بسیاری از تغییرات ساختاری در سازمان‌ها به اندازه کافی جاه‌طلبانه نیست
مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد
برای بسیاری از مدیران اجرایی، مفهوم طراحی سازمانی ترکیبی ضد و نقیض است. آنها کاملا مشغول کار‌کردن «در» سازمان هستند و به‌نظر می‌رسد فاقد شکیبایی برای کار «روی» سازمان باشند. آنها کار پیچیده و بغرنج پیکربندی سازمان‌شان برای اجرای استراتژی را انجام نمی‌دهند. در عوض، باکس‌های نمودار سازمانی را تغییر می‌دهند یا هزینه‌های هیات مدیره را کاهش می‌دهند و بر پیام‌های ارتباطی به‌طور جامع‌تر یا بر انتصاب دوباره رهبران سازمانی قوی‌‌تر برای بخش‌های دارای مشکل، تمرکز می‌کنند.
مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد
برای بسیاری از مدیران اجرایی، مفهوم طراحی سازمانی ترکیبی ضد و نقیض است. آنها کاملا مشغول کار‌کردن «در» سازمان هستند و به‌نظر می‌رسد فاقد شکیبایی برای کار «روی» سازمان باشند. آنها کار پیچیده و بغرنج پیکربندی سازمان‌شان برای اجرای استراتژی را انجام نمی‌دهند. در عوض، باکس‌های نمودار سازمانی را تغییر می‌دهند یا هزینه‌های هیات مدیره را کاهش می‌دهند و بر پیام‌های ارتباطی به‌طور جامع‌تر یا بر انتصاب دوباره رهبران سازمانی قوی‌‌تر برای بخش‌های دارای مشکل، تمرکز می‌کنند.
اما اینها راه‌حل‌های سطحی و ساختگی هستند و به‌جای فایده بیشتر با آسیب همراهند. طبق پژوهشی که از سوی موسسه مکنزی انجام شده، نرخ موفقیت در طراحی مجدد سازمانی کمتر از ۲۵ درصد است. در فعالیت‌های تجدیدسازمان بسیار اتفاق می‌افتد که پیش از تکمیل آن فاقد انگیزه باشند یا وقتی اجرا می‌شوند در دستیابی به بهبودها شکست بخورند. این اعداد حاکی از یک نگرش ناقص در تفکر در مورد سیستم‌هاست. طراحی سازمان یک رخداد ایستا و یک‌باره نیست بلکه یک نظم مدیریت مداوم را می‌طلبد؛ سازمان شما باید مانند یک ارگانیسم زنده و در حال تنفس، به‌طور مداوم پالایش شده و بهبود یابد. طراحی ارادی می‌تواند سلامت سازمان را بهبود ببخشد، تیم شما را در موقعیت موفقیت قرار دهد و زندگی بهتری برای همه افراد سازمان ایجاد کند. این نوع طراحی باید با میل به موارد زیر تهییج شود:
• درک مزایای مقیاس‌بندی با کنار هم قرار دادن افرادی که کاری مشابه انجام می‌دهند.
• بهبود تصمیم‌گیری با اطمینان یافتن از اینکه اطلاعات می‌تواند به آسانی در سازمان منتقل شود.
• قدرت بخشیدن به افراد با شکل دادن به رفتار و انگیزه دادن به آنها برای فعالیت و همکاری به شکل موردنیاز سازمان.
طبق تجربیات نویسنده، سازمان‌هایی که در طراحی سازمان موفق شده‌اند تمایل دارند چهار نکته زیر را انجام دهند:
حول مزیت رقابتی سازماندهی کنید: سازمان‌ها باید به این سوالات مهم در مورد هویت‌شان پاسخ دهند: چه چیزی ما را متمایز می‌کند؟ بازارهای ما کجاست؟ مشتری ما کیست؟ ممکن است واضح به نظر بیاید، اما حیرت‌انگیز است که چند‌بار این سوالات بدون پاسخ باقی مانده‌اند. بدون درون‌اندیشی، سازمان‌ها سیلوها1، بوروکراسی‌ها و فرهنگی‌هایی را می‌سازند که به‌جای ایجاد کارآیی، از آن ممانعت به‌عمل می‌آورند. اگر مزیت رقابتی شما سرعت یا پاسخ‌دهی مناسب است، سازمان باید بر مبنای آن ساخته شود. اگر کیفیت و خدمات آن مدنظر است، یک ترکیب متفاوت خواهد بود. یک مجموعه تعریف شده از انتخاب‌های مهم، اساس طراحی خوب سازمان است.
مرزهایی بین کار رقابتی و ضروری ایجاد کنید: کار رقابتی (Competitive work)، کاری که مستقیما از توانایی برای رقابت حمایت می‌کند، باید برای اثربخشی و سلطه، سازماندهی شود. این کاری است که شما باید بهتر از هر کس دیگر انجام دهید.
از سوی دیگر، کار ضروری (necessary work)، وظایفی که شما باید به‌طور برابر با هرکس دیگر یا مطابق با الزامات نظارتی انجام دهید، باید برای حداکثر کارآیی سازماندهی شود. مشکلات زمانی رخ می‌دهند که کار رقابتی و ضروری بسیار به هم نزدیک می‌شوند و ضرورت روزانه موجب تحلیل کار استراتژیک سایر افراد می‌شود. برای جلوگیری از این اتفاق، مرزهایی حول جغرافیاها، عملکردها، بخش‌های مشتری، خطوط خدماتی و کسب‌و‌کار یا ترکیبی از آنها (یک ماتریکس) ایجاد کنید. مرزهای ثابت، هماهنگی آرامی داخل این گروه‌ها ایجاد می‌کنند. آنها همچنین تخصص را گسترش می‌دهند و موجب تسهیل اجرای یک مجموعه تعریف‌شده از فعالیت‌ها می‌شوند. چالش هرکدام از این مجموعه مرزها این است که نیاز برای هماهنگی بین گروه‌ها ایجاد می‌کند. بدون برنامه‌ریزی برای اینکه کار چگونه هماهنگ و یکپارچه خواهد شد، تصمیمات گروهی بی‌معنی خواهند بود.
حقوق تصمیم‌گیری را تقسیم کنید: چگونه حقوق تصمیم‌گیری که در سازمان توزیع شده است می‌تواند رفتارهای مطلوب را ترویج دهد و از رفتارهای منفی اجتناب کند. یک ساختار تصمیم خوب می‌تواند به روشن شدن انتظارات همه افراد در مورد حدود مسوولیت‌شان کمک کند اما اکثر تلاش‌ها در جهت تجدید سازمان هرگز به آن دست نمی‌یابند. این ساختار برای توصیف چگونگی کار کردن یک سازمان مهم است: درواقع مجموعه‌ای از ساختارها، نقش‌ها و فرآیندهای قدرت است که نشان می‌دهد کدام جنبه‌های مهم سازمان مدیریت می‌شوند. علاوه بر ایجاد هماهنگی، این ساختار شامل چگونگی ایجاد و اولویت‌بندی استراتژی، چگونگی تخصیص منابع و چگونگی سنجش عملکرد می‌شود. همچنین شامل برنامه‌ریزی و ایجاد صورت‌های سود و زیان (P&Ls) و بودجه‌ها، مدیریت پورتفوهای محصولات، مشتریان و استعدادها و فرآیندهای بلندمدت مالی و استراتژی می‌شود که برای نتایج برنامه‌ریزی می‌شوند. گرچه پیاده کردن همه اینها کار بسیار بزرگی است؛ اطمینان یافتن از اینکه هر تجدید سازمانی واقعا کارگر می‌افتد، بسیار ضروری و مهم به‌نظر می‌رسد.
نقش‌های واضح و معنی‌دار طراحی کنید: برای افراد در سازمان‌ها معمول است که به پرسشی مانند «بنابراین شما اینجا چه می‌کنید؟» این‌چنین پاسخ دهند؛ «خب یک شرح وظایف شغلی وجود دارد و بنابراین این کاری است که من هر روز انجام می‌دهم.» مشاغلی مانند سازمان‌ها، نباید حول ترجیحات یا طرز فکر ویژه افراد سازماندهی شوند بلکه باید حول کار و پیامدهای موردنیاز طراحی شوند. ممکن است مشاغل برخی از افراد خسته‌کننده و محدود باشد؛ گرچه ممکن است سایر کارمندان خودشان را در جدال با ده‌ها وظیفه غیرمرتبط بیابند. نقش‌ها باید تا جای ممکن وسیع و بزرگ طراحی شوند؛ بنابراین افراد به‌طور مداوم مورد چالش قرار می‌گیرند. بسط دادن مهارت‌های افراد احساس رشد و رضایت شخصی را تقویت می‌کند. این کار همچنین وسعت بخشیدن به سازمان را ممکن می‌سازد. با همه این نگرش‌ها، به‌یاد داشته باشید سازمانی بسازید که بتوانید واقعا آن را اداره کنید. طراحی سازمان‌ها برای «فوق‌بشر» هرگز خوب پیش نمی‌رود. این طراحی باید طرحی باشد که بتواند در دنیای واقعی دوام بیاورد. طراحی سازمان بهینه شما نیاز به کار سخت، فداکاری و مبادلات قابل‌توجه دارد. آنها باید در برابر واقعیت‌ها و محدودیت‌های زندگی واقعی متوازن باشند اما کار طراحی دقیق نتیجه می‌دهد و به اجتناب از شکست در تجدید سازمان کمک شایانی می‌کند.
پی‌نوشت:
۱. Organizational Silos: منظور از یک سیلوی سازمانی، گروهی از کارکنان سازمان است که تمایل دارند به‌صورت واحدهای مستقل درون یک سازمان کار کنند. آنها برای یکپارچه کردن تلاششان با کارکنان دیگر بخش‌های سازمان تمایلی از خود نشان نمی‌دهند.
منبع: HBR
ارسال نظر