یوآخیم د توکا، مدیرعامل شرکت موجی واحد اسپانیا و پرتغال

شرکت رکروت ژاپن نمونه‌ خوبی از یک شرکت چندملیتی است که فرصت‌های پیشرفت شغلی قابل توجهی در اختیار کارمندان جوان‌تر قرار می‌دهد. در واقع، این شرکت سازمانی محسوب می‌شود که جوان‌ترین مدیران اجرایی را دارد. این شرکت ژاپنی مثل بسیاری از همتایان خود با معماهایی روبه‌رو است که در فرآیند توسعه بین‌المللی متداول است؛ چه این توسعه از طریق رشد شرکت‌های تابعه باشد و چه تملک شرکت‌های دیگر. اغلب موارد، دفاتر مرکزی شرکت‌ها با این مساله روبه‌رو هستند که آیا شرکت‌های تابعه آنها در خارج از کشور بهترین نتایج ممکن را ارائه می‌دهند یا نه. آیا تیم محلی وظیفه خود را به خوبی انجام می‌دهد؟ یا شرکت مادر باید فردی مورد اعتماد را که با فرهنگ شرکت کاملا آشنا است به آنجا بفرستد تا کسب‌‌وکار محلی را متحول کند؟ این دقیقا همان موقعیتی است که رکروت با آن مواجه شد و این شرکت رویکرد دوم را انتخاب کرد. ماموریت آیانو سناها در لندن واضح بود. شرکت تابعه رکروت نتایج مورد انتظاری ارائه نمی‌کرد و نیاز بود فردی که با به‌کارگیری فلسفه شرکت در کشور مبدا نتایج مثبت ارائه می‌کند، در آنجا منصوب شود.

هر مدیری مثل سناها تلاش می‌کند اولین مانع راه خود را که «منصوب شدن» در یک سمت مهم است پشت سر بگذارد. اما سخت‌ترین بخش کار بعد از آن پیش می‌آید: اثبات ارزش به کارمندان شرکت محلی و جلب اعتماد همکاران حرفه‌ای. شرکت‌های ژاپنی از این لحاظ دارای یک مزیت مسلم هستند: آنها تلاش می‌کنند کاملا سلسله مراتبی باشند و عناوین شغلی با خود احترام به همراه می‌آورند. اما در اروپا و بسیاری از کشورهای غربی، عناوین شغلی معنای چندانی ندارند و مدیران تازه‌وارد باید در این راستا تلاش کنند. در هر صورت، با اینکه لازم است فلسفه شرکت مادر و مدل کسب‌وکار آن در شرکت‌های تابعه محلی پیاده شود، اما باید جنبه‌های مثبت کارهایی که پیش از آن در آن شرکت انجام شده را نیز شناسایی کرد. مهم‌تر از همه، نماینده شرکت باید احترام زیادی برای همکاران خود در شرکت محلی قائل شود و قدر کارهای خوبی را که آنها در گذشته انجام داده‌اند، بداند. در واقع، مدیران ژاپنی در این حوزه به‌طور خاص قوی عمل می‌کنند. به محض اینکه شرکت تابعه مذکور در مسیر درست قرار گرفته و فرهنگ شرکت نهادینه شد، وقت آن می‌رسد که سمت‌های مدیریتی به تیم محلی واگذار شود. علاوه‌بر این، نوسان بین متمرکزسازی و غیرمتمرکزسازی ویژگی مشترک دیگر شرکت‌های چندملیتی است. وقتی شرکت‌ها به مراحل پیچیده می‌رسند، به متمرکزسازی متمایل هستند و به محض اینکه شرایط به ثبات رسید، می‌توان برای رشد در بازارهای خارجی به مدیران محلی متکی شد. پیشنهاد من این است که وقتی این مدیران محلی فرهنگ اصلی شرکت را جذب کردند، شرکت به آنها اعتماد کرده و آنها را ارتقا دهد.