مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد

کارمندانی که محصولات نوآورانه را ارائه می‌دهند، مسوولیت خطیری به عهده دارند؛ اما این کارمندان می‌توانند توسط مدیران‌شان تشویق شوند و این تشویق انگیزه‌های آنها را برای رسیدن به موفقیت افزایش می‌دهد. مشاهده محصولات نوآورانه آنها در قفسه فروشگاه‌ها، یک اولویت مهم و یک استراتژی کلیدی رشد برای بسیاری از شرکت‌ها است. اما تجاری کردن این محصولات نوآورانه به هیچ‌وجه آسان نیست. فروش محصولات ثابت آسان است؛ چرا که مصرف‌کنندگان با آنها آشنایی دارند و می‌توانند نسبت به آنها اهمیت نسبی قائل شوند. اما گجت‌های نوظهور یا ارائه‌های جدید از کالاها، می‌توانند برای نمایندگان فروش پیچیده و درک آنها دشوار باشد؛ چرا که این محصولات برای «مشتریان بالقوه» ساخته شده‌اند.


محققان می‌گویند رابطه بین نیروی‌های فروش در دنیای واقعی و کسانی که این گروه‌ها را مدیریت می‌کنند و به آنها انگیزه می‌دهند، برای شروع موفقیت‌آمیز محصول مهم و ضروری خواهد بود اما هدایت نمایندگان فروش به سوی آنچه یک مدیر معتقد است می‌تواند موثرترین استراتژی فروش باشد، شکل‌های بسیار زیادی به خود می‌گیرد: کلمات تشویقی، انگیزه‌های مالی و تصدیق عمومی آنها. اهمیت تشویق مدیریتی بر کسی پوشیده نیست. گرچه دیدگاه‌های پیرامون اینکه ناظران دقیقا چگونه باید به نیرو‌های فروش خود انگیزه دهند بسیار کم است و آنچه چندین مطالعه در این زمینه انجام داده، متکی بر یک کشور خاص بوده و این سوال را بدون جواب گذاشته است که «چگونه نیروهای فروش را برای فروش نوآوری‌ها در بخش‌های متفاوت جهان هدایت کنیم».مطالعه جدید به دنبال ارائه مدیرانی با برخی راهبردهای عینی است. نویسندگان این پژوهش را بر بیش از 400 نماینده فروش در 38کشور در سراسر چهار قاره انجام داده‌اند؛ این نمایندگان افرادی بودند که باید محصولات نوآورانه را به فروش می‌رساندند. این پژوهش تا به امروز، یکی از بزرگ‌ترین تحلیل‌ها از فروش بین‌المللی است.

این پژوهش‌ها اطلاعاتی پیرامون تجربیات شخصی و فرهنگی این نمایندگان به علاوه عملکرد فروش آنها را جمع‌آوری کرده و نقشی را که چندین تکنیک خاص ایفا می‌کند، امتحان کرده است. از کارمندان در مورد اینکه آیا برای دستیابی به اهداف فروش از سوی رئیس‌شان، پاداش پولی دریافت کرده‌اند یا اینکه آیا پاداش‌های نامحسوسی مانند ستایش شدن گرفته‌اند، سوال شد. این دو مورد از معمول‌ترین مکانیزم‌هایی است که روسا در تلاش برای افزایش فروش استفاده می‌کنند. پژوهشگران همچنین ارزیابی کرده‌اند که این نمایندگان چه مقدار آموزش در فروش محصولات نوآورانه دریافت کرده‌اند. نهایتا، شرکت‌کنندگان در این تحقیق بیان کردند که چه مقدار مورد حمایت غیررسمی از روسای خود بوده‌اند؛ این مورد نقش مهمی در شکل‌دهی آداب و رفتار مربوط به‌کار ایفا می‌کند. مشابه پژوهش بین‌المللی پیشین، نویسندگان آن کشورها را به گروه‌های انگلیسی‌زبان، اروپایی، آسیایی و لاتین‌تبار تقسیم‌بندی کردند. با این کار کشورهایی با پیشینه فرهنگی و اقتصادی مشابه در یک گروه قرار می‌گیرند.

نویسندگان این تحقیق همچنین چهار عامل اجتماعی متفاوت را در کشورهای این پژوهش مورد تجزیه و تحلیل قرار دادند که نشان‌ می‌دهد کارمندان چگونه با روسا و مصرف‌کنندگان برخورد می‌کنند. این ابعاد فرهنگی عبارتند از: فاصله قدرت (میزانی که مردم در یک کشور مفروض می‌پذیرند که قدرت به‌طور نابرابر در یک سازمان یا جامعه توزیع شده است)، فردگرایی (این بعد به‌جای عملکرد گروهی، به عملکرد فردی افراد اهمیت می‌دهد)، اجتناب از عدم قطعیت (آیا افراد یک کشور موقعیت‌های ساختاریافته را بر ساختارنیافته ترجیح می‌دهند، موقعیت‌های ساختار یافته آنهایی هستند که مقررات شفاف در این خصوص که یک نفر چگونه باید رفتار کند، دارند) و چشم‌انداز بلندمدت (ارزشی که یک جامعه بر اهداف آینده قائل می‌شود).

همان‌طور که در این تحقیقات نشان داده شد، پس از بررسی تجربه فروش و رضایت شغلی نمایندگان فردی و تفاوت‌های جوامع در ثروت اقتصادی و سطوح آموزش، نویسندگان آن به یافته‌هایی رسیدند. به‌طور کلی، این پژوهشگران اذعان دارندکه تفاوت‌های فرهنگی نقش دقیق و پیچیده‌ای در چگونگی انگیزه‌بخشی به افراد ایفا می‌کنند. برای نمایندگان فروش در فرهنگ‌هایی که فاصله قدرت زیاد است (مانند برزیل، چین و هندوستان) مدیران می‌توانند با استفاده از معیارهایی مانند جوایز رسمی که کارمندان را در تماس مستقیم با سرپرستان قرار می‌دهد، مثبت‌ترین تاثیر را داشته باشند. در واقع، این پژوهش نشان می‌دهد وقتی سرپرست رسمی در کشورهایی که فاصله قدرت در آنها بسیار زیاد است، از کارمندانش قدردانی می‌کند، میزان فروش‌ 300 درصد بالاتر بوده است. به عبارت دیگر، افراد در کشورهای به شدت فردگرا (به عنوان مثال، هلند، انگلستان و ایالات متحده آمریکا) بسیار بهتر به برنامه‌هایی که برای دستاوردهای آنها پاداش مالی قائل است، واکنش نشان می‌دهند. نویسندگان این پژوهش محاسبه‌ کرده‌اند وقتی اضافه پاداش‌ها در فرهنگ‌های به شدت فردگرا در مقابل فرهنگ‌های کمتر فردگرا به‌کار رفت، فروش‌ محصولات نوآور 350 درصد بالاتر بوده است. این پژوهشگران دریافته‌اند که این کارمندان از آموزش پیشرفته منفعت بیشتری به‌دست می‌آورند؛ آموزشی که مهارت‌های فردی آنها را بالا می‌برد. پژوهشگران دریافته‌اند که قدردانی و حمایت از سوی سرپرستان در اقتصادهای کوچک‌تر که چندان نااطمینانی را برنمی‌تابند (مانند بلژیک، پرتغال و رومانی) و در کشورهایی با یک دیدگاه بلندمدت و قابل‌ملاحظه (مانند اسلواکی، کره‌جنوبی و تایوان) بهترین عملکرد را دارد. احتمالا، نمایندگان فروش در این دو طبقه فرهنگی ترجیح می‌دهند به‌جای خشنودی آنی از پاداش مالی برای رسیدن به یک هدف کوتاه‌مدت در فروش، بازخورد مثبت و اطمینان را از سوی رئیس‌شان شاهد باشند؛ چرا که این دو مورد منجر به محیط کاری باثبات و موفق خواهد شد. آنچه از این یافته‌ها برمی‌آید این است که موردی که در یک مکان با موفقیت روبه‌رو می‌شود ممکن است در جای دیگر شکست بخورد. به علاوه بسیاری از شرکت‌ها برای طراحی مکانیزم‌های نیروهای فروش، این مسوولیت‌ها را تقسیم‌بندی می‌کنند. به عنوان مثال، ممکن است بخش پاداش برنامه‌های انگیزه مالی را ترتیب دهند؛ مدیران فردی بر جوایز غیرپولی تمرکز کنند و تیم منابع انسانی به دنبال آموزش مدیریتی دور از مکان یک کسب و کار یا فعالیت و برنامه‌های آموزش کارکنان باشد. محققان به شرکت‌ها توصیه می‌کنند تا همه این فعالیت‌های مختلف را زیر یک چتر بیاورند و به این ترتیب شرکت‌ها می‌توانند دیدگاه وسیع‌تری از اینکه چگونه می‌توانند تکنیک‌های انگیزشی را با نمایندگانی با ارزش‌های فرهنگی خاص تطبیق دهند، اتخاذ کنند.

منبع: strategy-business