چرا مدیران نامرئی در عصر رسانه‌ها ستودنی هستند؟

نویسنده: Edward H. Baker

مترجم: بهزاد معظمی

در دنیای جدید ما بین رادیو، اخبار تلویزیون، فیس‌بوک، توییتر، لینکدین و تمام رسانه‌های جدید و قدیمی دیگر مورد هجوم قرار می‌گیریم، به اشتراک گذاشته می‌شویم و بی‌وقفه اذیت می‌شویم. این دنیایی است پر از عبارات «من را ببین»، «به من گوش کن» و «اکنون ‌به من توجه کن»؛ دنیایی که با گذشت زمان صدایش بلندتر می‌شود.

　

　اما گروه مهم و تاثیرگذاری از افراد وجود دارند که موفق می‌شوند از این شلوغی دوری کنند. آنها کارشان را به آرامی، تواضع و بدون نیاز به خودنمایی و با جدیت انجام می‌دهند‌. می‌توان آنها را تقریبا در هر حرفه و ‌سطوح سازمانی یافت. آنها می‌توانند متخصص بیهوشی، مهندس سازه، فیلمبردار یا رهبر کسب‌وکار باشند. دیوید ویگ (David Zweig)، سخنران و مقاله‌نویس، این افراد را «نامرئی» می‌خواند و در کتاب جدید و جذاب خود با عنوان «نامرئی‌ها: قدرت کار بی‌نام در عصر خودارتقایی بی‌رحمانه» پرونده‌ای مفصل را برای نشان دادن اهمیت این گروه در به چرخش درآوردن جهان باز می‌کند. ویگ اخیرا با ‌مجله strategy+business درباره طبیعت افراد نامرئی و اینکه چرا بر خلاف تواضع شخصی ‌و حتی خجالتی بودنشان، غالبا به چنین مدیران تاثیرگذاری تبدیل می‌شوند، گفت‌وگو کرده است که شرح آن را در ادامه می‌خوانیم.

نامرئی‌ها چه کسانی هستند و چه چیزی آنها را خاص می‌کند؟

افراد نامرئی ‌کسانی هستند که درباره به دست آوردن شهرت فراگیر برای کاری که انجام می‌دهند‌ مردد هستند و گاهی کاملا مخالف آن هستند. البته این به آن معنی نیست که آنها مورد ستایش واقع شدن را دوست ندارند، بلکه به عنوان مثال از شناخته شدن توسط همکارانشان به خاطر کاری که انجام می‌دهند‌، کاملا خوشحال می‌شوند. ولی این موضوع آن چیزی نیست که آنها را تحریک کند. چیزی که به افراد نامرئی انگیزه می‌دهد، خود کار است. آنها به کارشان و نحوه انجام آن افتخار می‌کنند. تمام افراد نامرئی که من با آنها صحبت کردم، در مورد کاری که انجام می‌دهند‌ بسیار دقیق هستند، چه کارشان تنظیم پیانو باشد، چه ساخت بلندترین آسمانخراش‌های دنیا. ‌همه آنها رضایتمندانه مسوولیت‌های پیش آمده همراه با کارشان را می‌پذیرند. اصطلاحی که من برای توصیف این حال به‌کار می‌برم «لذت بردن از کار» است. آنها از ‌غرق شدن در کارشان لذت می‌برند و از حس «جاری بودن» ‌و سلامت روانی که در کنار به نتیجه رساندن یک کار خوب یا پذیرفتن چالش‌های جدید در کارشان پیش می‌آید، احساس رضایت دارند. این پاداش واقعی برای این افراد است، نه ‌در مرکز توجه قرار گرفتن. روانشناسان به این موضوع با ‌عنوان الهام گرفتن از محرک‌های درونی و مخالف ‌بودن با محرک‌های خارجی مثل پول یا شهرت، اشاره می‌کنند.

‌با توجه به شخصیت خجالتی افراد نامرئی، این فکر به ذهن می‌رسد که آنها از نقش رهبری طفره می‌روند. آیا حقیقت این است؟

نه اصلا. یقینا افراد نامرئی به دنبال پاداش‌های رهبر سازمان بودن مثل شهرت یا عکس روی جلد مجله‌ها ‌نیستند و برخی از افراد نامرئی که من برای کتابم با آنها مصاحبه کردم، حتی کارهایی ‌که ممکن است منجر به رسیدن به پست‌های رهبری سازمانی شود را انجام نمی‌دهند‌. اما افراد نامرئی می‌توانند تبدیل به رهبران بزرگی شوند. دنیس پون (Dennis Poon) را در نظر بگیرید؛ کسی که مهندس ارشد سازه در بسیاری از بلندترین ساختمان‌های جهان، از جمله برج شانگهای، بلندترین ساختمان در چین و دومین ساختمان بلند جهان بوده که اخیرا به پایان رسید. او تیم‌های بزرگی از افراد حرفه‌ای را رهبری می‌کند: مهندسان سازه، طراحان، متخصصان زلزله و... او در اصل باید بی‌نقصی سازه‌ای را که میلیاردها دلار هزینه برمی‌دارد تایید کند. این یک مسوولیت بزرگ است، هرچند که عموم مردم ‌تنها به معماری این سازه‌های بزرگ فکر می‌کنند. پون از مسوولیتی که بر عهده دارد بسیار لذت می‌برد. او به من می‌گفت: «این یک افتخار است.»این ویژگی شاید مهم‌ترین عنصر در تبدیل شدن افراد نامرئی به رهبران تاثیرگذار است. افراد خجالتی زیادی هستند که به دنبال شهرت نیستند و افراد بسیاری وجود دارند که در مورد کارشان بسیار دقیق هستند. اما این تمایل (حتی اشتیاق) است که موجب پذیرفتن مسوولیتی می‌شود که می‌تواند یک فرد نامرئی را به یک رهبر واقعی تبدیل کند.

‌چگونه مسوولیت‌پذیری به تنهایی با رهبری موثر هم‌تراز است؟

همان‌طور که افراد نامرئی نقش‌هایی با مسوولیت بیشتر را بر عهده می‌گیرند و در عین حال همزمان در کاری که انجام می‌دهند‌ بهتر و بهتر می‌شوند، دیگران بیشتر متمایل می‌شوند از آنها پیروی کنند. اما ‌مهم‌تر از آن، طبیعت این افراد آن گونه است که بر انجام صحیح کار اصرار بورزند و به همین علت، بدون نگرانی درباره چگونه به نظر رسیدن کار و پاداش نتیجه آن، مسوولیت را برعهده می‌گیرند. در عوض، آنها تبدیل به بازیکنان بزرگ تیم و در نتیجه رهبران تیم می‌شوند که کاملا تمایل دارند ‌احتیاجات و اشتیاقشان به خودنمایی را در خدمت توانایی تیم برای انجام درست کار قرار دهند. پون همواره به من می‌گفت: «کار مهندسی همیشه یک تلاش تیمی است.» شخص دیگری که برای کتاب با او مصاحبه کردم رابرت السویت بود؛ فیلمبرداری که روی فیلم‌هایی مثل «خون به پا خواهد شد» (که برای آن برنده اسکار شد) و «ماموریت غیرممکن» ‌کار کرده است. بعد از کارگردان، به احتمال قوی فیلمبردار مهم‌ترین فرد در گروه فیلمسازی است. او مسوول صحنه ‌و احساس کلی یک فیلم و همچنین هماهنگی بیشتر افراد گروه است.

السویت‌ در این کارهای چند میلیون دلاری یک رهبر کامل است. اما او نمی‌توانست کارش را انجام دهد، مگر اینکه هم برای کارگردان (رئیسش) و هم برای تمام متخصصان پشتیبان و هنرپیشه‌ها یک همکار خوب باشد. من انتظار داشتم شخصی با مقام او خشن یا حداقل کمی عصبی باشد، ولی اگر او را در پشت صحنه ببینید، ‌کاملا برعکس است. او می‌فهمد که نمی‌تواند کارش را به تنهایی انجام دهد و نیز می‌داند که داد زدن سر دیگران یا کوبیدن روی میز فایده‌ای ندارد. السویت می‌داند که احتیاج دارد ‌تمام افراد پشت صحنه با همدیگر ‌هماهنگ کار کنند و اینکه تنها راه گرفتن نتیجه دلخواهش این است که با آنها با خوشرویی و صمیمیت کار کند. السویت با دیگران و با پروژه به عنوان یک مجموعه همکاری می‌کند تا اینکه بخواهد خودش را بزرگ نشان دهد و این مشخصه نهایتا آن چیزی است که او را به مقام بالای خود رسانده است و او را به یک مدیر نامرئی تبدیل کرده است. کمی ‌غیرمعقول به نظر می‌رسد، ولی شواهد فراوانی وجود دارد که نشان می‌دهد کار کردن و زحمت کشیدن نه برای خود، بلکه برای پروژه و دیدن خود به‌عنوان عضوی از یک تیم به جای یک شخص خاص جدا از گروه، رابطه قوی‌تری با رشد دارد، ‌تا شناخته شدن به‌عنوان رهبری گروه.

آیا افراد از مدیر نامرئی پیروی می‌کنند؟

به خاطر داشته باشید که نامرئی‌ها نقشی اساسی در ساخت تیم‌های بزرگ و رهبری آنها به سوی یک هدف مشترک دارند و باید واقعا خوب باشند، بدون اینکه ادعا داشته باشند که همه کار تیم را خودشان انجام داده‌اند. تحقیقات زیادی وجود دارد که نشان می‌دهد وقتی شخصی از خود گذشته باشد افراد متوجه او می‌شوند و با پیروی از آن شخص و با دادن قدرت بیشتر، به او پاداش می‌دهند‌. بنابراین احتمال زیادی وجود دارد که افراد نامرئی افراد نامرئی دیگر را نیز به تیم‌هایشان جذب کنند؛ افرادی که به‌طور مساوی روی کار کردن به سمت هدف مشترکشان متمرکز هستند. اما این به آن معنا نیست که تمامی مدیران نامرئی افراد سخت‌کوش و خوش‌اخلاقی هستند. گاهی تصمیم آنها برای رسیدن به نتیجه مورد‌نظرخود احتمالا می‌تواند منجر به چیدن مهره‌های نامناسب برای انجام کارهای در دست اجرا شود و این ممکن است برای بعضی دلسردکننده باشد. اما غیرنامرئی‌ها، افرادی که علاقه وافر به شناخته شدن برای کاری که انجام می‌دهند‌ دارند، اکثرا تمایلی به عضویت در گروه ندارند.

با این حال در کسب‌وکار، مثل هر جای دیگر، همیشه افرادی وجود دارند که پیشرفت می‌کنند و مشتاقند که درباره‌اش با افتخار سخن بگویند. آیا این موضوع غالب نیست؟

من این طور فکر نمی‌کنم. این بیشتر مربوط به فرهنگ است. تعداد زیادی از سازمان‌های ناکارآمد وجود دارند که با سیاست ‌پیش می‌روند، اما نظیر تمام فرهنگ‌های سازمانی، آن جو در سطوح بالا تشکیل می‌شود. من فکر می‌کنم برای آفرینش فرهنگ «نامرئی بودن» در جایی که اهداف کلی سازمان مهم‌تر از پیشرفت شخصی افراد است، یک رهبر نامرئی واقعی نیاز است و شواهد خوبی وجود دارد ‌که این سازمان‌ها در درازمدت موفق‌ترین هستند. تاریخ کسب‌وکار نشان داده است که نمونه‌های این نوع مدیران سازمانی فراوان هستند.‌ما گمان می‌کنیم رهبران قدرتمند کسب‌وکار غوغاکننده ‌و اجتماعی هستند، اما این همیشه درست نیست. این تفکر که توجه به نتیجه پایانی بیشتر از جلب توجه به خود، نهایتا با دستیابی به قدرت مرتبط است، جذاب و حتی امیدبخش است. ‌اما متاسفانه امروزه ‌اغلب ما این پیغام را در میان تمایلات ترقی‌خواهانه شخصی در محل کارمان فراموش می‌کنیم.

منبع:‌ Strategy+Business