ساعت درونی سازمان را بیدار کنیم

صادق قادری کنگاوری

دانشجوی دکترای سیاست‌گذاری بازرگانی، دانشگاه تهران

هفته گذشته به مبحث عوامل فردی موثر بر مدیریت زمان با تکیه بر کتاب «نگرشی متفاوت نسبت به مدیریت زمان» از دکتر علی دیواندری اشاره شد. در این کتاب، مهم‌ترین عوامل سازمانی مرتبط با این موضوع نیز مورد نقد و بررسی قرار گرفته است که این هفته به آن می‌پردازیم. در در نمودار مندرج در این صفحه عوامل سازمانی مدیریت زمان نشان داده شده است. در ادامه به تشریح هرکدام از این عوامل پرداخته شده است.

تفویض اختیار

مفهوم تفویض اختیار کاملا وابسته به دیدگاه مدیران است. از تفویض اختیار می‌توان به‌عنوان بهانه‌ای برای انداختن دلایل شکست بر دوش زیردستان و پناهی برای سرپوش گذاشتن برای تنبلی خود بهره برد که در این صورت تفویض اختیار کاری است غیراخلاقی و غیرحرفه‌ای. از طرفی دیگر، تفویض اختیار می‌تواند ابزاری قوی برای برانگیختن و آموزش افراد باشد که موجبات تعالی افراد سازمان و امکان شناسایی توانمندی‌های آنان را نیز فراهم می‌آورد. یکی از مهم‌ترین اقداماتی که هر مدیر می‌تواند برای مدیریت زمان انجام دهد، تفویض کارهای غیرضروری و غیرمهم به سایر افراد سازمان است. البته لازم است تفویض اختیار در زمان مناسب صورت پذیرد تا اثربخشی آن رو به فزونی نهد. شرایط مناسب زمانی می‌تواند شامل موارد زیر باشد:

• هنگامی که برای انجام کارهای اولویت‌دار وقت کم دارید.

• هنگامی که لازم است به فکر توسعه‌ مهارت‌های دیگران هم باشید.

• هنگامی که مشارکت دیگران در انجام کارها نشانه اعتماد و احترام است.

• هنگامی که دیگران احساس می‌کنند به بازی گرفته نمی‌شوند.

• هنگامی که دیگران می‌توانند کار را به‌خوبی شما انجام دهند.

البته لازم به ذکر است تفویض اختیار اثربخش، نتایج و اثرات بسیار موثر و قابل‌توجهی دارد. مهم‌ترین نتیجه تفویض اختیار، استفاده بهینه از زمان است.

حال لازم است مراحل انجام اثربخش تفویض اختیار نیز شرح داده شود. تفویض اختیار دارای پنج مرحله کلیدی است. این مراحل شامل شناخت کارهای قابل تفویض، تشریح کارها، واگذاری اختیارات، نظارت و پیگیری است. در پایان این بخش مهم‌ترین موانع تفویض اختیار آورده شده است:

• پذیرش باور نادرست «اگر می‌خواهی کاری را درست انجام دهی، خودت انجامش بده»

• عدم اعتماد و اطمینان به دانش و توانایی کارکنان

• ترس از متهم شدن به تنبلی

• شرح شغل مبهم و غیرشفاف

• ترس از رقابت با رده‌های پایین‌تر

• بیزاری از قبول مخاطره مربوط به کارهای دیگران

• احساس کاهش اقتدار مدیریتی

• نگرانی از عدم کنترل کارها و به هم ریختن امور

روابط سازمانی

مشکلات زمانی در محل کار ما به شدت تحت‌تاثیر اطرافیانمان است. عادت‌های بدِ مدیریت زمان یک فرد، اثراتی موجی بر اطرافیان می‌گذارد. اگر کسی تمایل به اجتماعی شدن داشته باشد، وقت دیگران را با بحث درباره‌ مسابقات ورزشی، مشکلات خانوادگی، مسائل سیاسی یا شرایط نامطلوب کاری می‌گیرد. از این رو یکی از چالش‌های اصلی مدیریت زمان این است که بتوانیم بین بُعد کارکردی و بُعد اجتماعی سازمان تعادل برقرار کنیم. تجارب نشان می‌دهد اغلب مدیران در برقراری تعادل بین این دو، کنترل زمان را از دست می‌دهند.

مدیران مافوق و مدیریت زمان: رئیس شما مهم‌ترین مشتری شما است، بنابراین برقراری یک رابطه خوب و ارائه خدمات درجه یک از اهمیت بالایی برخوردار است؛ شما باید انتظارات رئیس خود را برآورده سازید و در عین حال توانایی اثر گذاشتن بر روابط را داشته باشید. از این رو دستورات و انتظارات مافوق از شما زمان می‌گیرد. دستوراتی که نه تنها نمی‌توان از آن سرپیچی کرد، بلکه باید آنها را به خوبی انجام دهید. راضی نگه‌داشتن رئیس، وقت می‌برد اما کلنجار رفتن با رئیس ناراضی، وقت بیشتری می‌خواهد. خیلی از افراد سعی می‌کنند کار بیشتری انجام دهند زیرا جسورانه سعی دارند هر کاری را که رئیس به آنها ارجاع می‌دهد، انجام دهند. این دسته از افراد نیاز دارند یاد بگیرند به حجم زیاد کار «نه» بگویند. البته باید همیشه به خاطر داشت کارهایی که انجام می‌دهید در راستای اولویت‌های مدیریت باشد، این زیرکانه‌ترین کاری است که می‌توان انجام داد.

دلایل زیادی از جمله موارد زیر برای اتلاف زمان شما توسط مدیران مافوق وجود دارد:

• در دسترس نبودن؛ وقت آزاد مدیران را بگیرید، ایمیل دهید و یادداشت بگذارید.

• پاسخ کند به درخواست؛ توضیح دهید چرا به پاسخ سریع نیاز دارید، کارها را مرتب یادآوری کنید، با ذکر گزینه‌ها و ارائه پیشنهادها تصمیم‌گیری را راحت کنید.

• ابهام در ارتباطات؛ همان موقع توضیح دهید، منظور او را تکرار کنید.

• طرح تقاضاهای غیرواقعی؛ حجم کارها را متذکر شوید، در برخی موارد درخواست آنها را رد کنید.

• هماهنگ نبودن؛ تصمیم‌های گرفته‌شده، سیاست‌ها و غیره را به آنها یادآوری کنید، دلیل ناهماهنگی را بفهمید، تمام وقایعی که اتفاق می‌افتد و نمی‌افتد را بنویسید. در هر صورت علاوه بر مدیر، سایر افرادی که در شرکت شما هستند ممکن است در حالت‌های مختلف وقت شما را بگیرند. در شرکت‌ها افرادی از قبیل سمج، کارگریز، مزاحم، پرحرف، مشورت‌طلب، بازیگر و ... وجود دارند که برای هر کدام از آنها راهبُردهای مختلفی از برخورد را می‌توان طرح کرد تا کمترین زمان از شما گرفته شود.

جلسه‌های کاری

یکی از جدی‌ترین اتلاف کننده‌های وقت، جلسات هستند. با وجود هزینه و وقت زیادی که صرف تشکیل جلسات می‌شود، معمولا از آنها بهره‌برداری کافی نمی‌شود. هدف جلسات عموما برقراری ارتباط. تصمیم‌گیری گروهی، حل مساله خلاق، کارگروهی، ایجاد تعهد در افراد گروه و اندوختن دانش و مهارت است؛ اما در بسیاری موارد، جلسات باعث بروز دلسردی، خصومت و تعارض میان افراد می‌شوند.محاسبات نشان می‌دهد در آمریکا روزانه حدود ۲۵ میلیون جلسه کاری تشکیل می‌شود. بنا بر ارزیابی‌های انجام شده، مدیران سطح میانی به طور متوسط تقریبا یک سوم و مدیران سطح بالا، یک‌دوم زمان کاری خود را به جلسات اختصاص می‌دهند. جلسات نه تنها از نظر زمان که از نظر مالی نیز پرهزینه هستند. حدود ۱۰ درصد کل هزینه‌های کارکنان در سازمان‌ها ناشی از جلسات است. در جلسه‌ای متشکل از هفت یا هشت مدیر میانی، مجموع حقوق و مزایای آنها تقریبا سه دلار در دقیقه است. به هر حال هر سازمانی بنا به دو دلیل اصلی زیر ناگزیر از برگزاری جلسه است:

اول: اطلاع‌رسانی و آموزش: جلسه ابزار مفیدی برای ایجاد اطلاعات و دیدگاه‌های مشترک است.

دوم: مشورت و تصمیم‌گیری: بسیاری از جلسات با هدف تکمیل اطلاعات مدیران و شناسایی و حل مشکلات جاری سازمان تشکیل می‌شوند. جلسه را می‌توان «گروهی از افراد با علاقه مشترک و با دانش و تجربه مرتبط که برای دستیابی به یک هدف از طریق فرآیند تعامل گروهی، گرد هم آمده‌اند» تعریف کرد. از این تعریف می‌توانیم به اجزای یک چارچوب پنج بخشی که ما را در مدیریت بهتر جلسات یاری می‌دهد، دست یابیم. اجزای این چارچوب عبارتند از: بیان هدف، انتخاب شرکت‌کننده‌ها، آمادگی برای جلسه، رهبری روند تصمیم‌گیری گروهی و ثبت و ارزیابی نتایج.

1. بیان هدف: باید به خاطر داشته باشیم هدف تشکیل جلسه باید به صورت شفاف مشخص شده باشد. وقتی از افراد در مورد هدف جلسه سوال می‌کنیم، معمولا پاسخ‌هایی از این قبیل می‌شنویم: «واضح است که یک جلسه بازاریابی است» یا «در مورد تحویل کالاهای اخیر صحبت خواهیم کرد،» حال آنکه این جملات بیانگر موضوع هستند، نه هدف. جلسات برای دستیابی به یک یا چند مورد از اهداف مانند برنامه‌ریزی، تصمیم‌گیری، اجرای یک طرح، ارزیابی، حل مساله، یافتن علل یا راه‌حل، اطلاع‌رسانی، آموزش، سرمایه‌گذاری روی دانش و تجربه گروه، ایجاد تعهد و همکاری، درگیر کردن افراد در کارها و پشتیبانی تشکیل می‌شوند.

2. انتخاب شرکت‌کننده‌ها: اثربخش‌ترین جلسات آنهایی هستند که کمترین تعداد شرکت‌کننده را دارند. بر اساس تحقیقات، بهترین تعداد بین چهار تا هفت نفر است. بعضی افراد با این که سهمی در روند جلسه دارند، خلاقیت و آزاداندیشی را در دیگران از بین می‌برند. افراد رده‌بالا یا کسانی که تحصیلات و مقام خود را به رخ می‌کشند، ممکن است باعث شوند سایر افراد سکوت کنند، تدافعی شوند یا به گونه‌ای ریاکارانه با هر مطلبی موافقت کنند؛ بنابراین به دقت باید مواظب افراد شرکت‌کننده در جلسه باشیم.

3. آمادگی برای جلسه: جلسه باید چه هنگام و کجا تشکیل شود؟ چه مقدار زمان لازم است؟ آیا به تدارکات خاصی نیاز دارد؟ طی جلسه چه قوانین پایه‌ای به کار گرفته شوند؟ مطالب دستور جلسه باید به چه ترتیب باشند؟ چگونه می‌توان به هر یک از اهداف دستور جلسه دست یافت؟ آیا شرکت‌کننده‌ها باید از پیش آمادگی‌هایی کسب کنند؟

4. رهبری روند تصمیم‌گیری گروهی: کار گروهی در جوامع مدرن امری ضروری است. اگرچه بسیاری از کارها را می‌توان به تنهایی انجام داد، به خاطر الزامات قانونی یا سازمانی یا برای دستیابی به حداکثر اثربخشی، بسیاری از کارها باید از طریق کار گروهی انجام شوند. تحقیقات نشان می‌دهند بیش از ۹۰ درصد میلیون‌ها جلسه‌ای که روزانه در ایالات‌متحده تشکیل می‌شوند، برای تصمیم‌گیری یا حل مساله است. باید به خاطر داشت اگر مدیر جلسه بخواهد همه افراد جلسه را در موضوع جلسه مشارکت دهد، همواره با دو چالش روبه‌رو است:

• محدودیت زمان ارائه: اگر یک گروه ۱۰ نفری در جلسه‌ای یک ساعته شرکت کنند، زمان ارائه هر فرد با در نظر گرفتن مقدار زمان تلف شده چیزی حدود چهار دقیقه است.

• وجود افراد جسور و پرحرف: اما به راستی چند نفر از شرکت‌کننده‌ها از چهار دقیقه خود استفاده می‌کنند؟ معمولا در جلسات افراد جسور و پرحرف زمان ارائه را تحت سلطه خود دارند و افراد ساکت فقط گوش می‌دهند.

5. ثبت و ارزیابی نتایج: صورت‌جلسه، حافظه طولانی مدت یک جلسه گروهی است. صورتجلسه باید بر تصمیمات گرفته‌شده، کارهایی که باید انجام شود، افرادی که باید آنها را انجام دهند، زمان انجام کار و مراحل نظارتی متمرکز شود. باید از درج مکالمات طولانی، نظرات شخصی و نقاط تعارض در صورت جلسه خودداری کرد. صورت‌جلسه باید کوتاه و متمرکز باشد.

انفجار اطلاعات

انفجار اطلاعات برای سازمان‌ها و کارکنان روزبه‌روز اهمیت بیشتری پیدا می‌کند. سوال اینجاست که آیا تکنولوژی این مساله را حل می‌کند یا آن را شدیدتر خواهد کرد؟ در واقع تکنولوژی هم این مساله را تشدید می‌کند و هم به حل آن کمک می‌کند. نتایج یک تحقیق جهانی که توسط رویترز انجام گرفته، نشان داده است که تقریبا دو سوم مدیران دچار تنش و یک سوم آنها دچار ضعف سلامتی ناشی از انفجار اطلاعات هستند.رواج این اصطلاح در بین گروه محققان موجب به وجود آمدن مفاهیم، مترادف‌ها و عبارت‌های مرتبطی مثل انفجار شناختی، انفجار حسی، انفجار دانشی یا سندروم خستگی از اطلاعات شده است. این مفاهیم در شرایط مختلفی مانند حسابرسی، تدوین راهبُرد، مشاوره‌ تجاری، جلسات مدیریت و خرید از فروشگاه‌ها به کار می رود. مولفان در رشته‌ بازاریابی، انفجار اطلاعات را از طریق مقایسه مقدار عرضه‌ اطلاعات با ظرفیت پردازش اطلاعات فرد تعریف می‌کنند. انفجار اطلاعات زمانی رخ می‌دهد که عرضه‌ اطلاعات از ظرفیت پردازش بیشتر باشد. این مساله موجب پیامدهای منفی (مثل تنش و اضطراب) و اخذ تصمیماتی با کیفیت پایین می‌شود. غنای اطلاعاتی با استفاده از عوامل زیر تعیین می‌شود:

• بازخورد ارتباطی (از فوری گرفته تا خیلی کند)

• کانال ارتباطی (از شنیداری - دیداری گرفته تا دیداری محدود)

• نوع ارتباطات (شخصی و غیرشخصی)

• منبع زبان (حرکات بدن، طبیعی یا مصنوعی، عددی)

ارتباط چهره به چهره غنی‌ترین شکل ارتباطات است. این نوع ارتباط بازخوردی آنی ارائه می‌دهد که منجر به فهم بهتر پیام می‌شود. علاوه بر این، مشاهده نشانه‌های چندگانه زبانی مثل زبان حرکات و تُن صدا را از طریق چند کانال ممکن می‌سازد.

یکی از راه‌های تضمین شده برای کسب به موقع اطلاعات، سازمان‌دهی نیازهای اطلاعاتی و داشتن برنامه زمانی برای تامین آنهاست. با طرح سوالات زیر و پاسخ دادن به آنها می‌توان برنامه مناسبی برای مدیریت اطلاعات فراهم آورد:

در هر مرحله از پروژه، به چه اطلاعاتی نیاز خواهد بود؟

اطلاعات از کجا تامین خواهد شد؟ چه کسانی و چه واحدهایی در آن دخیل خواهند بود؟

چه کسی مسوول جمع‌آوری اطلاعات است؟ در مورد پروژه‌های بزرگ لازم است به هر کس مسوولیت جمع‌آوری اطلاعات بدهید و این مسوولیت را بین اعضای تیم تقسیم کنید.

برنامه آماده کنید و بر مبنای آن مشخص کنید که اطلاعات را چه وقت احتیاج دارید. چقدر طول می‌کشد که دیگران این اطلاعات را تولید کنند. شما باید این اطلاعات را چه زمانی از آنها درخواست کنید؟

چه اشکالی ممکن است به وجود بیاید؟ دلیل اصلی تاخیر چه چیزی می‌تواند باشد؟ چه گام‌هایی برای جلوگیری از تاخیرها یا برای حفظ پروژه خود می‌توانید بردارید؟ آیا برای اطلاعات درخواست شده جایگزینی وجود دارد؟

در پایان باید در نظر داشت سازمان‌دهی اطلاعات در فرآیند مدیریت اطلاعات از نقش بسزایی برخوردار است زیرا منابع اطلاعاتی ما باید ضمن طبقه‌بندی و کدگذاری با سهولت و سرعت بسیار بالایی قابلیت بازیابی داشته باشند.

ساعت درونی سازمان را بیدار کنیم