لزوم برقراری ارتباط با ذی‌نفعان هنگام تجدید سازمان

مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد

بسیاری از مدیران زمانی مبادرت به تجدید سازمان1 می‌کنند که هیچ برنامه واضحی برای ارتباط با کارمندان و دیگر ذی‌نفعان ندارند و این امر در شرکت هرج و مرج ایجاد می‌کند. اکثر مدیران اجرایی و کارمندان‌شان از تجدید سازمان در شرکت می‌هراسند. طی ۳۵ سال تلاش بی‌وقفه در مشاوره به شرکت‌ها، شاهد بوده‌ایم که بسیاری از افراد سازمان حتی به گریه افتاده‌اند.دلایل بسیاری برای ترس، پارانویا، نااطمینانی و اختلال وجود دارد که ظاهرا با هر تجدید بزرگ سازمانی به وجود می‌آید. گرچه، طبق تجربه ما یکی از بزرگ‌ترین و اساسی‌ترین اشتباهاتی که شرکت‌ها مرتکب می‌شوند، شکست در استخدام افراد یا حداقل فراموش کردن انجام به موقع این کار در فرآیند است. در این مقاله، بر مبنای کتاب جدید «بازسازمانی: چگونه این کار را به‌طور صحیح انجام دهیم» (انتشارات HBR، نوامبر ۲۰۱۶) که یک نگرش گام به گام را برای تجدید سازمان طرح‌ریزی می‌کند، بر درس‌هایی تمرکز کرده‌ایم که بسیار ماندگار هستند، اما هنوز یک موضوع را به درستی درک نکرده‌اند: ارتباطات.

کارمندان مقدم هستند

به نظر ما، منطقی است که همزمان در مورد به‌کار گرفتن کارمندان و دیگر ذی‌نفعان (اتحادیه‌ها، مشتریان، عرضه‌کنندگان، تنظیم‌کنندگان و هیات‌مدیره) فکر کنیم؛ اما کارمندان همواره به بیشترین توجه نیاز دارند. رهبران تجدید سازمان به‌طور نمونه، هنگام ارتباط با کارمندان‌شان، در یکی از دو تله زیر گرفتار می‌شوند؛ اولین تله را «انتظار و مشاهده» و دومی را «ایده‌آلیسم برج عاج» می‌نامیم. در اولین تله، رهبر تجدید سازمان تصور می‌کند همه چیز تا آخرین لحظه و تا زمانی که او پاسخ همه سوا‌ل‌ها را بیابد، باید مخفی بماند. رهبر سازمان، از تیم تجدید سازمان و رهبری ارشد قول می‌گیرد که این راز را پیش خود نگه دارند و سپس از اینکه اخبار به سازمان بزرگ‌تر نشت پیدا کرده است، شگفت‌زده می‌شود. (طبق تجربه ما، این اتفاق همیشه می‌افتد). شایعات لابه‌لای نظراتی مانند «آنها در مورد عملکرد تیمم از من سوالاتی پرسیدند»، «من باید یک تحلیل فعالیت انجام بدهم» و «شنیده‌ام که ۲۰ درصد مشاغل باید حذف شوند» افزایش می‌یابند. سرانجام، پس از اینکه تیم تجدید سازمان یک نمودار سازمانی سطح بالا را تولید می‌کند، رهبر سازمان، ساختار جدید را معرفی می‌کند و می‌گوید که از دست دادن برخی مشاغل ضروری خواهد بود؛ اما پافشاری می‌کند که این تغییرات در دستیابی به نتایج فوق‌العاده‌ کمک شایانی خواهد کرد.

با شنیدن این حرف، کارمندان تنها این را می‌شنوند که رئیس رئیس رئیس‌شان می‌خواهد تغییراتی ایجاد کند و برخی از آنها شغل‌شان را از دست خواهند داد. «ایده‌آلیسم برج عاج» اندکی بهتر است. در این مدل، رهبر سازمانی به زحمت می‌تواند هیجان خود را کنترل کند؛ دلیل آن شانس شناسایی همه محرومیت‌ها و ناامیدی‌های گذشته و دستیابی فوری به همه اهداف است. او تصمیم می‌گیرد این فرآیند را با یک 2webcast برای همه پرسنل، شروع کند؛ و در آن به آنها در مورد فرصت‌های هیجان‌انگیز و پیش‌روی کسب‌وکار بگوید. رهبر سازمانی، یک وبلاگ شخصی در شبکه داخلی شرکت قرار می‌دهد. متاسفانه کارمندان هنوز تصور می‌کنند که تجدید سازمان یعنی از دست رفتن بسیاری از مشاغل و اشتیاق رهبر سازمان، نه تنها برای آنها ناسازگار است بلکه حتی نوعی احساس بی‌توجهی را به آنها منتقل می‌کند. یک رهبر سازمانی کاریزماتیک، می‌تواند به آسانی از سوی عیب‌جویان تخریب شود. بنابراین، چگونه این چالش را مدیریت کنیم؟ از طریق ارتباطاتی که مکرر، واضح و جالب‌توجه است؛ چرا که «ارتباطات» افراد را در فرآیند طراحی سازمان درگیر می‌کند.

فراوانی

اول از همه، بسیار بیشتر از آنچه فکر می‌کنید نیاز به ارتباطات دارید. آین کان، مدیر ارشد سنتریکا (شرکت برق بریتانیایی که در زمینه تولید و توزیع برق در بریتانیا و آمریکای شمالی فعالیت می‌کند) و مدیر ارشد سابق بخش پایین‌دست BP (شرکت نفت و گاز بریتانیایی و چندملیتی)، که سه تجدید سازمان بزرگ را هدایت کرده است، به ما در مورد اهمیت ارتباطات مدام گفت: «باید با افراد با احترام واقعی و وقار کامل برخورد کنید و به آنها بگویید که چه چیزی و چه زمانی در حال رخ دادن است. بزرگ‌ترین اشتباه این است که یک بار ارتباط برقرار کنید و تصور کنید که کارتان را انجام داده‌اید. باید ارتباطات را حفظ کنید؛ حتی اگر صحبت‌هایی که می‌کنید، حرف‌هایی باشد که آنها پیش‌تر شنیده‌اند؛ چون آنها می‌دانند که شما از گفتن این حرف‌ها منظوری دارید. نباید فراموش کنید که باید با هر دو نوع کارمند ارتباط برقرار کنید؛ کسانی که شغل‌شان در معرض خطر است و شمار وسیعی از کارمندان که با شرکت شما باقی خواهند ماند و آن را به موفقیت خواهند رساند.»

وضوح

دوم اینکه، باید در مورد آنچه پرسنل می‌خواهند بدانند واضح و روشن باشید. چرا این مورد رخ می‌دهد؟ چه زمانی رخ خواهد داد؟ این برای من، شغلم و محیط کاری من به چه معنا است؟ از من می‌خواهید چه چیزی را به‌طور متفاوت انجام دهم؟تحقیقات نشان می‌دهد کارمندانی که در شغلشان اضطراب دارند، نسبت به کارمندانی که احساس امنیت شغلی می‌کنند، در وضعیت جسمی و روحی بدتری هستند، مطالعه‌ای که در مورد کارگران بیکار در میشیگان جنوبی در سال ۲۰۱۲ منتشر شد، نشان داد که نیمی از آنها افسردگی کم یا زیاد را تجربه کرده‌اند. رهبران سازمانی، می‌توانند با یک زبان ساده آنچه اکنون می‌دانند، آنچه بعدا رخ خواهد داد و زمان رخداد آنها را بیان و این اضطراب را کم کنند. آنها می‌توانند با یادآوری به آنها از آنچه تغییر نخواهد کرد، به آنها اطمینان دوباره دهند؛ به‌عنوان مثال، ارزش‌های اصلی این شرکت، تمرکز سازمان بر مرکزیت مشتری یا وجود این یا آن دپارتمان. اگر شرکت بتواند توضیح دهد که چرا در حال تجدید سازمان است و برنامه کلی چیست، این وظیفه به مراتب ساده‌تر خواهد شد. اساسا، ارتباطات باید از اطلاع‌رسانی به افراد در شروع فرآیند به هیجان‌زده کردن آنها سوق پیدا کند؛ البته زمانی که (و تنها زمانی که) آنها می‌دانند شغل‌های جدیدشان چیست. این درک معمولا پس از اولین اعلان بزرگ استراتژیک به دست می‌آید؛ اعلانی که با مفهوم «تجدید سازمان» روبه‌رو است (و چنین روندهایی برای هیجان‌زده کردن مدیران بسیار بیشتر از سایر کارکنان). ارتباطات از طریق کانال‌های دیجیتال، به علاوه ارتباطات دو طرفه از طریق جلسات در سالن‌های کنفرانس، ابزارهای مهمی هستند. هر ارتباطی، فرصتی برای بیان یک اندیشه بزرگ تجدید سازمان است (به‌عنوان مثال، حرکت از چاپ به دیجیتال یا تلاشی برای مسوول ساختن مدیران محلی برای سودها و زیان‌هایشان) و سه تا پنج تغییر از بزرگ‌ترین تغییرات سازمانی مورد نیاز برای وقوع این امر.

تعهد

پرسنل شرکت نیاز به زمان دارند تا دریابند که یک «تجدید سازمان» به چه معنا است و سهم آنها در این میان چیست. بنابراین، علاوه‌بر توسعه جلسات توجیهی پرسش و پاسخ و ریزش اطلاعات به سازمان از طریق مدیران، ارتباطات مستقیم نیز بسیار ضروری و مهم است. زمانی که هر فردی و با هر سطحی، سوالی پیرامون تجدید سازمان دارد (مخصوصا زمانی که سازمان جدید در حال گسترش است) باید بداند چه کسی با تیم تجدید سازمان یا در بخش فردی کسب و کار، در ارتباط است. همچنین اخذ بازخورد یا نگرانی‌های پرسنلی که نمی‌خواهند با صدای بلند نظراتشان را اعلام کنند، می‌تواند مفید باشد: به عنوان مثال، با ایجاد یک آدرس ایمیل محرمانه یا از طریق مطالعات منظم بر مبنای شبکه.البته، پیگیری این امر مهم است که آیا این ابزارهای دیجیتال کارآیی دارند یا خیر. سه ماه مانده به شروع یک فرآیند تجدید سازمان مشخص شد که ایمیل‌هایی که به قصد ارسال برای کل سازمان بوده است، تنها به باکس ایمیل رهبران ارشد سازمان فرستاده شده است. دیالوگ دیجیتالی که رهبران سازمانی امید به برانگیختن آن داشتند در این مسیرها متوقف شد. زمانی که مفهوم «تجدید سازمان» یک کسب و کار رو به گسترش است، نیاز به تعهد بیشتر می‌شود. الون ماسک، مدیرعامل تسلا و SpaceX به ما می‌گوید: هنگامی که شرکت‌ها رشد می‌کنند، یکی از بزرگ‌ترین چالش‌ها، چگونگی حفظ همبستگی است. در ابتدای امر، وقتی شرکت‌ها بزرگ‌تر می‌شوند، از طریق تخصصی کردن نیروی کار، موثرتر خواهند شد. اما زمانی که به حدود هزار کارمند و بالاتر دست می‌یابید، شاهد کاهش بهره‌وری به ازای هر فرد خواهید بود؛ چرا که ارتباطات کاهش پیدا کرده است. اگر فرد تازه‌واردی را در یک دپارتمان دارید که نیاز به صحبت با دپارتمان دیگر برای انجام کاری دارد، باید بتواند با فرد مربوطه به‌طور مستقیم ارتباط برقرار کند؛ به‌جای اینکه از طریق مدیر، رئیس، سپس، نایب رئیس اقدام کنند و این توالی سازمانی را بپیمایند. ما مدافع ارتباطات «کوتاه‌ترین مسیر» هستیم؛ نه ارتباطات «زنجیره دستور».

طراحی

برخی شرکت‌ها تعهد را گسترش می‌دهند، تا نمونه بزرگی از کارمندان را در مرحله اولیه طراحی تجدید سازمان درگیر کنند. به عنوان مثال، لارنس گازدن، مدیر بخش فاضلاب شرکت «تیمز واتر»، بزرگ‌ترین تاسیسات آب انگلستان که لندن و اکثر نواحی جنوب شرقی انگلستان را پوشش می‌دهد، ۶۰ نفر از کارمندان این شرکت، از جمله خط مقدم آن را به‌کار گرفت تا طراحی سازمانی را شکل دهد: «ما آنها را در یک اتاق قرار دادیم و ایده بسط تفکر در مورد چگونگی حل چالش‌‌های آینده را مطرح کردیم. سپس از این گروه پرسیدیم تا دیدگاهی در مورد اینکه سازمان جدید نیاز به چه چیزهایی دارد بیان کنند. این تیم یک دیدگاه ساده را که بر خدمات مشتری متمرکز بود مطرح کرد. این امر یک سطح فوق‌العاده از مالکیت در دیدگاه را ایجاد کرد. با وجود این حقیقت که شمار وسیعی از افراد در حال از دست دادن شغل خود بودند، اکثر افراد در سازمان می‌توانند دریابند که چرا تغییر مذکور در حال رخ دادن است و پشت این تغییر چیست.»چنین آزادی‌ای از شروع کار، یک ریسک محسوب می‌شود و در هر تجدید سازمانی کارگر نخواهد افتاد. گرچه تکیه بر یک تیم کوچک با افراد باهوش برای طراحی جزئیات به مراتب خطرناک‌تر است. زمانی که سازمان جدید شروع می‌شود، این کارمندان خواهند بود که تعیین خواهند کرد آیا با کار کردن (یا نکردن) در مسیرهای جدید و با یک رئیس متفاوت (یا یک رئیس رئیس رئیس متفاوت) ارزش ارسال خواهد شد یا خیر.

به دیگر ذی‌نفعان بی‌اعتنایی نکنید

با علم به هزینه‌های نداشتن برنامه برای ارتباط با کارمندان، سرانجام اکثر مدیران اجرایی یک برنامه خلق خواهند کرد؛ حتی اگر خیلی دیر باشد. گرچه تعداد کمتری از رهبران سازمانی، زمان قابل‌توجه به دیگر ذی‌نفعان اختصاص می‌دهند. البته کارمندان، بسته به محتوای کسب‌وکار، خواستار بیشترین توجه هستند، اما سه گروه دیگر نیز نیازمند توجه خواهند بود:

اتحادیه‌ها و هیات‌های نیروی کار. در اتحادیه اروپا، قانون‌گذاری نیاز به شرکت‌هایی دارد تا با نمایندگان نیروی کار در هر مرحله ارتباط برقرار کند. جالب اینجا است که این کار زندگی را برای کارگران خارج از اتحادیه اروپا سخت‌تر کرده است؛ کسانی که می‌توانند به تحمل فشار پس‌اندازهای بالاتر خاتمه دهند. به علاوه، اتحادیه‌ها در آسیا نیز اغلب مهم هستند، می‌توانند به دولت‌ها، احزاب و دیگر گروه‌های قدرت وصل شوند. در برخی موارد می‌دانیم که نمایندگان اتحادیه اعضای رسمی یک تیم تجدید سازمانی شده‌اند.

مشتریان و عرضه‌کنندگان. یکی از خطرات تجدید سازمان تمرکز بیش از حد بر یک موضوع محدود است. اگر کسب و کار مشتری‌محور است یا به شدت بر زنجیره تامین متکی است، سازمان جدید باید نسبت به سازمان قدیمی، برای این ذی‌نفعان بسیار بهتر کار کند.بنابراین، زمانی که به چگونگی کار کردن سازمان در آینده فکر می‌کنید، از چگونگی اثر آن بر مشتریان و عرضه‌کنندگان اطمینان یابید. از افزودن مراحل اضافی بپرهیزید یا انتظار نداشته باشید با صحبت با چندین نفر، مشکلات سازمان جدید شما را حل کنند. زمانی که فروشندگان با مشتریان بین‌شرکتی یا B۲B (چیزی که اکثر شرکت‌ها تشویق می‌کنند) دوستانه رفتار می‌کنند حفظ تجدید سازمان به صورت یک راز دشوار خواهد بود.

هیات‌مدیره. اگر تجدید سازمان در سراسر شرکت است یا احتمالا اثر بزرگی بر عملکرد شرکت دارد، مورد علاقه هیات‌مدیره خواهد بود. بازسازمانی‌ها همیشه منجر به برخی جریمه‌های کوتاه‌مدت می‌شوند. بنابراین هیات‌مدیره باید بداند که در سازمان چه رخ می‌دهد و چرا. و باید از چارچوب زمانی، مزایا و ریسک‌های آن نیز آگاه باشد.

لرد جان بران، رئیس هیات‌مدیره شرکت L۱Energy (شرکت نفت و گاز) و مدیرعامل سابق شرکت BP و کسی که در هیات‌مدیره گلدمن ساکس (شرکت خدمات مالی و بانکداری آمریکایی) و خدمات شهری انگلستان کار کرده است، این توصیه را به مدیران اجرایی می‌کند: «هیات‌مدیره باید در طراحی شرکت دخیل باشد. باید به آنها بگویید که این مسیر ممکن است صعب‌العبور باشد اما آنها نباید به پستی و بلندی‌های جاده توجهی کنند. هیات‌مدیره نیاز به درک «طراحی» دارند و و آنچه شما پیش‌بینی می‌کنید، اتفاق خواهد افتاد. باید مراحل مهم ساده‌ای را ایجاد کنید و در مورد آنها گزارش بدهید.» تحت هر شرایط محیطی، تجدید سازمان‌ها زمان و انرژی زیادی صرف می‌کنند. زمانی که برنامه‌های ارتباطات بجا و به موقع به‌کار برده شوند، رهبران سازمانی حداقل می‌توانند اضطراب غیرضروری و هدررفت زمان را کاهش دهند. برنامه‌ریزی باید پیش از اینکه کارمندان با تغییرات، از جمله اجزای خارج از مرزهای شرکت، روبه‌رو شوند، شروع شود تا احتمال مفید بودن تجدید سازمان را افزایش دهد.

پی‌نوشت:

۱. تجدید سازمان یا Reorganization تلاشی برای گسترش عمر یک شرکت در مواجهه با ورشکستگی است. تلاشی که از طریق اصلاحات خاص صورت می‌گیرد.

۲. پخش اینترنتی رویدادی که قرار است به‌طور همزمان کاربران بی‌شماری که به یک شبکه مشترک متصل هستند آن را مشاهده کنند.

منبع:Mckinsey