رهبران سازمان را هرگز براساس شنیده‌های خود استخدام نکنید
رهبر جدید به تیم خود کمک کرد تا بر اساس کاستی‌ها به درخواست‌ها پاسخ و واکنش نشان دهند و به شکلی فعالانه آینده شرکت را در کنار مدیر عامل طرح ریزی و تعریف کنند. هیات‌مدیره جدید دیدگاه سلسله مراتبی به توسعه را تغییر داد و به جای آن، دیدگاهی متفاوت و واقع بینانه تر را برگزید که جذب و توسعه استعدادها، تعیین اهداف گزینش و توسعه فردی از طریق تحلیل را مورد توجه قرار می‌داد. با توجه به آنکه در این دوران کسب و کار، افراد با استعداد حرف اول را می‌زنند، گزینش فرد مناسب برای هر جایگاهی ضروری است. اما اغلب گزینش افراد بر اساس شنیده‌ها یعنی با تکیه بر کسی که می‌شناسیم و مورد اعتماد ما است، انجام گیرد. سرعت و قدرت ارتباطات غیر‌رسمی روشن است. ولی جذب بر اساس شنیده‌ها به دلیل محدود ساختن شمار کارجویانی که مورد توجه قرار خواهند گرفت، می‌تواند فرآیند را به بیراهه کشاند. و به دلیل وابستگی برخی از کارجویان به شرکت، تنوع در بانک اطلاعاتی داوطلبان همکاری با شرکت را کاهش دهد.
برای انتخاب رهبری سازمان به شدت به یک معیار نیاز است. به واسطه تاثیرات دیجیتال، اتوماسیون و تغییر انتظارات کلی از کار و اقتصاد گیگی، ماهیت واژه «رهبری» تکامل یافته است. رهبران سازمان‌ها امروزه باید دغدغه‌های خود را درباره موضوعاتی نشان دهند. درمورد توانایی اعضای تیم هایشان برای آنکه بتوانند به بهترین شکل به اثرات استعدادهای خود ارزش بخشند و استعداد مناسب را با فرصت‌های مناسب ایجاد ارزش همسو کنند. رهبران سازمان‌ها باید نسبت به تغییر و تاثیرات آن بر قلمرو نفوذ خود کنجکاو باشند و شهامت داشته باشند که گزینه‌های دشوار را انتخاب کنند، ریسک‌هایی که دیگران نمی‌بینند را حذف کنند و در شرایطی که دیگران دچار مدهای زودگذر می‌شوند، به مسیر خود پایبند باشند. از این پس، اطلاعات مربوط به عملکرد رهبران سازمان یا گفته‌های مدیران ارشد به تنهایی برای استخدام آنها کافی نیست.برای اطمینان از آنکه رهبران سازمان ضمن دستیابی به نتایج عملکردی مورد نظر، افرادی عالی نیز باشند، به دیدگاهی اندیشمندانه تر درباره جذب نیاز است که عوامل و رویه‌های گسترده‌ای را در بر می‌گیرد. فرد با استعداد مناسب را چگونه شناسایی می‌کنید ؟ توجه به چند ویژگی داوطلبان ضروری است:
• دلسوزی، کنجکاوی و شهامت: ایجاد تعادل بین این ویژگی‌های چندگانه،ازجمله تناسب آنها با فرهنگ سازمانی، توانایی ایجاد تکامل در تیم فعلی، ترکیب مناسب دانش، مهارت‌ها و تجربیات مورد نیاز برای هر نقش سازمانی و انگیزه رشد.
• توانایی حل مساله: مهارت‌های بین فردی و حرفه‌ای داوطلب باید برای نقش فرد مورد توجه قرار گیرد.
• بازخورد ۳۶۰ درجه: شنیدن گفته‌های همکاران و گزارش‌های تصمیم‌گیری‌های مربوط به جذب.
• توانایی رهبری: ارزیابی علاقه مندی‌ها و اشتیاق به رهبری دیگران درمورد داوطلبانی که تجربه رهبری سازمانی ندارند.
اما رویکرد معیار رهبری با جذب پایان نمی‌یابد و در فرآیندی که طی آن رهبران جدید دانش و مهارت و رفتارهای لازم برای کار کردن در یک مجموعه را کسب می‌کنند در ارزیابی‌های جاری عملکرد و توسعه نیز باید در نظر گرفته شود. فرآیندهای جذب مهارت‌ها از چند عنصر تشکیل شده است که ایجاد انتظارات از منظر عملکرد، فرهنگ و رفتارهای کارکنان، جلسات فردی با هر یک از ذی‌نفعان کلیدی درون و برون سازمانی، و تبیین شفاف اختیارات سازمانی رهبران و تعهد آنها به عمل را در بر می‌گیرد. توسعه پیشرفته رهبران، به ویژه برای کسانی که برای نخستین بار به گروه رهبران سازمان پیوسته‌اند، باید در یک دوره یکساله انجام گیرد. همچنین مربی‌گری و آموزش مرتبط با رویدادهای کلیدی کسب وکار، مربی‌گری معکوس با کمک کسانی که در سازمان رشد کرده‌اند، پروژه‌های ویژه برای توسعه مهارت‌های خاص و تجربه اندیشه‌های جدید هم از طریق محافل برون‌سازمانی انجام شود.
توسعه رهبران برای کسب دانش و مهارت مورد‌نیاز، باید برنامه‌ای آمیخته از تجربیاتی باشد که رهبران را به اندیشه،عمل و تمایز در رهبری و افزایش تاثیرگذاری بر سازمان برساند. نظارت بر این رویکرد بازنگری شده رهبری باید برپایه نقش افراد سازمان و از مسوولیت‌های مشترک مدیر عامل و مدیر امورمالی باشد و اختیارات جدید رهبری باید در درون سازمان مورد احترام و اعتماد قرار گیرد. رهبران باید به‌عنوان الگوی نهایی دلسوزی، کنجکاوی و شهامت شناخته شوند.ضمن آنکه باید به آینده بیندیشند و استعدادهایی را در تیم هایشان تقویت کنند که حتی در زمان‌های پیچیدگی و تغییر، دستیابی به اهداف سازمانی را نتیجه دهد.
ارسال نظر