راهکارهایی برای خلق ارزش در سازمانها (بخش دوم)
ارکان اصلی ارزش‌افزایی منابع انسانی
نویسندگان: هادی عارف، سیدعباس مرادی شیرازی
دانشجویان دکترای مدیریت منابع انسانی دانشگاه تهران
hadiaref@ut. ac. ir
abbas_moradi@ut. ac. ir
در بخش اول این نوشتار که هفته قبل به آن پرداخته شد، با چند سوال اصلی روبه‌رو بودیم و مهم‌ترین سوال این بود که واحدهای منابع انسانی چگونه می‌توانند مانند واحدهای دیگر شرکت مثل واحد تولید، واحد بازاریابی، واحد فروش و. . . خلق ارزش کنند؟ ارکان اصلی ارزش‌افزایی منابع انسانی چیست؟ که در ادامه پاسخ سوالات را از نگاه پروفسور اولریچ بررسی خواهیم کرد.
نویسندگان: هادی عارف، سیدعباس مرادی شیرازی
دانشجویان دکترای مدیریت منابع انسانی دانشگاه تهران
hadiaref@ut.ac.ir
در بخش اول این نوشتار که هفته قبل به آن پرداخته شد، با چند سوال اصلی روبه‌رو بودیم و مهم‌ترین سوال این بود که واحدهای منابع انسانی چگونه می‌توانند مانند واحدهای دیگر شرکت مثل واحد تولید، واحد بازاریابی، واحد فروش و... خلق ارزش کنند؟ ارکان اصلی ارزش‌افزایی منابع انسانی چیست؟ که در ادامه پاسخ سوالات را از نگاه پروفسور اولریچ بررسی خواهیم کرد.
اولریچ ارکان اصلی ارزش‌افزایی منابع انسانی و ایجاد مزیت رقابتی پایدار از سوی مدیریت منابع انسانی در شرکت‌ها را شامل موارد زیر می‌داند:
۱) کسب دانش نسبت به واقعیت‌های خارجی کسب‌وکار (تکنولوژی، اقتصاد، جهانی شدن و اطلاعات جمعیت‌شناختی)
۲) خدمت‌رسانی به ذی‌نفعان خارجی و داخلی (مشتریان، سرمایه‌گذاران، مدیران و کارکنان)
۳) طراحی و استقرار اقدامات منابع انسانی (متشکل از جریان افراد، جریان عملکرد، جریان اطلاعات و جریان کار)
۴) ایجاد منابع لازم برای منابع انسانی (متشکل از استراتژی‌های منابع انسانی و ساختار واحد منابع انسانی)
۵) تضمین حرفه‌ای‌گرایی متخصصان منابع انسانی (نقش‌های منابع انسانی، شایستگی‌ها و توسعه)
با توجه به این ارکان، در ادامه برخی موارد مهم‌تر تشریح می‌شوند:
ذی‌نفعان خارجی و ارزش‌های مورد نظر آنان
سهامداران یا سرمایه‌گذاران: آنها از واحد منابع انسانی دارایی‌های نامشهود می‌خواهند و از این واحد انتظار دارند که در شرکت آنها دارایی‌های نامشهودی همچون مدیریت، سرعت، روحیه همکاری و... ایجاد کند. سهامداران با تحقق این موارد، به شرکتشان امید و اطمینان بیشتری پیدا می‌کنند.
مشتریان: آنها به دنبال محصولاتی با کیفیت و خدمت‌رسانی از سوی کارکنان شرکت هستند. آنها پاسخگویی می‌خواهند. رفتارهای کارکنان است که تعیین‌کننده کیفیت محصولات و خدمات است. منابع انسانی باید در راستای ایجاد و تقویت این رفتارها در کارکنان عمل کند.
نظام‌های منابع انسانی (کارمندیابی و جذب، آموزش و توسعه، ارزیابی عملکرد و...) ابزارهایی در دستان مدیران و کارشناسان منابع انسانی هستند. همچنین ابزارهای قدرتمندی برای ایجاد ارزش‌های اشاره شده محسوب می‌شوند. به‌عنوان مثال، برای اینکه برای مشتریان ارزش‌افزایی بیشتری صورت گیرد، مشتری‌مداری را در جذب کارمندان لحاظ کنید، در ارزیابی عملکرد آن را بسنجید و در آموزش و توسعه آن را جزو رئوس مطالب آموزشی قرار دهید. از این طریق می‌توانید در جهت ارزش‌افزایی برای مشتریان گام مهمی بردارید.
ذی‌نفعان داخلی و ارزش‌های مورد نظر آنان
مدیران: مدیران از واحد منابع انسانی می‌خواهند که آنها را در دستیابی به اهداف و استراتژی‌های سازمان یاری رساند. آنها از واحد منابع انسانی می‌خواهند که به جای تمرکز بر مجموعه‌ای از فعالیت‌های معمول و تکراری، به فکر این باشند که اهداف سازمان و به‌ویژه اهداف واحدشان محقق شود.
کارکنان: کارکنان از واحد منابع انسانی می‌خواهند که آنها را توانمند سازند. شفاف‌سازی انتظارات، ایجاد فرصت، جبران خدمات عادلانه، معنادار بودن کار و... ازجمله موارد مورد انتظار کارکنان است.
طبیعی است که در هر کشوری و حتی در هر سازمانی، انتظارات کارکنان و مدیران از واحد منابع انسانی ممکن است متفاوت باشد. در سازمان‌های کشور ما نیز به احتمال زیاد خواسته‌ها متفاوت از موارد بالا است، ولی نیاز مدیران به دستیابی به اهداف واحدهای خود به نظر می‌رسد در اکثر سازمان‌های ما نیز صدق کند. اهداف و مسائل آنان را بشناسید و دغدغه‌های آنان را درک کنید. با نوع کاری که انجام می‌دهند و اصطلاحاتشان آشنا شوید تا بتوانید از طریق اقدامات منابع انسانی، برای آنان خلق ارزش کنید. منابع انسانی را بسته‌ای از اقدامات تکراری که در هر سازمانی باید انجام داد، نبینید.
نظام‌ها و اقدامات منابع انسانی
اولریچ می‌گوید در ابتدا باید یک نقشه ذهنی مشخص در مورد اینکه مدیریت منابع انسانی از چه حوزه‌هایی تشکیل شده است در ذهن خود داشته باشیم. یعنی به‌طور واضح بدانیم که مدیریت منابع انسانی به‌عنوان یک حوزه حرفه‌ای، متشکل از چه بخش‌ها و حوزه‌های عملی است. از نظر اولریچ مدیریت منابع انسانی متشکل از چهار حوزه عملی زیر است:
1) جریان افراد: مدیریت کارمندیابی و جذب، آموزش و توسعه، نگهداشت کارکنان، ارتقا و جانشین‌پروری و مدیریت خروج
2) جریان عملکرد: شامل فرآیند مدیریت عملکرد
3) جریان اطلاعات: شامل استراتژی ارتباطات و نحوه ایجاد هماهنگی میان کارکنان
4) جریان کار: شامل انتخاب‌هایی پیرامون ساختار سازمانی و ابعاد و ویژگی‌های آن
مدیران و کارکنان تصورات متفاوتی از چیستی مدیریت منابع انسانی و حوزه‌های مرتبط با آن دارند؛ بگذریم که برخی از آنها مدیریت منابع انسانی را مجموعه‌ای از اقدامات اداری-کارگزینی می‌دانند. برای آنان شفاف‌سازی کنید که مدیریت منابع انسانی چیست و از چه حیطه‌هایی تشکیل شده است. حتی در میان متخصصان منابع انسانی نیز اتفاق نظری پیرامون اینکه مدیریت منابع انسانی از چه حوزه‌ها و اقداماتی تشکیل شده است وجود ندارد. مشخص نبودن حیطه و مرز مدیریت منابع انسانی برای خود متخصصان منابع انسانی می‌تواند منجر به ابهام غیرکارکردی شود. تداخلات و موازی‌کاری‌ها از آفت‌های ابهام در مرزهای منابع انسانی است. بر اساس تجربه یکی از نویسندگان این نوشتار که به‌عنوان کارشناس منابع انسانی در یک هلدینگ مشغول به‌کار بود، زمانی که قرار شد به همراه تیمی تجزیه و تحلیل شغل انجام شود، بعد از فراهم کردن مقدمات و برنامه‌ریزی‌ها، معلوم شد که واحد برنامه‌ریزی نیز قصد چنین کاری را دارد. در مورد نظام پیشنهادها هم همین اتفاق رخ داد.
قبل از شروع به‌کار کاملا مشخص کنید که مدیریت منابع انسانی از چه حیطه‌ها و زیرسیستم‌هایی تشکیل شده است. سپس اقدام به برنامه‌ریزی کنید. لزومی ندارد حتما حوزه‌های پیشنهادی اولریچ را استفاده کنید.
(PCMM P(P eople Capability Maturity Model می‌تواند به شما کمک کند.
تدوین استراتژی‌های منابع انسانی
همان‌طور که می‌دانید معمولا برای تدوین استراتژی‌های منابع انسانی از روش‌های توسعه‌یافته در رابطه با تدوین استراتژی‌های کسب‌وکار استفاده می‌شود. اولریچ روشی برای تدوین استراتژی‌های منابع انسانی پیشنهاد می‌دهد که خاص منابع انسانی بوده و کاملا برای استفاده متخصصان منابع انسانی مناسب است. عنوان آن چارچوب استراتژی منابع انسانی مبتنی بر فرهنگ - قابلیت است که در ادامه تشریح می‌شود.
1) شناسایی استراتژی‌های سازمان و روندهای محیطی: همان‌طور که می‌دانید استراتژی‌های منابع انسانی در سطح استراتژی‌های وظیفه‌ای بوده و تابع استراتژی‌های اصلی سطح سازمان است. اولریچ می‌گوید نخست ببینید استراتژی‌های سازمان چیست. بعد می‌گوید به این استراتژی‌ها زیاد اعتماد نکنید و خودتان روندهای موجود در محیط سازمان را نیز شناسایی کنید، چون ممکن است اسناد استراتژیک اعتبار چندانی نداشته باشند. متخصصان منابع انسانی معمولا سرشان در کار خودشان است و از وضعیت سازمان و همچنین تغییرات و روندهای محیطی آگاهی ندارند. از نظر اولریچ یکی از دلایلی که مسوولان منابع انسانی شرکت جایی در میز استراتژی ندارند همین است!
2) شناسایی قابلیت‌های فرهنگی: بعد از اینکه مطلع شدید سازمانتان چه اهداف و استراتژی‌هایی دارد و در چه محیطی مشغول به‌کار است، در جلسات توفان فکری مشخص کنید که برای تحقق آن اهداف و استراتژی‌ها، سازمان از نظر فرهنگی باید چگونه باشد. فرهنگ صف‌شکنی و نوآوری، تسهیم دانش، احترام به مشتری، کار تیمی، انسجام و اتحاد و... مثال‌هایی از این قابلیت‌های فرهنگی است. شما باید برای سازمان خودتان لیستی تهیه کنید.
3) طراحی و اجرای اقدامات، سیاست‌ها و فرآیندها: حالا باید مشخص کنید که برای تحقق قابلیت‌های فرهنگی، حوزه‌های منابع انسانی (جریان افراد، جریان عملکرد و...) باید چگونه بوده و چه ویژگی‌هایی داشته باشند. در واقع اقدامات منابع انسانی در حوزه‌های مختلف باید با هدف دستیابی به قابلیت‌های فرهنگی طراحی و اجرا شوند.
لازم نیست حتما سازمان شما استراتژی مدونی داشته باشد. در جلسات مختلف با مدیران ارشد می‌توانید بفهمید سازمان چه چشم‌انداز و اهداف و استراتژی‌هایی دارد (البته اگر داشته باشد!) و می‌خواهد به کجا برود.
همچنین اگر مفهوم «قابلیت‌های فرهنگی» برایتان مفهومی غیرواضح بود، می‌توانید ایجاد همراستایی عمودی میان اقدامات منابع انسانی و استراتژی‌ها و اهداف سازمان را بر اساس رویکرد مبتنی بر شایستگی به پیش ببرید. پرسش اصلی در اینجا این است: «برای تحقق اهداف و استراتژی‌های سازمان، چه شایستگی‌هایی باید در کارکنان وجود داشته باشد؟» برای مثال اگر سازمان شما از طریق نوآوری در محصولات پول در می‌آورد، شایستگی‌های مرتبط با آن می‌تواند خلاقیت، تسهیم دانش و... باشد. حال اقدامات منابع انسانی را در راستای تحقق این شایستگی‌ها به‌کار گیرید. در جذب، ارزیابی عملکرد، آموزش و توسعه و... خلاقیت و تسهیم دانش را به‌عنوان مولفه‌ای مهم در نظر بگیرید.
نقش‌های متخصصان منابع انسانی
مدیران و کارشناسان منابع انسانی باید چه نقش‌هایی را در سازمان داشته باشند؟ اولریچ در کتاب قهرمانان منابع انسانی خود، با در نظر گرفتن دو طیف فرآیند - افراد (سیستم گرایی- انسان گرایی) و کوتاه‌مدت - بلندمدت (عملیات و فعالیت‌های روزمره - جهت‌گیری‌های استراتژیک)، چهار نقش برای منابع انسانی قائل شده است که در شکل زیر می‌بینیم.
اما در کتاب گزاره ارزش منابع انسانی، کمی تغییر ایجاد شده و نقش پنجمی نیز اضافه شده است: ۱- حامی کارکنان ۲- توسعه‌دهنده سرمایه انسانی (قابل مقایسه با نقش «عامل تغییر») ۳-متخصص اداری ۴- شریک استراتژیک ۵-رهبر منابع انسانی که شامل هدایت واحد منابع انسانی به شکلی اثربخش و تبدیل شدن به یک الگو در سازمان در رهبری کارکنان و به دست آوردن اعتبار و همچنین ایفای نقشی فعال در تصمیمات استراتژیک و سطح بالای سازمان است. حال با توجه به این نقش‌ها، آیا در شرکت شما، تعادلی میان این پنج نقش وجود دارد؟ اگرچه که مورد پنجم خیلی سختگیرانه است!
توجه متوازن به این نقش‌ها، اثرات مثبت نظام منابع انسانی سازمان را حداکثر خواهد کرد. در بسیاری از شرکت‌ها، وزنه به سمت یکی از ۴ نقش نخست (مثلا اداری) سنگینی می‌کند. یا آنکه بسیاری به خطا مدیریت منابع انسانی را با روانشناسی صنعتی و رفتار سازمانی یکی گرفته‌اند و تصور می‌کنند مدیریت منابع انسانی یعنی توجه صرف به ابعاد روانشناختی انسان. حال آنکه توجه به ابعاد ساختاری - فرآیندی - سیستمی در کنار ابعاد روان شناختی، مشخصه اصلی منابع انسانی به شمار می‌رود. مدیریت منابع انسانی از دانش موجود در رفتار سازمانی و روانشناسی صنعتی/ سازمانی استفاده می‌کند تا با طراحی سیستم‌ها و فرآیندهایی خاص، مدیریت کردن بر انسان را در سازمان تسهیل کند.
چگونه در منابع انسانی تحول ایجاد کنیم؟
اولریچ در فصل پایانی کتابش به موضوع مهم «چگونگی ایجاد تحول و دگرگونی در منابع انسانی شرکت» پرداخته است و معتقد است برای چنین کاری باید چهار مرحله زیر را طی کرد:
1) نظریه: از نظر اولریچ، شما باید یک نظریه از چیستی منابع انسانی داشته باشید تا راهنمای کلی کارتان باشد؛ یک چارچوب مفهومی که مولفه‌های تشکیل‌دهنده مشخصی داشته و بر اساس آن معلوم باشد که سیستم منابع انسانی شرکت شما از چه اجزایی تشکیل شده است و همچنین معیاری برای بررسی اثربخشی نظام منابع انسانی شما باشد.
2) ارزیابی: وضع موجود سازمان شما از نظر منابع انسانی باید مورد ارزیابی قرار گیرد. باید مشخص شود که در چه نقاطی مساله و ضعف دارید. از طریق مصاحبه و جلسات مختلف با کارکنان، وضعیت منابع انسانی و مسائل سازمان که جنس منابع انسانی را دارند شناسایی کنید.
3) سرمایه‌گذاری: این مرحله، مرحله اجرا است. برنامه‌ای اجرایی آماده کنید. تیم تغییر قوی درست کنید. در سازمان اطلاع‌رسانی کنید. اول از اقدامات واضح و مشهود که مزایای ملموسی دارند شروع کنید.
4) پیگیری: بعد از مدتی وقت بررسی میزان اثرگذاری اقدامات شما در منابع انسانی است. اولریچ خود یک الگوی پرسشنامه مانند برای این سنجش در کتابش ارائه داده است که با استفاده از آن می‌توان این سنجش اثربخشی را انجام داد.
و در نهایت، نوشتار خود را با دو سوال به پایان می‌بریم: به نظر شما برای موفقیت واحدهای منابع انسانی ۱- شایستگی‌های متخصصان منابع انسانی چه باید باشد؟ و ۲- برای پرورش حرفه‌ای‌های منابع انسانی چه باید کرد؟ بعد از تفکر و تعمق روی این دو سوال، جواب این سوالات را نیز می‌توانید در کتاب اولریچ بیابید!
ارسال نظر