نویسنده: Ashley Walker

مترجم: امیرعلی رمدانی　

صحبت از ارزش‌های سازمانی این روزها بسیار متداول شده است، به طوری که ارزش‌ها بخش کلیدی و اصطلاحا DNA یک سازمان یا یک برند محسوب می‌شوند. ارزش‌ها متمایز کننده کسب و کارها هستند و رفتارهای بزرگی از کسب و کار را نشر می‌دهند و تیم شما را حول اقدامات خاصی تنظیم خواهند کرد تا سازمانی متعالی داشته باشید و به اهدافتان برسید. اما در مورد ارزش‌ها، نصب چند شعار به دیوار سازمان کافی نیست. در واقع بیشتر شرکت‌هایی که درگیر بحران مالی سال‌های ۲۰۰۸-۲۰۰۷ شدند، دارای ارزش‌هایی بوده‌اند. پس مشکل کجاست؟

متاسفانه ارزش‌ها برای چنین سازمان‌هایی، فقط کلماتی روی کاغذ یا روی دیوار بود؛ از استخدام و آموزش گرفته تا مرور عملکرد، نحوه مدیریت افراد و همکاری با یکدیگر. پس در هر فعالیتی که انجام می‌دهید باید ارزش‌ها و رفتارهای متناظر با آنها را وارد کنید. ضمنا این فقط یک فعالیت برای یک‌بار انجام نیست، بلکه باید به‌صورت پیوسته انجام شود و رفتارها باید ایجاد و دائما تقویت شوند. شما باید دائما گوش کنید و بازخورد بگیرید تا بتوانید تشخیص دهید آیا امور به‌طور صحیح انجام می‌شوند یا خیر. عوامل منفی بسیاری وجود دارند که می‌توانند یک فرهنگ عالی را تضعیف کنند. هر کسب و کار رو به رشد با ریسک استخدام افراد نامناسب روبه‌رو است. وقتی شعبه‌ها و پرسنل بیشتری دارید، چالش‌های ارتباطاتی هم به تبع آن رشد می‌کند و این نکته را بدانید که توسعه بین‌المللی سازمان می‌تواند فرهنگ‌های ملی و شرکتی مختلفی را وارد سازمان کند. پس فرآیندها و شیوه‌های قدیمی ممکن است دیگر برای این منظور مناسب نباشند. وضوح راهبرد، بینش و ارزش‌ها ممکن است از بین برود. بنابراین زمانی که ارزش‌ها و رفتارهای سازمان را تعریف کردید چطور می‌خواهید به‌طور مستمر آنها را ملاحظه کنید؟ در اینجا چند پیشنهاد ارائه می‌کنیم:

1) ترسیم نقاط تلاقی مشتری و کارمندتان

نقاط تلاقی مشتری و کارمندان خود و ذی‌نفعان کلیدی دیگر را ترسیم کنید تا جایی که نقاط تماس مختلف شناسایی شوند و بر فرآیندها و شیوه‌هایی تمرکز کنید که می‌توانند ارزش‌ها و رفتارها را تقویت کنند. به‌عنوان مثال در فرآیند استخدام: چطور کار ارزیابی را انجام می‌دهید؟ آیا کارمندان بالقوه ارزش‌ها یا رفتارهایی را نشان می‌دهند که برای استخدام مدنظر است؟ مصاحبه‌ها باید شامل پرسش‌های موقعیتی باشند که به ارزیابی رفتار مورد نیاز یا نمایش ارزش‌های ویژه کمک می‌کند. یک مدیر سابق شرکت کوکاکولا با متقاضیان کار بالقوه، جلسه مصاحبه را در رستوران‌هایی خارج از مکان سازمان انجام می‌داد. روش وی طوری طراحی شده بود که مشاهده کند متقاضیان چگونه با گارسن آن رستوران برخورد می‌کنند. وی معتقد بود با این روش نسبت به مصاحبه در درون سازمان، رفتار و ارزش‌های بیشتری را می‌توان از متقاضیان شاهد بود. یک متقاضی روی کاغذ، ممکن است فرد کاملی به نظر برسد. اما باید این موضوع را دریابید که وی چطور با سازمان تعامل می‌کند و الگویی برای یک تیم هزار نفره می‌شود. آموزش دائمی و ارائه الگوهای خاص رفتار و عمل‌های پیش‌بینی‌شده، کلید است.

2) الگوسازی ارزش‌ها و رفتارهای خود

مدیریت شما در مورد رفتارها و اقدامات مهم باید روشن باشد و به‌صورت وظیفه‌ای برای سازمان فراهم شود تا به‌عنوان الگوهای یک مدیر مورد استفاده قرار گیرند. بنابراین اگر رفتار و اقدامات شما تابع ارزش‌های سازمان نباشد، دیگر انتظار نداشته باشید پرسنل شما ارزش‌ها را رعایت کنند. شما به‌عنوان بخشی از کار می‌توانید به مشارکت افراد تازه‌وارد با یک مدیر یا یک مربی فکر کنید که کارمندان او را به‌عنوان کارمند ستاره در نظر می‌گیرند تا به پرسنل تازه‌وارد شانسی داده شود که رفتارهای سازمان را رعایت کنند.

3) از تیم خود بخواهید ایده‌هایی برای تشویق افراد متعهد بیان کنند

باید به افراد فرصت‌هایی برای ایجاد مالکیت و تعهد داده شود. به این مثال توجه کنید: اخیرا ما به‌عنوان بخشی از کارگاهی در برنامه «مهندسان فرهنگ»، یک قرعه‌کشی بر اساس اصول مشابه لاتاری دنیل کانمن انجام دادیم. به این صورت که به نیمی از شرکت‌کنندگان یک عدد تصادفی از ۱ تا ۱۰۰ ارائه کردیم و به نیمی دیگر یک کاغذ خالی دادیم که می‌توانستند هر عددی را به‌طور دلخواه در آن بنویسند. قبل از نمایش شماره برنده، به هر کسی که یک عدد گرفته بود شانسی برای نوشتن عدد خودش دادیم. البته پاسخ منطقی در این نوع آزمایش‌ها این است که در واقع هیچ فرقی وجود ندارد، زیرا قرعه‌کشی کاملا شانسی است و هر عدد دارای احتمال برد یکسان است. اما چند نفر در گروه می‌خواستند شماره خود را داشته باشند. زمانی که دلیل آن را سوال کردیم پاسخ دادند: می‌خواهیم خود این کار را انجام دهیم و از قبل یک عدد در ذهنشان داشتند.این واقعیت ماهیت انسان را نشان می‌دهد: وقتی خودمان انتخاب می‌کنیم، تعهد بیشتری نسبت به نتیجه داریم. بنابراین با تشویق افراد برای مالکیت و درخواست از آنها برای ارائه ایده‌هایی درخصوص نحوه وارد کردن ارزش‌ها در فعالیت‌ها، شانس پرسنل در متعهد بودن و وارد کردن ارزش‌ها به زندگی افزایش می‌یابد. در یک نمونه دیگر، هنگام طراحی یک برنامه انتخاب، از گروهی از کارمندان درخواست شد تا برنامه‌های انتخاب پرسنل را به جای تیم منابع انسانی، خودشان انجام دهند. کارمندان بر اساس انتخاب خصوصیات و اقدامات منطبق با ارزش‌های کلیدی، جایزه تعیین می‌کردند. برندگان قبلی افرادی بودند که درخواست‌ها را مرور کرده و هربار دریافت‌کنندگان جدید را انتخاب کرده بودند. در واقع فرض براین بود که آنها ارزش انتخاب یک برنده را داشتند که پیش از این به‌عنوان کارمند ستاره تعیین شده بودند.

4) به اشتراک گذاری حکایت‌های ارزش‌های خود در عمل

ویدئوهایی که به داستان‌های افراد و ارزش‌های کلیدی سازمان اشاره دارند، خبرنامه‌های سازمان، جلسات فصلی، جلسات تیمی که داستان‌های اعضا را به اشتراک می‌گذارند، روش‌هایی عالی برای ملاحظه ارزش‌های کسب‌وکار هستند و من فکر می‌کنم باید آنها را به دیوار زد، اما نباید صرفا شعار باشند. در نهایت، بهتر است ارزش‌های کلیدی خود را در لیست زیر نهادینه کنید: حمایت از مدیرعامل و رفتارهای تیم مدیریت، استخدام، آموزش، ارزیابی عملکرد، ارتقا، شناخت کارمندان، فروش و خدمات به مشتری، روابط ذی‌نفعان (عرضه‌کنندگان، شریکان، ارباب‌رجوعان و...)، پاداش و مزایا، ارتباطات داخلی و خارجی، نظارت و بازرسی داخلی، خط مشی‌ها (هزینه‌ها، سفر، حمل‌ونقل و...)، قراردادها، محیط اداری، ترک کار کارکنان، تغییر ساختار و...