشتن یک فضای کار اختصاصی در خانه، برخوردار بودند. محققان به صورت تصادفی ۱۲۵ نفر را برای دورکاری انتخاب کردند و نیم دیگر همچنان به صورت حضوری سر کار می‌‌رفتند. هیچ چیز دیگری تغییر نکرد. هر گروه به مدت ۹ ماه به مسوولیت‌‌های قبلی خود در قبال پاسخگویی به مشتری ادامه داد.

بعد از ۹ ماه آنها چه چیزی کشف کردند؟ نه تنها کار از خانه مطلوب بود، بلکه وقتی زمانی را که هر گروه برای پاسخگویی به تلفن مشتریان اختصاص داده بود مقایسه کردند، به این نتیجه رسیدند گروه دورکار نسبت به گروه حضوری، ۱۳‌درصد بهره‌‌وری بیشتری داشته است. همچنین نرخ جابه‌‌جایی و ترک کار کارکنان دورکار، در مقایسه با کارکنان حضوری، ۵۰‌درصد کاهش داشت. در مدت انجام آزمایش، شرکت Ctrip بهره‌‌وری کل را ۲۰ تا ۳۰‌درصد افزایش داد و در ازای هر کارمندی که دورکاری کرده بود، حدود ۲۰۰۰ دلار در سال صرفه‌‌جویی کرد. این شرکت که به واسطه نتایج به دست آمده تشویق شده بود، گزینه دورکاری را برای همه باز گذاشت و عملکرد آنهایی که پذیرفتند دورکاری کنند، دو برابر افزایش یافت.  نمونه‌‌هایی که تا اینجا مطرح شدند، به طور واضح میزان بهره‌‌وری و مزیت‌‌های مالی دورکاری را در بخش‌‌ خصوصی که میزان عملکرد با یک سری معیارهای مشخص‌سنجیده می‌شود، نشان می‌‌دهند. در بخش بعد، یک نمونه دولتی را هم شرح خواهیم داد.