مدیران برای تبدیل شدن به یک رهبر سازمانی چابک باید جسور باشند
ترفندهای مدیریتی برای عبور از ناشناخته‌ها
ویژگی‌های رهبری سازمانی چابک، میتوانند متغیر باشند، چراکه هر شرکتی فرهنگ، استراتژی و اهداف خود را دارد. یعنی، رهبران سازمانی اصول مشترک زیادی را دنبال و فعالیت‌های مشابهی اتخاذ می‌کنند. تحقیقات ما نشان می‌دهد، رهبرانی که تحولات چابک و دیجیتال را مدیریت می‌کنند، ۶ رفتار مشخص دارند:
* هماهنگ‌سازی و توانمندسازی. تعیین کردن چشم‌انداز، توضیح دلیل آن و سپس رها کردن.
* یادگیری مداوم. بازخورد گرفتن و عمل کردن مطابق آن.
* عمل کردن به‌عنوان یک تیم واحد. اولویت‌بندی اهداف سازمان حول اهداف افراد یا واحدهای کسب‌وکار.
* کمک‌رسانی مداوم. کمک کردن به تیم‌ها در مورد چیزی که می‌خواهند به موفقیت برسند.
* سوگیری نسبت به عمل. شروع کار با عمل کردن، به جای برنامه‌ریزی یا بحث کردن.
* دستاوردمحوری. صحبت کردن با مشتریان برای درک اینکه چه چیزی برای آنها اهمیت دارد.
وقتی با ۶۵ مدیر ارشد گفت‌وگو کردیم تا مهم‌ترین موانع برای به‌کارگیری رفتارهای چابک را نام ببرند، اولین چیزی که آنها عنوان کردند «ترس از بیرون آمدن از منطقه امن» عنوان شد. دومین مانع «دینامیک‌های تیمی رهبری سازمان» و سومی «نبود خودآگاهی» بود. این سه مانع با هم، حدود سه چهارم آرا را به خود اختصاص دادند (نمودار).
این اعداد خبر خوبی را می‌رسانند. رهبران سازمان می‌دانند چه چیزی اهمیت دارد، و می‌فهمند چرا نمی‌توانند به موفقیت برسند. نظرسنجی گروه بوستون، قبل از شیوع کرونا انجام شده است. اهمیت رهبری چابک و فرهنگ را در این روزها، که برخی تیم‌ها دورکاری می‌کنند و نگرانی در مورد ویروس گریبان همه را گرفته، تصور کنید. رهبران سازمانی باید فعالیت‌های چابک را تقویت کنند تا علاوه بر مدیریت مسائل انسانی و کاری به‌صورت آنی، شرکت‌ها را از برگشتن به حالت کنترل و فرماندهی سابق که جلوی احیای شرایط پساکرونا را می‌گیرد، بازدارند.
با ناراحتی به راحتی برسید
در زمان‌های بحران، وقفه در کار و تغییرات سریع، چشم کارکنان به رهبران سازمان است تا از آنها راهنمایی بگیرند و پاسخ سوالاتی را که جواب مشخصی برای آنها وجود ندارد، پیدا کنند. برای اینکه راهنمایی درستی انجام شود و اختیارات لازم داده شود تا افراد قدرت ابتکار عمل در خط مقدم سازمان را داشته باشند، یک بازوی رهبری واقعی لازم است. زمانی که دورکاری تقریبا اجباری شده بود، سازگاری مهم‌تر از هر زمان دیگری است، تا هر کارمندی بتواند به‌طور مستقل کار کند. این دقیقا همان کاری است که رهبران چابک باید تقویت کنند و پاندمی فعلی فرصتی فراهم کرد تا چنین بازویی ساخته شود.
این خیلی مهم است که بدانیم آیا مدیران این جسارت را دارند که به رهبران چابک تبدیل شوند و آیا حاضرند خیلی از ویژگی‌هایی را که در مسیر کاری خود خوب عمل کرده‌اند کنار بگذارند (مثل تاکتیک‌های کنترل و نظارت و مدیریت ریسک هوشیار) و به‌جای آن، روی یادگیری و تجربه کردن رفتارها و اقدامات مدیریتی جدید تمرکز کنند یا نه. بخش بسیار بزرگی از این «جسارت» توانایی روبه‌رو شدن با ناراحتی‌ها است؛ ناراحتی‌هایی که از ناشناخته‌ها نشات می‌گیرد، از اینکه یک نفر آینه‌ای جلوی رفتارهای شما بگیرد، از به تاخیر انداختن تصمیم‌های عملیاتی فوری برای رویارویی با چیزی مهم و ساختاربندی نشده. ناراحتی یعنی رها کردن تصمیم‌های مهم، هدایت کردن کمیته‌ها، گزارش‌دهی، و به کار گرفتن افرادی در تیم که فرق زیادی با شما دارند و می‌توانید رویکردها و روش‌های کاری جدیدی را با آنها امتحان کنید.
طبق تجربه ما، خیلی از رهبران کسب‌وکار از اینکه مشخص شود پاسخ همه سوال‌ها را نمی‌دانند، احساس ناراحتی می‌کنند. آنها معتقدند سازمان از آنها انتظار دارد همه چیز را بدانند و همواره درست بگویند. برای دیگران، ناراحتی ممکن است به این معنی باشد که آنها دوست ندارند در مورد رفتارهای خودشان یا تیم‌شان توضیح بدهند، بلکه بیشتر راحتند در مورد استراتژی و برنامه‌های عملیاتی صحبت کنند. در واقعیت، همان‌طور که پاسخ‌دهندگان به نظرسنجی بوستون اذعان کرده‌اند، بسیاری از رهبران سازمان، خودآگاهی لازم را ندارند که بدانند آیا رفتارهایشان «خوب» یا «بد» است. این تقصیر آنها نیست. در سازمان‌های سلسله مراتبی، ارائه بازخورد صادقانه سخت است. و هیچ‌کس ارزیابی‌های رک و راست، آشکار و آنی ارائه نمی‌دهد.
ناراحت شدن ممکن است براساس منطق نباشد، اما این دقیقا همان کاری است که رهبران سازمانی چابک باید انجام دهند. در این موقعیت، ویروس کرونا یک فرصت چابک است. رهبران سازمان، وقتی تعطیلی‌ها شروع شد و خیلی‌ها دورکار شدند و آنها همه پاسخ‌ها در مورد اینکه پاندمی چه تاثیری بر سازمان‌هایشان دارند را نداشتند، احساس ناراحتی می‌کردند. حالا آنها با اذعان به اینکه دیگر نمی‌توانند بر همه چیز تسلط داشته باشند، نمی‌توانند همواره به‌روز باشند (به‌خاطر اینکه همه چیز خیلی پیچیده شده و به سرعت تغییر می‌کند)، و باید چیزهای زیادی را از اعضای تیم‌شان که متفاوت‌تر فکر و کار می‌کنند یاد بگیرند، بهترین زمان را در اختیار دارند تا بازوهای رهبری چابک را تقویت کنند.
رهبران سازمانی چابک، در جایی که نفس کار اتفاق می‌افتد- حتی به‌صورت دورکاری- زمان صرف می‌کنند و روش‌هایی را می‌یابند تا برای تیم‌های خود مفید باشند و خودشان هم سخت روی «مهارت‌های نرم» (رهبری سازمان، هدف‌گذاری، کار تیمی و تغییرات فرهنگی) کار می‌کنند. در یک سازمان غیرچابک، این روش‌های کار کردن متفاوت است. هیچ‌کس نمی‌خواهد کورکورانه مسوولیتی را تفویض کند و هیچ‌کس نمی‌خواهد بدون اطمینان یافتن از نتیجه کار، به یک پروژه متعهد شود. اما وقتی فعالیت‌های چابک اثرگذاری خود را شروع می‌کنند، رهبران سازمان با خیال راحت و با کنترل، وظایف را تفویض می‌کنند. به‌عنوان مثال، آنها میتوانند پیشرفت‌ها را با چشم خودشان رصد کنند و این کار را با مشاهده اثرگذاری مشتری در ارتباطات مستقیم با او انجام دهند.
کلید کار، منتقل کردن مفهوم است و توضیح دلیل و چرایی موضوع. هر چقدر رهبران سازمان سازگاری بیشتری ایجاد کنند، امکان اینکه آزادی عمل بیشتری به تیم‌های خود بدهند، بیشتر است.
در جست‌وجوی ناراحتی
پس، رهبران سازمانی را چطور باید تشویق کرد تا به ناراحتی برسند؟ ما به این نتیجه رسیده‌ایم که چهار عملکرد از طرف مدیریت ارشد، می‌تواند این تفاوت را ایجاد کند:
۱- دلیل اهمیت این موضوع را منتقل کنید. با مدیران دیگری که با موفقیت به روش‌های چابک کار کردن و رهبری کردن رسیده‌اند، گفت‌وگو کنید و از تجربیات آنها به‌عنوان راهنما استفاده کنید. آنها به شما می‌گویند که رفتارهای رهبری سازمان چقدر مهم است. همان‌طور که یک مدیر ارشد گفته: «رفتارهای رهبر سازمان، مهم‌تر از آن چیزی است که فکر کنید و تغییر آن هم سخت‌تر از آن چیزی است که فکر کنید.»
یکی دیگر از نظرسنجی‌هایی که گروه بوستون انجام داده، بیش از ۲۰۰ شرکت را دربرمی‌گیرد که نشان می‌دهد پرداختن به مهارت‌های نرم در واقع در قلب تلاش‌ها برای تحول قرار دارد و می‌تواند احتمال اثربخشی پایدار را تا ۵۰ درصد افزایش دهد.
۲- اقدامات رهبران سازمان برای تغییر را هماهنگ‌سازی کنید. مدیریت ارشد باید سه یا چهار رفتار عملی را که برای او بیشترین اهمیت را دارد، تعریف کند. بیان این رفتارها به زبان خود مدیران و سپس هدایت آنها با مثال‌های بیرونی، کمک می‌کند با این واکنش ناگزیر که «این کارها وظیفه منابع انسانی است،» مقابله شود. به‌عنوان مثال، وقتی از رهبر سازمان پیشنهاد یا تصمیم‌گیری در مورد یک موضوع خواسته می‌شود، باید این‌گونه پاسخ بدهد: «شما چه فکری می‌کنید؟ چرا چنین فکری می‌کنید؟ چطور می‌توانید امتحان کنید که حق با شما است؟» به جای اینکه سعی کنید اقدامات یک تیم را هدایت کنید، به دنبال مشکلاتی بگردید که می‌توانید آنها را حل کنید، یا موانعی را پیدا کنید که سر راه پیشرفت قرار دارند و شما می‌توانید آنها را برطرف کنید.
۳- با عمل کردن، واقعی‌سازی کنید. شرکت‌ها باید به دنبال روش‌هایی باشند که بتوانند رفتارهای چابک را در ریتم‌ها و روتین‌های کاری بگنجانند تا بتوانند به نرمال جدید تبدیل شوند. طراحی یک برنامه، عمومی کردن آن، ارائه پشتیبانی دقیق و هزینه‌بر کردن هرگونه خروج از مسیر، همگی احتمال موفقیت را بالا می‌برند. یک بانک، قانونی ۷۲ ساعته را برای برطرف کردن موانع پیشرفت یک تیم وضع کرد. در هر ۲۴ ساعت، موانعی که قابل حل نبودند، یک مرحله بالا می‌آیند تا نهایت در ۷۲ ساعت حل و فصل شوند. یک بانک دیگر، مدیران اجرایی خود را ملزم کرده یک نظرسنجی سه سوالی را تکمیل و به کمیته اجرایی بانک تحویل دهند. سوالات این نظرسنجی عبارتند از: آیا کمیته اجرایی آمادگی لازم را دارد؟ (یعنی آیا اعضای کمیته مفاد مرتبط را مطالعه کرده‌اند؟)، آیا همه اعضا درگیر موضوع شده‌اند؟ آیا مدیران اجرایی از جلسه با نتایج بهتری بیرون آمده‌اند؟ (یعنی آیا کمیته اجرایی کمکی به آنها کرده است؟) نتایج این نظرسنجی دوباره به تیم مدیران اجرایی بازگردانده می‌شود تا به آنها در درک بهتر رفتارها و اثرگذاری خودشان کمک کند و بتوانند همچنان بازوهای چابک خود را تقویت کنند.
۴- تثبیت‌سازی کنید. برای تقویت رفتارها و کمک به ایجاد عادت‌های جدید، ابزارهای مدیریت عملکرد را از شکل فردی به شکل تیمی تغییر دهید. تغییر این محیط می‌تواند افراد را به سوی دستاوردهای مطلوب سوق دهد. رهبری ارشد سازمان در یک بانک آمریکای لاتین، دفاتر مدیریتی را کنار گذاشت و کار را روی میز کنفرانس ادامه داد تا همه افراد به هم دسترسی داشته باشند. مدیران یک شرکت تکنولوژی جهانی، دفاتر کاری خود را به اتاق‌های تیمی چندکارکردی تبدیل کردند. یک شرکت نرم‌افزاری، تجربیات چابک، رقابت‌های نوآور و پاداش‌هایی برای افرادی که تست‌های نوآورانه زیادی انجام می‌دادند و آنچه یاد گرفته بودند را به اشتراک می‌گذاشتند، معرفی کرد.
در بحران‌هایی مثل پاندمی فعلی، رهبران سازمانی چابک رشد می‌کنند. این به آن معنا نیست که آنها پاسخ همه سوالاتی را که در شرایط ابهام ایجاد شده دارند. آنها حتی تظاهر به این دانستن هم نمی‌کنند. در عوض، آنها اذعان می‌کنند که با ناشناخته‌ها سروکار دارند، اصول اندکی را برای سفر پیش رو تعیین می‌کنند و به تیم‌های خود کمک می‌کنند که با کمک هم از این قلمرو ناشناخته عبور کنند.
