چگونه از رقابت فرار کنیم؟

یک سال پیش از آن در شیکاگو، پیتر راهال بدون آنکه بداند از همین استراتژی برای شکلات‌های پروتئینی مینی‌مالیست خود استفاده کرد. پیتر به‌دنبال یک درب فرعی برای ورود به بازار نگشته بود اما می‌دانست که محصول مدنظر او، بازاری پر از رقبای گوناگون دارد. او پیش از این به دوستانش گفته بود که «بازار به شکلات انرژی‌زای دیگری نیاز ندارد.» این گفته تا حد زیادی درست به‌نظر می‌رسید.

اما باز هم او و شریکش، جرید اسمیت مطالعات اولیه خود را روی بازار خرده‌فروشی آغاز کردند. آنها به فروشگاه‌های زنجیره‌ای آمریکا، از جمله هول‌فودز (Whole Foods) رفتند تا با محصولات رقبای احتمالی‌شان آشنا شوند. اگر تنها یک واقعیت وجود داشت و آنها هم از آن اطلاع داشتند، این بود که شکلات‌های انرژی‌زا، پررقابت‌ترین حوزه غذایی بود. مدت‌ها از زمانی که این بازار فقط یک محصول انحصاری با نام پاور بار داشت، می‌گذشت. در دهه ۱۹۹۰ گری ‌اریکسون محصول دیگری به نام کلیف‌بار به این بازار اضافه کرده و رقابت را دشوارتر ساخته بود. حتی یک دهه پس از آن هم فرصت‌هایی در این بازار برای افرادی مانند لارا مریکن دیده می‌شد تا بتواند با محصول دیگری، سهمی از بازار به‌دست آورد. اما در سال ۲۰۱۳، تقریبا فضایی برای رقابت نمانده بود.

می‌توانید تصور کنید قفسه‌های فروشگاه‌های زنجیره‌ای در آن زمان که پیتر و جرید برای بررسی بازار به آن پا گذاشتند، به چه شکلی بودند؟ می‌توانید تصور کنید که چند متر از قفسه‌های فروشگاه هول فودز از طعم‌های مختلف شکلات‌های انرژی‌زای تولیدی چند شرکت پر شده بود؟ می‌توانید تصور کنید که پیتر حتی نمی‌توانست در صورت تلاش برای بازاریابی، چند دقیقه از وقت مدیرمنطقه‌ای هول‌فودز را بگیرد؟ اگر جواب سلامش را هم می‌دادند، خوش‌شانس بود. کافی بود مشتریان بفهمند پیتر چه قصدی دارد و واکنش نشان دهند: «باز هم یک شکلات انرژی‌زای جدید»؟

پیتر می‌دانست که نمی‌تواند از درب اصلی به فروشگاه‌های زنجیره‌ای مشابه هول‌فودز وارد شود. خوشبختانه برنامه او چیز دیگری بود. او از همان روزهای نخست به فکر تولید محصولی اختصاصی برای ورزشکاران کراس‌فیت (ورزشی شبیه بدن‌سازی که بر برنامه‌های استقامتی و هوازی تاکید بیشتری دارد) و مصرف‌کنندگانی بود که رژیم پالئو (یا غارنشینی) داشتند. پیتر تعجب می‌کرد که خوراکی‌های انرژی‌زا با‌ وجود تنوع بسیار، تناسبی با رژیم غذایی غارنشینی بسیاری از ورزشکاران نداشت (در این رژیم غذایی و سلامتی فقط موادی مصرف می‌شوند که در دسترس انسان‌های غارنشین بوده است). به عبارت دیگر، متوجه شده بود که با وجود رقابت شدید در این بازار، باز هم برخی از ورزشکاران از هیچ‌کدام از این محصولات استفاده نمی‌کنند. او همچنین به‌دنبال آن بود که به جای ارائه محصول خود در فروشگاه‌ها، آنها را به صورت آنلاین بفروشد. او پیش از آن برنامه‌اش را این‌گونه توضیح داده بود: «یک فروشگاه اینترنتی ایجاد می‌کنیم و محصول خود را مستقیما به باشگاه‌ها می‌فروشیم. مصرف‌کنندگان بدون واسطه سراغ ما خواهند آمد.» برنامه ما آن است که یک شکلات انرژی‌زا بدون غلات، بدون لبنیات، بدون بنشن‌ها و بقولات پروتئینی و البته بدون شکر بسازیم. هیچ محصول دیگری در بازار این ویژگی‌ها را نداشت.

این مزیتی است که کسب‌وکارهای نوظهور دارند. آنها می‌توانند بازارهای کوچک و خاصی را شناسایی و استفاده کنند که شرکت‌های بزرگ یا از دیدن آن ناتوانند یا ورود به آنها برایشان صرفه اقتصادی ندارد. پیتر توضیح می‌دهد: «بسیاری به بازار گوشه‌ای یا بخش‌های کوچک بازار نگاه می‌کنند اما اندازه این بازارها برایشان کافی نیست. اما ما ترجیح می‌دهیم به جای حضور در یک فروشگاه زنجیره‌ای بزرگ، یک باشگاه کراس‌فیت را در زمره مشتریان خود داشته باشیم. در فروشگاه‌های زنجیره‌ای با دریایی از رقابت مواجه می‌شویم، اما در باشگاه کراس‌فیت، بی‌رقیب هستیم. شکلات‌های انرژی‌زای آرایکس‌بار (RXBar) دقیقا برای چنین بازار خاصی مهندسی و طراحی شده است. چنین بازاری برای ما عالی است.»

کارآفرین ما درب فرعی ورود به بازار را پیدا کرده بود. آن بازارهای گوشه‌ای (باشگاه کراس‌فیت، پیروان رژیم غارنشینی و تحویل مستقیم به مصرف‌کننده) همان چیزی است که پیتر تیل آن را دروازه‌ای به بازار می‌داند. درحالی‌که بسیاری از شرکت‌ها به درب اصلی بازار هجوم می‌بردند و با ازدحام و موانع بسیاری مواجه می‌شدند، پیتر رایال فرصتی استثنایی برای معرفی، تثبیت جایگاه و رشد محصول خود پیدا کرد؛ آن هم پیش از آنکه رقبای مستقیم او متوجه شوند و به‌دنبال استراتژی‌های مقابله‌ای برآیند. اگر پیتر رایال مسیر مرسوم را برای رقابت انتخاب کرده بود، غول‌های بین‌المللی از جمله جنرال میلز و نستله (که به ترتیب شکلات‌های انرژی‌زای لارابار و پاوربار را در اختیار داشتند) به راحتی موانعی برای ورود و موفقیت محصول او ایجاد می‌کردند.