راه‌حل را در فرآیندها جست‌وجو کنید، نه در افراد

نویسندگان: Jay Van Bavel, Tessa West

مترجم: مریم مرادخانی

این روزها یکی از مهم‌ترین دغدغه‌های شرکت‌های بزرگ جهان، افزایش تنوع نیروی کار است. در یک محیط کار متنوع، کارکنان دارای طیف وسیعی از ویژگی‌ها و مهارت‌ها هستند. به بیان ساده‌تر، تنوع نیروی کار یعنی گوناگونی و تفاوت میان کارکنان از نظر سن، جنسیت، نژاد، پیشینه اجتماعی، اعتقادات، توانایی‌ها و ده‌ها ویژگی دیگر. سازمان‌های بزرگ، سالانه صدها میلیون دلار را صرف آموزش واحدهای استخدام می‌کنند تا تنوع نیروی کار خود را افزایش دهند. با وجود این، بسیاری از آنها در ایجاد یک محیط کار متنوع چندان موفق نیستند. چرا به‌رغم تلاش‌ها و هزینه‌های هنگفت، شرکت‌ها همچنان در جذب نیروی کار متنوع دچار مشکل هستند؟ ریشه این مشکل کجا است؟

شاید یکی از علت‌ها را بتوان در ذهن انسان جست‌وجو کرد. به باور روانشناسان، انسان‌ها هنگام تصمیم‌گیری و قضاوت، به‌طور ناخودآگاه تحت تاثیر اعتقادات و باورهایشان هستند. به این فرآیند ذهنی، سوگیری حافظه ضمنی (Implicit Bias) می‌گویند. بر خلاف سوگیری صریح (Explicit Bias) که در ذهن هوشیار انسان و آگاهانه اتفاق می‌افتد، سوگیری ضمنی به شکلی کاملا ناآگاهانه صورت می‌گیرد. بنابراین حتی اگر شما با تمام وجود پذیرای تفاوت‌ها و ایده «تنوع» باشید، باز هم ممکن است تحت‌تاثیر اعتقادات خود یا کلیشه‌ها و باورهای عامیانه قرار بگیرید.

این سوگیری ریشه در تمایلات ما دارد. ما ترجیح می‌دهیم با افرادی تعامل کنیم که به ما شبیه‌اند، چون در کنار آنها احساس امنیت می‌کنیم یا حس می‌کنیم آنها را می‌شناسیم. براساس تحقیقات روانشناسی دانشگاه نیویورک، هم زنان و هم مردان، درست چند ثانیه پس از دیدار با اقلیت‌ها رفتار متفاوتی از خود بروز می‌دهند. مغز ما به‌طور اتوماتیک دنیا را به دو گروه «خودی‌ها» و «غیرخودی‌ها» تقسیم می‌کند و در یک چشم‌به‌هم‌زدن، سراغ کلیشه‌ها و اعتقادات می‌رود. این فرآیند مغزی سازمان‌ها را با این چالش روبه‌رو کرده است: آنها می‌خواهند تنوع نیروی کار را از طریق فرآیندهای استخدام افزایش دهند، اما لازمه چنین کاری این است که از کارکنان بخواهیم بر یک فرآیند ذهنی که هیچ کنترلی روی آن ندارند مسلط شوند. به‌علاوه، تحقیقات نشان داده که برنامه‌های آموزشی نمی‌توانند این مشکل را حل کنند.راه حل چیست؟ نمی‌توانید از کارکنان واحد گزینش بخواهید که کاملا بی‌طرفانه تصمیم بگیرند. کلید حل مشکل این است که به جای تلاش برای اصلاح «افراد» «فرآیندها» را اصلاح کنید. برای حذف سوگیری از فرآیندهای استخدام می‌توانید از تاکتیک‌های زیر استفاده کنید:

۱. شرح وظایف شغلی را بازبینی کنید. آگهی‌های استخدام را مرور کنید و ببینید آیا در شیوه نگارش آنها نشانه‌ای از سوگیری وجود دارد یا خیر. به کلماتی که به‌کار می‌برید دقت کنید. این کلمات می‌توانند به شکلی کاملا نامحسوس، عده‌ای را جذب و عده‌ای را دلسرد کنند. به این آگهی استخدام توجه کنید: به کارمندی «مسلط» و «رقابتی» نیازمندیم. شاید تصور کنید که این آگهی فاقد هرگونه جهت‌گیری است، اما جالب است بدانید که زنان به آگهی‌هایی از این دست توجه نمی‌کنند و تنها تعداد انگشت‌شماری از آنها حاضرند برای شغل مربوطه درخواست بفرستند، چون در محیط کار، مسلط و رقابتی بودن، در مورد مردان پسندیده و در مورد زنان ناپسند است. از کلماتی که بار جنسیتی دارند یا کلماتی مثل «سرزنده» یا «سختکوش» که به‌طور غیرمستقیم جوانان را خطاب قرار می‌دهند، بپرهیزید. شرکت‌هایی که در آگهی استخدام از ادبیات تنوع‌گرایانه استفاده می‌کنند، مثلا: «ما می‌خواهیم کارکنان خود را از نواحی مختلف انتخاب کنیم»، کمتر با پدیده‌ای موسوم به «سفید کردن رزومه» مواجه می‌شوند. سفید کردن رزومه (Resume Whitening) یعنی فرد سرنخ‌هایی را که ممکن است هویت نژادی‌اش را فاش کند، از رزومه حذف می‌کند، از ترس آنکه مبادا مسوول استخدام آگاهانه یا ناآگاهانه او را مورد تبعیض قرار دهد.

۲. هنگام گزینش، از منطقه امن خود خارج شوید. وقتی کارفرما در حال تصمیم‌گیری است که کارمند خود را از «کجا» انتخاب کند، سوگیری ضمنی ممکن است او را ترغیب کند که از منطقه امن خود خارج نشود. به‌عنوان مثال، شرکت‌های تکنولوژی منطقه سیلیکون ولی معمولا کارمندان خود را از بین فارغ‌التحصیلان دانشگاه استنفورد انتخاب می‌کنند، نه به این خاطر که بقیه موسسه‌ها سطح پایین هستند، بلکه به این خاطر که استنفورد آشنا و نزدیک به آنهاست. «آشنایی» و «نزدیکی» دو عامل کلیدی‌اند که به‌طور ناخودآگاه در انتخاب شما تاثیر می‌گذارند. اما در محیطی که کارکنان از نظر فرهنگی کاملا شبیه به هم هستند فرهنگ پنهان‌کاری و تفکر گروهی به مرور رواج می‌یابد (تفکر گروهی یعنی میل بیش از حد به تصمیم‌گیری و انجام کارها به شکل گروهی که به مرور زمان موجب از بین رفتن خلاقیت‌های فردی می‌شود). به‌علاوه، وقتی کارکنان خود را تنها از یک بستر انتخاب می‌کنید، سایر افرادی که واجد شرایط هستند از فرستادن رزومه منصرف می‌شوند. به این ترتیب، به‌طور ضمنی این پیام را به آنها می‌فرستید که «به خودت زحمت نده. انتخاب نمی‌شوی». برای جلوگیری از این اتفاق، باید مهم‌ترین مهارت‌های شغلی مورد نظرتان را لیست کنید، سپس مدارس و موسساتی که این مهارت‌ها را آموزش می‌دهند، شناسایی کنید. اگر دارا بودن یک مدرک خاص واقعا مهم است، نباید تنها به یک موسسه بسنده کنید. باید موسسات را به ترتیب رتبه‌بندی کنید و از تمام آنها نیرو جذب کنید.

۳. تمام رزومه‌ها را به یک شکل ارزیابی کنید. سوگیری ضمنی ممکن است باعث شود که مهارت‌های اقلیت‌ها را ناخواسته نادیده بگیریم، حتی اگر به اندازه اکثریت واجد شرایط باشند. مطالعات انجمن اقتصادی آمریکا حاکی از آن است که با کارجویان سفیدپوست، دو برابر بیشتر از سیاه‌پوستان قرار مصاحبه گذاشته می‌شود، حتی وقتی رزومه هر دو گروه کاملا مشابه است و تنها وجه تمایز آن‌ها، نام فرد سیاه‌پوست است. برای جلوگیری از این اتفاق، یک فرم ارزیابی استاندارد طراحی کنید که دارای معیارهای رتبه‌بندی باشد. با کمک آن تمام رزومه‌ها را به یک شکل ارزیابی کنید. استراتژی دیگر این است که اطلاعات مربوط به جنسیت و نژاد را از رزومه‌ها حذف کنید تا در فرآیند تصمیم‌گیری‌تان خدشه‌ای وارد نشود. به‌عنوان مثال، بعضی از شرکت‌ها قبل از بررسی رزومه‌ها نام و عکس افراد را از آنها حذف می‌کنند.

۴. پیش از مصاحبه باید بدانید که چه می‌خواهید. جهت‌گیری ضمنی باعث می‌شود برای انتخاب‌مان یک توجیه منطقی بیاوریم. پس باید پیش از شروع مصاحبه، رفتارهایی را که با جایگاه شغلی مربوطه متناسب هستند، شناسایی کنیم. مثلا ممکن است بدون آنکه متوجه شوید، تحصیلات را به تجربه ترجیح دهید چون با فرد اروپایی که دارای مدرک دانشگاهی معتبر است احساس نزدیکی بیشتری می‌کنید تا یک آسیایی که ۱۰ سال سابقه کار دارد. این به‌ویژه زمانی اتفاق می‌افتد که دو نفر دارای قابلیت‌های متفاوت اما برابرند. اگر با کارجویان از طریق استانداردها ارتباط برقرار کنید، فرآیند گزینش شفاف، منصفانه و جذابیت شما نزد آنها دو چندان خواهد شد.

۵. طی مصاحبه طبق دستورالعمل پیش بروید. مصاحبه‌کنندگان معمولا برای کسانی که جزو «خودی‌ها» هستند یک فضای گرم‌تر و صمیمانه‌تر فراهم می‌کنند، مثل کسانی که با آنها هم‌دانشگاهی یا هم‌رشته بوده‌اند. ما انسان‌ها به‌طور غریزی به سمت کسانی کشیده می‌شویم که با آنها وجه اشتراک داریم. این میل غریزی تنها به نفع کسانی است که با مصاحبه‌کننده وجه اشتراک دارند، چون در جلسه مصاحبه احساس راحتی می‌کنند. اما کسانی که خود را «غیرخودی» تلقی می‌کنند، احساس غریبگی و استرس خواهند داشت. به عنوان مثال، وقتی زنان توسط گروهی از مردان ارزیابی می‌شوند، استرس بیشتری را تجربه می‌کنند اما در مورد مردان، جنسیت ارزیابی‌کنندگان تاثیری بر میزان استرس ندارد. پیش از مصاحبه، یک دستورالعمل تهیه کنید و مراحل مصاحبه و سوالات را بنویسید. جلسه را بر اساس مندرجات این دستورالعمل پیش ببرید. با پرسیدن سوالات یکسان از همه شرکت‌کنندگان، نه تنها عدالت را رعایت می‌کنید بلکه انتخاب بهترین گزینه برایتان آسان‌تر خواهد بود.

۶. تصمیم‌گیری‌ها باید بر اساس معیارهای صحیح باشند. در سال ۲۰۱۵، مدیران یک شرکت تکنولوژی بزرگ تصمیم گرفتند مسوولان استخدام را به جذب نیروی متنوع تشویق کنند و برای هر کارمندی که بتواند یک نیروی کار متفاوت استخدام کند، پاداشی در نظر بگیرند. مسوولان استخدام با ده‌ها مدرسه مهندسی در اقصی نقاط جهان، حتی آفریقا تماس گرفتند تا کارآموزان خود را از میان طیف وسیعی از دانش‌آموزان انتخاب کنند. در جلسات مصاحبه، یک نفر دیگر نیز حضور داشت که از نظر ویژگی‌های جمعیت‌شناسی (مثل سن، جنسیت، محل زندگی و...) با جوینده کار همگروه بود. اما این تلاش‌ها به نتیجه نرسید چون تصمیم نهایی را سفیدپوستان یا آسیایی‌هایی می‌گرفتند که کارجویان را براساس معیارهای سنتی می‌سنجیدند، مثل دارا بودن مدرک دانشگاهی معتبر یا سابقه کار در یک شرکت بزرگ. گرایش به معیارهای سنتی کاملا شایع است چون این معیارها آشنا هستند. به همین علت شرکت‌ها باید پیش از آغاز مصاحبه‌ها، مطمئن شوند که ملاک تصمیم‌گیری‌ و گزینش، دارا بودن مدارک و مهارت‌هایی‌ است که با آن جایگاه شغلی مرتبط‌ هستند.

۷. فرآیند استخدام را به‌طور مستمر ارزیابی کنید. تشخیص اینکه سوگیری بر انتخاب کدام‌یک از افراد تاثیر گذاشته تقریبا غیرممکن است. بررسی تک‌تک تصمیمات و انتخاب‌ها «به‌طور مجزا» کمکی به شما نمی‌کند اما اگر تمام تصمیم‌گیری‌ها را از ابتدا تا انتها و به‌صورت یک کل بررسی کنید، به نتایج جالبی دست خواهید یافت. مثلا اگر نیمی از کسانی که درخواست شغلی ارسال کرده‌اند، زنان هستند اما هیچ زنی به مصاحبه دعوت نشده، این یعنی سوگیری در مرحله «انتخاب» تاثیر داشته است. اگر داده‌های هر مرحله از فرآیند استخدام را به‌طور مداوم تجزیه و تحلیل کنید، خواهید دید که مشکل از کجاست. البته تفاوت فاحش میان نیروهای انتخاب شده، همیشه به معنای سوگیری در استخدام نیست. در بعضی از صنایع، درصد زیادی از کارکنان را افرادی از یک گروه خاص تشکیل می‌دهند. مثلا در بعضی کشورها، زنان در عرصه آموزشی بیشتر از مردان حضور دارند که این به معنای رفتار تبعیض‌آمیز علیه مردان نیست.پیش از آنکه شرکت‌ها میلیون‌ها دلار را صرف برنامه‌های آموزشی ناکارآمد کنند، بهتر است فرآیندهای جذب نیروی خود را بازبینی کنند تا در صورت مشاهده هر گونه سوگیری پنهان در مراحل استخدام، آن را رفع کنند.

منبع: Wall Street Journal