وقتی دریافت‌کنندگان «حق امتیاز» مهم‌ترین مشتریان هستند

مترجم: مریم رضایی

اولین روز رسمی کار من به عنوان مدیرعامل رستوران‌ پاپ‌آیز (Popeyes) در لوییزیانای آمریکا، اول نوامبر ۲۰۰۷ آغاز شد. اما این شرکت چند روز پیش از آن، جلسه‌ بزرگی در رابطه با شعبه‌هایی که حق امتیاز کسب‌وکار پا‌پ‌آیز را خریده بودند (فرانشیز) در اورلاندو برگزار می‌کرد. با اینکه روز برگزاری جلسه هنوز از نظر فنی مدیر این شرکت محسوب نمی‌شدم، اما تصمیم گرفتم در آن شرکت کنم. امید من این بود که برای آینده روشن برند پاپ‌آیز، الهام‌بخش کارآفرینانی باشم که حق امتیاز این رستوران را خریده‌اند و مالک شعبه‌های دیگر آن هستند و در آن فعالیت می‌کنند. اما بعد از مدتی متوجه شدم ساده‌لوحانه رفتار کرده‌ام و بیش از حد خوش‌بین بودم.

این شرکت ظرف ۷ سال ۴ مدیرعامل عوض کرده بود و فروش آن در این مدت بسیار پرنوسان بود. جلسه‌ای که در اورلاندو برگزار شد، مشخص کرد رابطه بین پاپ‌آیز و مجوزگیرندگان چندان خوب نبود. یکی از جملاتی که به‌طور خاص از آن روز در ذهنم مانده از طرف یکی از این مالکان باتجربه که مردی ۶۸ ساله از تگزاس بود، مطرح شد که گفت: «خانم چریل، انتظار نداشته باشید به این زودی به شما اعتماد کنیم. ما مثل فرزندان بی‌سرپرست آزاردیده هستیم و شما مثل پدر و مادرخوانده‌ای جدید.» لحظه تحقیرکننده‌ای بود. فهمیدم تا زمانی که ارزش واقعی به مجوزگیرندگان خودمان نشان ندهیم، انتظار اشتیاق آنها برای آینده بسیار غیرواقعی خواهد بود.

پاپ‌آیز سومین شرکت غذا با عملکرد فرانشیزی است که تاکنون به عنوان یک مدیر ارشد در آن فعالیت کرده‌ام و باید بگویم عاشق مدل کسب‌وکار آن شدم. از منظر استراتژیک، این شرکت بدهی کمی دارد، جریان نقدی معتبری دارد و برندی را با تقویت سرمایه کارآفرینان و تخصص عملیاتی آنها توسعه می‌دهد. اما چیزی که واقعا دوست دارم، فرصت کار کردن با کارآفرینان بااستعداد و مشتاقی است که مالک رستوران‌ها هستند یا آنها را اداره می‌کنند. آنها بخشی از یک برند را به شیوه‌ای که کارمندان سنتی این کار را انجام نمی‌دهند، خریداری می‌کنند. آنها سرمایه‌گذاری پولی و زمانی عظیمی انجام داده‌اند. دریافت حق امتیاز شغلی نیست که بتوانید آن را رها کنید، بلکه جزئی از زندگی شما است.

همزمان، این مدل کسب‌وکار اغلب به درگیری بین شعبه‌هایی که مجوز گرفته‌اند و شرکت مادر منجر می‌شود، به‌خصوص اگر این دو در نحوه رشد دادن کسب‌وکار با هم هماهنگ نباشند. در تلاش برای متحول کردن پاپ‌‌آیز، من و تیمم تصمیم گرفتیم به جای سایر ذی‌نفعان، مجدانه بر مجوزگیرندگان متمرکز شویم. تصمیم گرفتیم موفقیت خودمان را با موفقیت آنها بسنجیم. اکنون که ۹ سال از آن روزها گذشته، تلاش‌های ما به‌طور چشمگیری به بار نشسته و با اینکه نمی‌توان گفت روابطمان با آنها هیچ عیب و نقصی ندارد، اما خیلی بهتر از شرایطی است که هنگام برگزاری جلسه اورلاندو داشتیم.

از P&G تا KFC

بعد از فارغ‌التحصیلی از برنامه MBA دانشگاه ایندیانا در سال ۱۹۷۸، کارم را با مدیریت برند در شرکت پروکتل اند گمبل شروع کردم، پس از آن به شرکت ژیلت رفتم و سپس به نابیسکو رفتم و در آنجا به مدت هفت سال برندهای اسنک و شکلات را مدیریت می‌کردم. تجربه رستورانی من در سال ۱۹۹۵ شروع شد؛ زمانی که تام موناگان، موسس پیتزا دومینو، من را برای مدیریت بازاریابی و توسعه محصول استخدام کرد. در هفته اولی که وارد دومینو شدم، متوجه مشکل این شرکت با قراردادهای فرانشیز شدم و مجوزگیرندگان شکایتی علیه دومینو ترتیب داده بودند مبنی بر اینکه سود ناعادلانه‌ای را از فروش خمیر و دیگر ملزومات به شعبه‌ها دریافت می‌کند. تیم مدیریت برای رسیدگی به این شکایت، سیستمی شفاف و حسابرسی شده برای کسب‌وکار تدارکات خود راه‌اندازی کرد و موافقت کرد هر سودی را که بیشتر از یک مرز مشخصی به دست آورد، با این شعبه‌ها تقسیم کند. در ضمن، تلاش کردم یک گروه مشاوره از مجوزگیرندگان را که در این شکایت مشارکت نداشتند ایجاد کنم تا روش‌های جدیدی برای ایجاد اتحاد این مالکان و تحریک رشد کسب‌وکار دومینو بیابیم. یکی از بزرگ‌ترین دستاوردهای این گروه مشاوره، راه‌اندازی یک طرح نوآورانه برای گرم نگه داشتن پیتزاهای بیرون‌بر بود.

مدت کوتاهی بعد از آنکه دومینو به یک شرکت دیگر فروخته شد، من مدیر یکی از قسمت‌های رستوران‌های KFC شدم. این شرکت هم در آن زمان با مجوزگیرندگان خود مشکل داشت. قراردادهای فرانشیزی که بسته شده بود، قدرتی غیرمتعارف به آنها می‌داد و وظیفه من این بود که آنها را با برنامه‌ای برای رشد کسب‌وکار KFC هماهنگ کنم. در ۳۰ ماهی که در این شرکت بودم، ۱۶ ماه فروش مثبت و ۱۴ ماه فروش منفی داشتیم. این امکان وجود نداشت که با سرعتی که مد نظر مدیرعامل، هیات‌مدیره و سهام‌داران بود، از نقطه حیاتی تحول عبور کنیم و بنابراین در پاییز سال ۲۰۰۳ از این شرکت اخراج شدم. مهم‌ترین درسی که از تجربه KFC آموختم این است که بدون ارائه نتایج قوی، نمی‌توان در خدمت افراد یا بنگاه‌های تجاری بود.

وقتی KFC را ترک کردم، تصمیم گرفتم مدتی استراحت کنم و در خدمت خانواده باشم و چند سال فقط کار مشاوره به شرکت‌ها را انجام دادم. در سال ۲۰۰۶ به هیات‌مدیره رستوران‌ پاپ‌آیز پیوستم. این شرکت را به خوبی می‌شناختم، چون زمانی که در KFC بودم، با آن رقابت می‌کردیم. در آن زمان هیچ وقت فکر نمی‌کردم روزی مدیرعامل این شرکت می‌شوم.

مدیریت خدمتگزار

پاپ‌آیز در سال ۱۹۷۲ در لوییزیانای آمریکا توسط ال کوپلند (Al Copeland) که علاقه بسیار زیادی به غذا و آشپزی داشت تاسیس شد. پاپ‌آیز یک فست‌فود محسوب می‌شود، اما با پخت غذاهای دیگر با طعم‌های خاص و پیچیده هم معروف است و از این لحاظ یک مزیت رقابتی در حوزه غذا ایجاد کرده‌ایم. شرکت ما در سال ۲۰۰۱ سهامی عام شد و امروز در ۴۸ ایالت و ۲۶ کشور مختلف فعالیت می‌کنیم. ۷۱ شعبه رستوران تحت مالکیت خود شرکت هستند، اما امتیاز بیشتر شعبه‌ها واگذار شده است. شرکت درصدی از فروش فرانشیزها را دریافت می‌کند و سود آن از کارمزدهایی که هنگام افتتاح رستوران‌های جدید به دست می‌آید، حاصل می‌شود.

در سال ۲۰۰۷، پاپ‌آیز به دلایل مختلف با مشکلاتی مواجه بود که از جمله آنها می‌توان به نبود استراتژی و تفکرات بسیار کوتاه‌مدت اشاره کرد. در آن زمان به نوآوری برای تولید محصولات جدید توجه بسیار کمی می‌شد. ما هیچ منبعی برای برندسازی نداشتیم. همچنین به‌دلیل اینکه هیچ گونه تبلیغاتی در سطح ملی نداشتیم، آگاهی مصرف‌کننده از برند ما پایین بود. این مشکلات در کنار نتایج مالی ضعیفی که به دست آورده بودیم، باعث ناامیدی و خشم مجوزگیرندگان شده بود. حتی برخی از آنها به صورت ناخوانده به جلسه هیات‌مدیره آمدند و خواستار ایجاد تغییراتی شدند. بعد از اینکه مدیرعامل قبلی استعفا داد، دو نفر را برای مدیریت کاندید کردیم که هر دو مخالفت کردند. وقتی هیات‌مدیره از من خواست خودم این سمت را بپذیرم، می‌دانستم وظیفه بسیار سختی را متقبل می‌شوم.

بعد از آن جلسه در اورلاندو، تیم مدیریتی در آتلانتا جمع شد تا یک طرح کسب‌وکار ایجاد کند. همچنین یک روز طول کشید تا کشف کنیم که می‌خواهیم نوع مدیریت ما چگونه باشد. از بهترین و بدترین مدیرانی که داشتیم لیستی تهیه کردیم و دلایل خوب بودن یا بد بودن آنها را توصیف کردیم (که لیست صفات بد طولانی‌تر شد). این تعامل ما را به سوی یک مدل واحد با عنوان «رهبری خدمتگزار» رهنمون کرد که در آن رهبران سازمان کارکنان بنگاه را فراتر از نفع شخصی خود قرار می‌دهند.

سپس در مورد ذی‌نفعان مختلف شرکت شامل سهام‌داران، صاحبان حق امتیاز، کارمندان، مدیران بخش‌ها و تامین‌کنندگان، گفت‌وگو کردیم. سوال اصلی که مطرح کردیم این بود: کدام گروه باید اولویت اصلی ما باشد؟ بعد از بررسی جزئی هر کدام از آنها، هر چقدر بیشتر با تیمم در این مورد صحبت می‌کردیم، بیشتر به این نتیجه می‌رسیدیم که صاحبان حق امتیاز را به عنوان مشتریان اصلی‌مان در نظر بگیریم. آنها خانه‌های خود را رهن داده بودند یا وام‌های کلان گرفته بودند تا حق امتیاز رستوران ما را بخرند.

آنها قراردادهای ۲۰ ساله امضا کرده‌ بودند. هیچ‌کس به اندازه آنها ریسک نکرده بود و راه دومی پیش روی آنها نبود. اگر ما از نفوذ خود روی آنها استفاده کنیم، آنها هم می‌توانند از نفوذ خود در قبال مدیر رستوران و کارمندانی که با مشتریان سروکار داشتند، استفاده کنند. برای اینکه یک الگو به دست آوریم، اولین نظرسنجی از میزان رضایت مجوزگیرندگان را انجام دادیم. همچنین روی معیاری متمرکز شدیم که بیشترین ارزش را برای آنها داشت؛ یعنی سودآوری در سطح رستوران‌ها. شعبه‌هایی که حق امتیاز گرفته‌اند برای درآمدزایی به این سود وابسته هستند و پیش از آن ما حتی چنین چیزی را اندازه نگرفته بودیم.

یک درخواست بزرگ

خیلی زود، جلسه‌ای با حضور معاونان و مدیران بخش‌های مختلف شرکت برگزار کردیم و در مورد مجموعه مسائلی که پاپ‌آیز با آن مواجه بود به گفت‌وگو نشستیم؛ مسائلی مثل سرعت کار دکه‌های فروش به مشتریان با خودرو (که عملکرد ضعیفی داشت). در جلسه به این نتیجه رسیدیم که از همان روش قدیمی استفاده کنیم که هر کس در صورت وجود مشکلی در مورد رستوران ما که فکر می‌کند پیش از هر چیز دیگری باید حل شود، یک یادداشت بگذارد. تاثیرگذار ترین لحظه زمانی بود که فردی به نام سوندار که بیش از ۲۰ سال در پاپ‌آیز کار کرده بود نوشته بود: «ما هر سال این مشکلات را مطرح می‌کنیم، اما هیچ وقت چیزی تغییر نمی‌کند.» ابتدا از این جمله شگفت‌زده شدم، اما بعدا رک بودن او را ستایش کردم. این جمله یادآور اتلاف انرژی در فضای برخی شرکت‌ها بود که افراد آن روی کاری متمرکز هستند که در واقع هیچ گونه بازدهی ندارد. در این شرکت‌ها حتی مدیران عامل از کارهای سخت و دردسرآفرین اجتناب می‌کنند و نگران متقاعد کردن هیات‌مدیره یا پیدا کردن منابع مالی کافی برای یک پروژه هستند. من به سوندرا گفتم تلاش ما این است یک گروه تشکیل دهیم که در نهایت بخشی از مشکلات را واقعا حل کند، اما توانستیم روی تعداد اندکی از آنها اثرگذاری واقعی داشته باشیم. هفت اولویت را در نقشه راه استراتژیک خود لیست کردیم و در پایان فقط توانستیم به سه تا از آنها به‌طور کامل و واقعی رسیدگی کنیم.

نقطه عطف تحول ما زمانی بود که تلاش کردیم طرح کسب‌وکارمان را به مجوزگیرندگان بفروشیم. به همین منظور، با ۱۰ نفر از برجسته‌ترین آنها قرار ملاقاتی ترتیب دادیم. در آن زمان، کل فعالیت تبلیغاتی پاپ‌آیز به صورت محلی کنترل می‌شد و سهم هر شعبه دارای حق امتیاز برای پرداخت پول تبلیغات، ۳ درصد فروش آن بود. برنامه ما این بود که این رقم را به ۴ درصد افزایش دهیم و یک کمپین تبلیغاتی ملی ایجاد کنیم تا پیام برند را منتقل کنیم و آگاهی عمومی را بالا ببریم.

مجوزگیرندگان با هم مشورت کردند و در نهایت اعلام کردند با پیشنهاد ما موافقند، به شرطی که شرکت ۶ میلیون دلار دیگر هزینه کند تا تعداد هفته‌های آگهی‌ها را افزایش دهد. این خواسته بزرگی بود و به تایید هیات‌مدیره نیاز داشت و عایدی ما را هم پایین می‌آورد. اما ایجاد هماهنگی سیستمی بین شعبه‌ها نیز ضروری بود. این پیشنهاد را پذیرفتیم و حتی وقتی اقتصاد آمریکا و دنیا در پاییز ۲۰۰۸ وارد رکود شدید شد، آن را ادامه دادیم. تبلیغات در سطح ملی اولین قدم حیاتی در اجرا کردن تحولات پاپ‌‌آیز بود.

مباشر بودن

با اینکه آمار مالی خوبی به دست آوردیم، اما اعتماد مجوزگیرندگان به ما، آن گونه که امید داشتیم افزایش نیافت. وقتی تحولات را اجرا می‌کردیم، در جلساتی که با برخی مالکان داشتیم، آنها اعلام کردند به تعدادی افراد پیگیر از خارج نیاز دارند تا بر شرایط حاکم نظارت داشته باشد؛ انگار دو طرف مثل یک رینگ بوکس با مشت‌های گره کرده در مقابل هم قرار گرفته بودیم. شاید گاهی اوقات ناعادلانه به نظر برسد، اما این وظیفه ما است که این مدل را ادامه داده و اعتمادآفرینی کنیم.

با وجود چنین دینامیک پیچیده‌ای، من به شدت به مدل فرانشیز اعتقاد دارم. شروع یک کسب‌وکار از ابتدا کار بسیار پرریسکی است و دادن حق امتیاز به افراد امکان می‌دهد در یک برند تثبیت شده سرمایه‌گذاری کنند و این ریسک را کاهش دهند. فرانشیز در قلب احیای رشد اقتصادی کشورها است، چون ریسک استارت‌آپ‌ها را کاهش می‌دهد و مشاغل زیادی در همه سطوح ایجاد می‌کند.

تحول پاپ‌آیز یک مورد کاوی است که می‌گوید وقتی مدیران به خدمت‌رسانی به دیگران فکر می‌کنند، چه اتفاقی رخ می‌دهد که در این مورد خدمات به مجوزگیرندگان مطرح بود. رهبری سازمانی یعنی مباشر بودن، نه عملی که تنها برای نفع شخصی خودتان انجام می‌دهید. تست کردن آن هم کار ساده‌ای است. از خود بپرسید: آیا کارکنان به نظارت ما اعتماد دارند؟ این درسی نیست که در مدارس کسب‌وکار تدریس شود و مدلی نیست که بسیاری از رهبران سازمانی نسل گذشته نشان داده باشند.

در واقع، بسیاری از مدیران نسل گذشته به شدت نگران رزومه، ثروت و کار بعدی خود هستند. اما ما باید به مدیران جوان نحوه خدمت کردن را به عنوان مسیری برای به دست آوردن نتایج بهتر، بیاموزیم. من از اینکه چنین فرصتی برایم ایجاد شد بسیار هیجان‌زده هستم. مدیران جوان امروز هدفمندتر و بااراده‌تر از نسل گذشته هستند و تشنه مدل رهبری جدیدی هستند که تفاوتی مثبت در دنیا ایجاد کند.

منبع: HBRa