تفکر ویرانگر در ابرشرکت‌ها
روزگاری سلسله مراتب، جواب بسیاری از شرکت‌ها یا ساختارهای اجتماعی برای حل مشکلات بود. روسا، مدیران و بزرگ‌ترها دانای کل تصور می‌شدند که بقیه به ناچار باید حول نیت‌ها و افکار ایشان زندگی می‌کردند. همه چیز در حلقه داخلی اتفاق می‌افتاد و افرادی که از حلقه مرکزی فاصله داشتند، خودشان را شایسته حتی اظهارنظر نمی‌‌دانستند. جهان مدرن بر علیه این ساختار شوریده است. اساسا اقتصاد مبتنی بر نوآوری با محافظه‌کاری و حفظ وضعیت موجود ناسازگاری ذاتی دارد. اینکه گروهی در شرکت و جامعه دانا و تصمیم‌گیر هستند و بقیه فقط به رتق و فتق امور جاری می‌پردازند، دورانش به سر رسیده است. شاید هنوز مدیرانی باشند که این سبک قدیمی را دوست داشته باشند و به قول خودشان حرف آخر را باید ایشان بزنند. دنیای امروز روز به روز بیشتر در مقابل سلسله مراتب می‌ایستد و ساختارها به‌جای طول، در عرض رشد می‌کنند. دنیای امروز حول حل مساله جلو می‌رود نه حول افراد. جواب مسائل و مشکلات هر کجا باشد، فرد مربوطه با هر سطح از دانش و معلوماتی، نقش آفرینیش شروع می‌شود و ستاره‌ای جدید در گروه متولد می‌شود. این ستاره جدید شاید تازه‌واردترین عضو تیم باشد و از همه تجربه‌اش کمتر باشد. پارادایم‌های جدید ایجاب می‌کند که این فرد کم تجربه، مدیریت آزمایش راه‌حل پیشنهادی‌اش را بر عهده بگیرد و افراد با تجربه‌تر در مسیر فکری وی کار را جلو ببرند. در این توسعه عرضی یا افقی، مهارت‌ها و همدلی‌ها، اهمیت بسیار بیشتری نسبت به سلسله مراتب شرکت و دکتر و مهندس و جناب خطاب کردن همدیگر دارند.
یکی از دلایلی که شرکت‌های قدیمی روز به روز در تقابل با استارت‌آپ‌ها بیشتر در میدان رقابت جا می‌مانند همین مورد است. اکثرا چابکی را به‌عنوان صفت تیم‌ها و دپارتمان‌شان اعلام می‌کنند، اما این چابکی را در اختصاص کارهای متعدد به نیروهای کاری کارشناسی می‌بینند و در ساختار لایه‌لایه‌شان جایی برای نقش‌آفرینی این گروه در نظر نگرفته‌اند. مدیر این مجموعه‌ها همیشه معترض هستند که چرا هیچ‌کس مسوولیت‌پذیر نیست و چرا در هر کاری باید خود وارد شوند تا به سرانجام برسد. این دور باطل، به شرایطی می‌انجامد که شرکت در داخل فرآیندهای خود غرق می‌شود و زمانی متوجه در جا زدن خواهد شد که تیم‌های واقعا چابک و یکدست، سهم بازارشان را در اختیار گرفته‌اند.
اگر برای مدیران نقشی نمادین در نظر بگیریم، در طول زمان این نقش از ریل گذار به قطب‌نما تغییر کرده است. درحالی‌که همین نقش قطب‌نما را نیز از هم افزایی با همکاران و تجمیع دیدگاه‌ها و ایده‌های آنها باید انجام دهد. این نقش متفاوت از مدیر ریل گذار است که هیچ انحرافی را بر نمی‌تابد و با تفکر لکوموتیو محور خود، مجموعه را مانند یک ماشین می‌بیند که برای موفقیت فقط باید به نقطه پایان برسد. در این تفکر توقف، اصلاح و تغییر کمترین نقش را دارد. در طول مسیر و هر نقطه‌ای، متعدد فرصت‌هایی برای رشد و نوآوری شرکت وجود دارد، که مدیر هر اندازه هم که متخصص باشد، نمی‌تواند تمام آنها را ببیند و در نتیجه القای اشتباه مدیر از هدف بیشتر نمایان می‌شود.
اگر مدیر هستید، سدهای بین افراد را بشکنید و انسان‌های اطراف‌تان را ورای عنوانی ببینید که ساخته دست خودتان است. شما با تجمیع افراد فرمان بُردار و شبیه به خودتان، حکم مرگ کسب‌وکارتان را امضا می‌کنید و دانسته یا ندانسته بلاهت و اطاعت بی‌چون و چرا را در سازمان‌تان تعریف و نهادینه می‌کنید. همین اقدامات، فرهنگی را ایجاد می‌کند که کسی به سازمان احساس تعلق نمی‌کند و کسی آینده خودش را با آینده سازمان گره نمی‌زند. شناخت افراد و ارزش‌گذاری ایده‌ها و افکارشان مهم است و در دنیایی که با مفاهیم نوآوری باز درحال ترکیب شدن است، محدود کردن و نگاه طبقاتی یا سلسله مراتبی به مجموعه شرکت معنی نخواهد داشت. مدیران توسعه نگر نه تنها در داخل شرکت، که سعی می‌کنند همکاری‌هایی از خارج مجموعه خود برای حل کردن چالش‌ها جذب کنند. کاملا واضح است که جذب این مشارکت‌ها و همفکری‌ها در صورتی اتفاق می‌افتد که شرکت برای کارکنان خود اهمیت قائل شود و دید سلسله مراتبی را در زونکن‌های خود بایگانی کند.
اگر به‌عنوان مدیر میانی یا ارشد فعالیت می‌کنید، بقای سازمان در گرو دیدگاه شما به روندهای شرکت است. به‌عنوان یک گلوگاه شما لازم است روابط بالا دستی و پایین دستی را شکل بدهید و منتظر تاکید مدیریت مجموعه نباشید. فرهنگ سازمان بر شانه‌های مدیران میانی استوار است، چرا که قدرت و اعتبار کافی برای پیشبرد و حتی طراحی آن دارند. اتفاقا سلسله مراتب برای مدیران میانی تا حدودی شیرین است، چرا که جزیره امنی برایشان ایجاد می‌کند و می‌توانند استرس بالادست را در زیر دست خود تخلیه و توزیع کنند. این رویکرد هم موقتی است، چراکه به جای تیمی قوی، گروهی را می‌سازد که بدون تعلق و همدلی صرفا با یکدیگر کار می‌کنند.
اگر کارمند و کارشناس هستید، به احترام خودتان، افکارتان و زمان‌تان که همگی ارزشمند است، به جای تسلیم شدن، به فکر شکستن آن ساختار باشید. بسیاری از شرکت‌ها در اکثر مواقع فرآیندهایی ایجاد کرده‌اند که فکر شده نیستند و در جواب شرایط فورس ماژور تعریف شده‌اند. عملا مفاهیمی به فرهنگ تبدیل شده‌اند که سازمان مدافع آنها نیست، در نتیجه شکست آنها هم برعکس تصورات هزینه زیادی در پی ندارد و شاید اتفاقا مورد استقبال نیز قرار گیرد. درحالی‌که حسرت اظهارنظر نکردن و از مواضع منطقی خود دفاع نکردن، شاید مدت‌ها در ذهن بماند.
سلسله مراتب متعلق به دنیای باستان است (با سرعت تغییرات در دنیای امروز، ۱۰ سال قبل هم دوران باستان محسوب می‌شود!). اگر چه احتمال دارد در کوتاه‌مدت تاثیرات مثبتی در رشد شرکت داشته باشد. اما آن‌قدر نارسا است که در ادامه چیزی برای گفتن ندارد. سلسله مراتب اجازه نمی‌دهد افراد یکدیگر را انسان و برابر ببینند و نظام فکری و ارزش یکدیگر را درک کنند. سلسله مراتب مانع می‌شود که افراد با همدیگر حرف بزنند و ناخودآگاه به آنها القا می‌کند که همه چیز را نباید گفت و اگر هم گفته شد انتظار شنیدن حرف‌ها را نباید داشت. همین تفکر است که خسته شدن را درک نمی‌کند و اصرار دارد که مشکلات فرد به محیط کارش ارتباط ندارد. در واقع جلو بردن فعالیت‌ها با این طرز فکر، بیشتر ناشی از ساده‌لوحی است. ساده‌لوحی که خود شاید ناشی از تنیدن تارهای محکم همه چیز دانی به دور خود است. اینکه این تارهای به هم تنیده تا چه اندازه فعالیت‌های سازمان را فریز کند، حتما در دایره تدبیر و عمل آن سازمان و افرادش است.
