راهکارهایی برای خلق ارزش در سازمان‌ها (بخش اول)
واحدهای منابع انسانی چگونه می‌توانند ارزش‌آفرین باشند؟
نویسندگان: هادی عارف، سیدعباس مرادی شیرازی
دانشجویان دکترای مدیریت منابع انسانی دانشگاه تهران
hadiaref@ut. ac. ir
abbas_moradi@ut. ac. ir
واحد منابع انسانی یک سازمان چگونه می‌تواند مانند واحدهای دیگر مثل واحد تولید، واحد بازاریابی، واحد فروش و. . . ارزش خلق کند؟ اقدامات ما در منابع انسانی (مثل تجزیه و تحلیل شغل، مدیریت عملکرد، آموزش و توسعه و. . . ) چه ارزشی برای چه کسانی تولید می‌کند؟ آیا می‌توانیم این اقدامات را به‌طور شفاف تشریح کنیم؟ اگر مدیرعامل از ما بپرسد این اقدامات به چه دردی می‌خورد و نتیجه آنها چیست، آیا پاسخ قانع کننده‌ای داریم؟ همه این سوالات و خیلی سوالات دیگر، از جمله موضوعات بسیار مهمی هستند که فعالان حوزه منابع انسانی را به خود مشغول کرده و آنها تمام سعی خود را می‌کنند پاسخ‌هایی برای این سوالات بیابند.
نویسندگان: هادی عارف، سیدعباس مرادی شیرازی
دانشجویان دکترای مدیریت منابع انسانی دانشگاه تهران
hadiaref@ut.ac.ir
واحد منابع انسانی یک سازمان چگونه می‌تواند مانند واحدهای دیگر مثل واحد تولید، واحد بازاریابی، واحد فروش و... ارزش خلق کند؟ اقدامات ما در منابع انسانی (مثل تجزیه و تحلیل شغل، مدیریت عملکرد، آموزش و توسعه و...) چه ارزشی برای چه کسانی تولید می‌کند؟ آیا می‌توانیم این اقدامات را به‌طور شفاف تشریح کنیم؟ اگر مدیرعامل از ما بپرسد این اقدامات به چه دردی می‌خورد و نتیجه آنها چیست، آیا پاسخ قانع کننده‌ای داریم؟ همه این سوالات و خیلی سوالات دیگر، از جمله موضوعات بسیار مهمی هستند که فعالان حوزه منابع انسانی را به خود مشغول کرده و آنها تمام سعی خود را می‌کنند پاسخ‌هایی برای این سوالات بیابند.در این نوشتار سعی بر این است به‌طور خلاصه و مفید به این سوالات پاسخ داده شود.
از این‌رو نویسندگان، ایده‌های اصلی کتاب گزاره ارزش منابع انسانی (HR value proposition) اثر پروفسور دیو اولریچ و همکارش را مبنا قرار داده و تلاش کرده‌اند با بررسی دقیق، پاسخ‌هایی مفید برای سوالات بیابند. معیار انتخاب این ایده‌ها، میزان مفید بودن آنها برای مدیران به‌طور عام و فعالان منابع انسانی به‌طور خاص و همچنین نوآورانه بودن آنها بوده است.با توجه به اینکه هدف ما بهبود عمل و انجام بهتر اقدامات منابع انسانی است، باید به نحوه «استفاده» از این ایده‌ها در عمل نیز توجه کنیم. از این‌رو در پایان ارائه هر یک از ایده ها، پیشنهادهایی در ارتباط با آن ایده ارائه شده است. توجه داشته باشید که این پیشنهادها، تنها مثال‌هایی از نحوه استفاده از ایده‌های این کتاب هستند.
استفاده یا پیاده‌سازی؟
اگر به چند خط قبل برگردید، واژه «استفاده» با هدفی خاص داخل گیومه قرار گرفته است. هدف این بوده است که بگوییم، ما قرار نیست آرای اولریچ را پیاده‌سازی کنیم. نظریه‌ها و چارچوب‌های مفهومی در مدیریت دستورالعمل پخت نیستند که آنها را به دست گرفته و بخواهیم مو به مو اجرا کنیم. بلکه نظریه و چارچوب‌های مفهومی قرار است ابزارهایی باشند و به ما کمک کنند تا مسائل و چالش‌ها را بهتر بشناسیم، در مورد آنها بهتر بیندیشیم و در اقدامات خود در سازمان بهتر عمل کنیم. آرای اولریچ در این کتاب نیز همین حکم را دارد.
در مواجهه با آرا و اندیشه‌های افرادی همچون اولریچ، دو موضع‌گیری متضاد می‌توان داشت:۱) این اندیشه‌ها و نظریه‌ها به درد کتاب‌ها می‌خورند. ما هنوز در ابتدایی‌ترین چیزها مانده‌ایم. اینها در کتاب‌ها قشنگ هستند ولی در عمل به درد ما نمی‌خورند. مخصوصا اینکه این کتاب‌ها حاصل مطالعه روی سازمان‌های پیشرفته غربی است.۲) کسانی مثل اولریچ نابغه‌های رشته منابع انسانی هستند و ما باید حرف‌های آنها را مطالعه کرده و اجرا کنیم.جالب است بدانید که موضع‌گیری ما هیچ‌یک از اینها نیست. بدون پیش‌داوری آرای اولریچ را مطالعه کرده و با توجه به اهداف و مسائلی که داریم، هر کدام از آنها که مفیدتر است را مورد توجه قرار می‌دهیم.
درباره «گزاره ارزش»
نخست نگاهی به معنای کلمه «ارزش» بیندازیم. کلمه ارزش در اینجا بار اخلاقی ندارد. بلکه به این اشاره دارد که یک محصول یا خدمت تا چه حد برای استفاده‌کننده از آن، مفید است و برای او مطلوبیت دارد. یک کیلو پرتقال چقدر برای شما مطلوبیت ایجاد می‌کند؟ چقدر منجر به ایجاد حالات خوش در شما خواهد شد؟ چقدر برای شما لذت‌بخش است؟ چقدر برای شما منفعت ایجاد می‌کند؟ و خیلی سوالات دیگر. پاسخ به این پرسش‌ها تعیین می‌کند که یک کیلو پرتقال چقدر برای شما ارزش دارد.
در مورد اصطلاح «گزاره ارزش»، متخصصان بازاریابی و استراتژی بهتر می‌توانند توضیح دهند. خلاصه کلام آنکه وقتی ارزش افزایی یک محصول برای مشتریان تشریح می‌شود، می‌گوییم گزاره ارزش این محصول یا شرکت این است. برای مثال وقتی شرکت تولیدکننده خمیر دندان می‌گوید محصول ما دندان‌های شما را سفید می‌کند و از پوسیدگی آن جلوگیری می‌کند، در واقع دارد منفعتی را که مصرف محصول برای شما دارد بیان می‌کند و از این رو این جمله گزاره ارزش آن شرکت محسوب می‌شود.
به سوالاتی که در ابتدای بحث ارائه شده است، نگاهی دیگر بیندازید. اقدامات شما در منابع انسانی (مثل تجزیه و تحلیل شغل، مدیریت عملکرد، آموزش و توسعه و...) چه ارزشی برای چه کسانی تولید می‌کند؟ آیا می‌توانید به‌طور شفاف تشریح کنید که این اقدامات چه ارزش‌هایی برای چه کسانی تولید می‌کند؟ اگر مدیرعامل از شما بپرسد این اقدامات به چه دردی می‌خورد و نتیجه آنها چیست، آیا پاسخ قانع کننده‌ای دارید؟
گاهی اوقات برای برخی سازمان‌ها ارزش‌افزایی اقدامات منابع انسانی آنقدر پایین است که شاید اصلا لازم نباشد آنها را انجام دهیم! مثلا در شرکت کوچکی که همگی با انگیزه بوده و تلاش می‌کنند بیشترین عملکرد ممکن را داشته باشند، راه‌اندازی نظام ارزیابی عملکرد چه ارزش‌هایی ایجاد خواهد کرد؟ به جای نگاه عرفی و تقلیدی باید اول از خود سوال کنیم که این برنامه‌ها و اقدامات چه ارزش‌هایی برای چه کسانی ایجاد خواهد کرد و انتظار می‌رود چه نتایجی داشته باشد و آنگاه وارد عمل شویم.
ارزش را دریافت‌کننده آن تعریف می‌کند. میزان ارزشی که یک خدمت یا محصول دارد، توسط ارزیابی ذهنی مشتری آن خدمت یا محصول تعیین می‌شود. در واقع این مشتری است که تعیین می‌کند آن خدمت یا کالا چقدر برای او مطلوبیت ایجاد می‌کند و ارزش آن چقدر است. برای مثال یک جلد کتاب برای کسی که به آن کتاب نیاز دارد و خواندن آن کتاب برای او مسائل مختلفی را حل می‌کند و برایش لذت بخش است ارزش بالایی دارد، حال آنکه برای فردی دیگر ممکن است آن کتاب منفعت و مطلوبیتی نداشته باشد. تولیدکننده کتاب باید نخست در ذهن مشتریان بالقوه خود وارد شود و ببیند آنها چه علایق و نیازهایی دارند و چه چیزی برای آنها ارزش دارد و سپس اقدام به تولید آن کتاب کند.
از نظر اولریچ، در مدیریت منابع انسانی، مشتری‌های خدمات منابع انسانی عبارتند از سهامداران، مشتریان، کارکنان و مدیران. اینکه اقدامات شما در منابع انسانی چقدر ارزش ایجاد می‌کند بستگی به این دارد که این اقدامات تا چه حد برای این چهار گروه مفید خواهد بود.
به هنگام طراحی و اجرای اقدامات منابع انسانی از خود بپرسید که دریافت کننده این خدمات (۴ گروه مذکور) چه نیازها، علایق، مسائل و نگرش‌هایی دارند و اقدامات منابع انسانی شما چگونه می‌تواند برای آنها خلق ارزش کنند. برای مثال در ارزیابی عملکرد نخست مشخص کنید که انتظار مالکان و مدیران شرکت از نظام ارزیابی عملکرد چیست؟ از نظر آنان نظام ارزیابی عملکرد باید چه دردی از آنها و همچنین از سازمان دوا کند؟ سپس بر اساس اطلاعاتی که از این طریق به دست می‌آورید، تلاش کنید که نظام ارزیابی عملکردی را در سازمان اجرا کنید که بیشترین ارزش‌افزایی را برای این گروه از ذی‌نفعان داشته باشد.
اخیرا در پروژه‌ای که برای طراحی نظام ارزیابی عملکرد یک شرکت داشتیم، مدیرعامل اعلام کرد که در آن شرکت، نظام ارزیابی عملکرد باید نسبت بهmilestoneها وKPIهای سطح سازمان بسیار حساس باشد و ارزیابی‌ها مبتنی بر نتایج باشد، زیرا برای سازمان آنها نتایج اهمیت بسیار دارد و سودآوری برای آنان هدف مقدسی به شمار می‌رفت. ارزش‌افزایی نظام ارزیابی عملکرد از نظر این ذی‌نفع، در گروی رعایت این موارد بود. در طراحی این نظام به این موارد توجه ویژه شد و در نتیجه هم کیفیت نظام ارزیابی عملکرد و هم پذیرش و مقبولیت آن در سازمان وضع خوبی پیدا کرد.
در بخش دوم این نوشتار که یکشنبه هفته آینده به آن پرداخته خواهد شد، ارکان اصلی ارزش‌افزایی منابع انسانی و ایجاد مزیت رقابتی پایدار توسط مدیریت منابع انسانی در شرکت‌ها از نگاه اولریچ مورد بررسی قرار خواهد گرفت.
ارسال نظر