قهرمانان «جدید» و «آینده» پیش از دیگران صنعت خود را به هم می‌زنند (بخش‌دوم و پایانی)
دو افق مهم برای ایجاد رشد سازمانی
مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد
هفته گذشته بیان کردیم که امروزه، شرکت‌هایی که در برخورد مستقیم با مصرف‌کنندگان قرار دارند، خودشان را در یک وضع چالش‌برانگیز می‌یابند. آنها میلیاردها دلار در بازاریابی و نوآوری سرمایه‌گذاری می‌کنند تا توجه مصرف‌کنندگان را به خود جلب کنند، اما به نظر می‌رسد که تاثیر اندکی بر سهم بازار گذاشته‌اند. با این وجود، استثنائاتی نیز وجود دارند: «قهرمانان رشد» سازمان‌هایی که شتاب ایجاد می‌کنند و در این رقابت پیروز می‌شوند.
شرکت‌هایی با رشد بالا یک دستور رشد واضح دارند و طبق آن فعالیت می‌کنند.
مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد
هفته گذشته بیان کردیم که امروزه، شرکت‌هایی که در برخورد مستقیم با مصرف‌کنندگان قرار دارند، خودشان را در یک وضع چالش‌برانگیز می‌یابند. آنها میلیاردها دلار در بازاریابی و نوآوری سرمایه‌گذاری می‌کنند تا توجه مصرف‌کنندگان را به خود جلب کنند، اما به نظر می‌رسد که تاثیر اندکی بر سهم بازار گذاشته‌اند. با این وجود، استثنائاتی نیز وجود دارند: «قهرمانان رشد» سازمان‌هایی که شتاب ایجاد می‌کنند و در این رقابت پیروز می‌شوند.
شرکت‌هایی با رشد بالا یک دستور رشد واضح دارند و طبق آن فعالیت می‌کنند. این شرکت‌ها می‌توانند صدها میلیون دلار در رشد جدید به‌دست آورند. همچنین بیان کردیم که تغییر مسیر رشد تجاری یک شرکت اغلب نیاز به ترکیبی از این سه مورد زیر دارد: سرمایه‌گذار، خالق و اجرا کننده و البته شرکت‌های موفق حداقل در یکی از این سه مورد تسلط یافته‌اند. در مقاله هفته گذشته نشان دادیم که شرکت‌های «خالق» چگونه یک پرتفوی برنده از ابتکارات رشد را سازماندهی می‌کنند و سه افق عملکرد برای ایجاد رشد توسط پیش‌الگوی خالق را بیان کردیم. افق «اکنون»، «جدید» و «آینده».افق «اکنون» بر بازار جاویژه متمرکز است، فعالیت‌های «جدید» بر یک نیاز یا کالای جدید تمرکز می‌کند و فعالیت‌های «آینده» سعی دارد تا رشد سازمانی را از مدل‌های جدید کسب‌وکار به‌دست آورد. در مقاله پیشین افق «اکنون» را بررسی کردیم و در این مقاله برآنیم تا افق‌های «جدید» و «آینده» را مورد موشکافی قرار دهیم.
رشد ناشی از محصولات و خدمات نو
ابتکارات «جدید» محصولی را اتخاذ می‌کند که به‌کار می‌آید و از آن به عنوان مبنایی برای نوآوری استفاده می‌کند؛ به عنوان مثال شروع یک محصول جدید، گسترش یک برند در طبقه جدید یا شناسایی بخش‌های نو. شناسایی نیازهای برآورده‌نشده و تشخیص فرصت‌های «جدید» نیاز به نزدیک شدن به مصرف‌کنندگان و مشتریان دارد. مثال‌هایی از تکنیک‌های موثر شامل شنیدن اجتماعی، تحلیل احساسی، قوم‌شناسی دیجیتال و ساخت و مدیریت برند با کمک مصرف‌کننده است.به عنوان مثال بحث‌ها در حوزه یک نمایشگاه آنلاین محصولات آرایشی و زیبایی، شرکت «نیوآ» را بر آن داشت تا یک دئودورانت بدون لک را توسعه دهد که موفق‌ترین محصول این شرکت طی ۱۰ سال بوده است. در این پژوهش شاهد بودیم که شرکت‌ها برای تبدیل شدن به قهرمانان «جدید»، دو رشد موثر را به‌کار می‌گیرند: توسعه تعاریف طبقه مورد نظر و فعالیت روی روندهای نوظهور.
توسعه تعاریف طبقه
افراد برای افزایش درک از نقطه‌ای که باید نقش خود را در بازار ایفا کنند، همه گزینه‌های رقابتی را جست‌وجو می‌کنند؛ گزینه‌هایی که مصرف‌کنندگان از زمانی که قصد خرید کالایی را دارند می‌توانند آنها را انتخاب کنند، البته این خطر وجود دارد که شرکت‌ها تمایل خواهند داشت که برند خودشان را متملقانه معرفی کنند (بر حسب سهم بازار و دارایی) و این به مجموعه مزیت بزرگ‌تر یا به فرصت‌های خارج از چارچوب سنجش و داوری منجر نمی‌شود.
فعالیت روی روندهای نوظهور
ویم گرتزکی، قهرمان کانادایی هاکی یک بار در مصاحبه‌ای گفته بود «یک بازیکن هاکی خوب جایی بازی می‌کند که توپ در آنجا است؛ اما یک بازیکن فوق‌العاده در نقطه‌ای بازی می‌کند که توپ به آنجا می‌رود». برای ایجاد محصولات بهتر و خلق تمایزهای رقابتی، شرکت‌ها باید نیازهای مشتریان را بشناسند. همچنین زمانی که آنها یک نیاز نوظهور را کشف می‌کنند، باید درعمل شجاعت داشته باشند. وسواس داشتن در مورد مصرف‌کنندگان، شرکت‌ها را برای تغییر بهتر مجهز می‌کند. دیدگاه مصرف‌کنندگان باید این آگاهی را ایجاد کند که یک برند چگونه، چه زمانی و کجا ایده‌های جدید را در دنبال کردن رشد می‌پذیرد. به مثال «هدفون» توجه کنید. تا همین اواخر، هدفون یک بازار راکد بود که تحت سلطه تعدادی از برندهای قدیمی قرار داشت. اکثر مصرف‌کنندگان به سادگی از هدفون‌های شل و داخل گوشی استفاده می‌کردند که برای استفاده از MP۳ پلیر یا تلفن ظهور پیدا کردند و اکثر آنها به رنگ سیاه یا سفید بودند. هفت سال پیش، یک مهاجم در این صنعت ظهور کرد و همه این معادلات را بهم ریخت. اکنون Beats Electronics ۶۴ درصد سهم بازار هدفون ایالات متحده آمریکا را در قیمت ۱۰۰ دلار و بالاتر تصاحب کرده است.
بیتس یک چشم‌انداز جزئی که در مقاله هفته گذشته به تفصیل در مورد آن بحث شد، اختیار کرد و بخش کوچک اما موثری از مصرف‌کنندگان جوان، شهری و آگاه را مورد هدف قرار داد. با هدف‌گذاری بر این افراد، بیتس محصولی را طراحی کرد که دو نیاز آنها را شناسایی کرده بود: کیفیت صدای بالاتر و خودبیانگری. بیتس محصول خود را با این شعار معرفی کرد که «موسیقی را از همان طریقی بشنوید که خالق آن از شما می‌خواهد» و ۱۱ رنگ متفاوت و در دسترس را برای بیان شخصیت و خودبیانگری ارائه داده است و به مشتریان الهام می‌دهد از احساسات خود استقبال کنند و در زندگی روزمره خود از دید هنری بیشتری بهره بگیرند. امروزه محصولات آن تقریبا در هر باشگاه، خیابان و محل کاری در دسترس است.
رشد ناشی از مدل‌های جدید کسب‌وکار
ابتکارات «بعدی» مدل‌های جدید کسب‌وکار را امتحان می‌کنند، ایده‌های مخل را کشف می‌کنند و کالاهایی را از اول می‌سازند. اغلب آنها زمان و انرژی بسیار زیادی صرف می‌کنند و پیامدهای به شدت نامعلومی نیز دارند، اما اگر آنها کارگر بیفتند، می‌توانند اثر فوق‌العاده‌ای داشته باشند. محصولات مخل بازار مانند اوبر، AirBnB و نتفلیکس این مسیر را هدایت کرده‌اند. این موضوع به ارائه‌دهندگان کالاهای مصرفی چه درسی می‌دهد؟ صنعت خود را بر هم بزنید پیش از آنکه دیگران این کار را برای شما انجام دهند؛ حتی اگر به این معنا باشد که برخی ابتکارات را شکست‌خورده ببینید. در حقیقت، غول‌های محصولات مصرفی بیشتر و بیشتری در حال آزمودن مدل‌های کسب‌وکار افزاینده یا مخل جدید هستند؛ مدل‌هایی مانند نگرش‌های بر مبنای «تعهد پرداخت» که کالا را مستقیم به دست مصرف‌کننده می‌رساند یا محصولات تولید سفارشی انبوه در حال استفاده از تکنولوژی‌هایی مانند پرینت سه‌بعدی هستند.
برخی شرکت‌ها تیم‌های اختصاصی برای کشف ابتکارات «بعدی» ترتیب می‌دهند. شرکت لگو برنامه Future Lab خود را برای اختراع «آینده بازی» به‌کار گرفت. با تجهیز ۵۰ کارمند از کارمندان ارشد شرکت لگو، این آزمایشگاه با مشتریان پیشرو و استارت‌آپ‌های آینده شروع به‌کار کرد تا گروه‌های هدف، بازارها، تکنولوژی‌ها و مدل‌های کسب‌وکار جدید را شناسایی کند. این آزمایشگاه مانند یک استارت آپ کار می‌کند و حداقلی از محصولات قابل دوام را توسعه می‌دهد که در مقادیر و مقیاس‌های کوچک شروع می‌شود. چون Future Lab نهادی است که به‌طور جداگانه از سازمان مادر خود راه‌اندازی می‌شود و حتی تسهیلات کوچک تولیدی خود را دارد، می‌تواند ایده‌های ابتدایی را بدون محدودیت کار کردن در خلال محیط کسب‌وکار روزانه آزمون کند. شرکت‌ها نیاز به یک تیم بزرگ یا یک قطب نوآوری موثر در سیلیکون ولی ندارند تا ابتکارات «بعدی» را شروع کنند. حتی دو کارمند تازه‌تر با ذهن‌های باز تفاوت شگرفی ایجاد می‌کنند. اگر ایده‌های آنها به نظر امیدبخش بیاید، این شرکت باید به پیش برود و سرمایه‌ها و منابع را افزایش دهد. برای رشد در «آینده»، شرکت‌ها دو رشد موثر را در دسترس دارند: توسعه جریان‌های درآمدی اضافی از طریق مدل‌های کسب‌وکار افزوده و مختل کردن کسب‌وکار موجود.
کشف جریان‌های درآمدی جدید
مدل‌های کسب‌وکار «جدید» می‌تواند با ارائه خدمات جدید با محصول فعلی یا دسترسی به کانال‌های فروش جدید برای دستیابی به مشتریان متفاوت به کسب‌وکار موجود افزوده شود. این مدل‌های جدید کسب‌وکار به‌منظور ارائه بازدهی‌های بالا، نباید همیشه به شدت نوآور باشند. به عنوان مثال، استارباکس دائما با فروش قهوه‌های آماده و بسته‌بندی‌شده در فروشگاه‌های خواربارفروشی و ارسال قهوه بسته‌بندی به خانه‌ها به ازای پرداخت ماهانه، جریان‌های جدید درآمدی به کسب‌وکار خرده‌فروشی خود اضافه می‌کند. این شرکت چند سال پیش با کارت‌های پیش‌پرداخت‌شده این روند را شروع کرد. البته این کارت‌ها یک روش پرداخت راحت و مناسب را برای مشتریان فراهم می‌کنند و موجب بازدید‌های بیشتر مالکان این کارت‌ها می‌شود و به این برند اجازه می‌دهد تا به بازار هدیه دادن نیز دسترسی پیدا کند. اما با همه اینها، پژوهش اخیر مکنزی نشان داده است که تنها ۲۷ درصد شرکت‌ها به‌طور سیستماتیک به دنبال فرصت‌های جدید خارج از کسب‌وکار اصلی خود هستند.
پذیرش اختلال
درحالی‌که رشد«پیشین» در مورد افزودن جریان‌های درآمدی جدید به کسب‌وکار موجود است، «اختلال» در مورد حمله و خودخوری۱ است. به عنوان مثال کوکاکولا با شرکت Keurig Green Mountain که در زمینه قهوه تخصص داشت، ادغام شد تا ماشینی را راه‌اندازی کند که به افراد اجازه می‌دهد نوشابه خود را در خانه بسازند. شرکت‌هایی که تصور می‌کنند طبقه آنها دلیلی بر اختلال است باید این نکته را مدنظر داشته باشند که در دیگر حوزه‌های به نظر باثبات چه اتفاقی می‌افتد. برای دهه‌ها، شرکت‌های کالاهای مصرفی در سراسر جهان مدل کسب‌وکار شرکت ژیلت را تحسین کرده‌اند. اما این موضوع ژیلت را از حمله مهاجمان مصون نگه نداشت.
شرکت Dollar Shave Club که تنها سه سال از عمر آن گذشته است و تیغ را برای مشتریان خود به صورت ماهانه در خانه و از طریق پست تحویل می‌دهد، توانست از فروش معادل ۱۰ درصد سهم بازار ژیلت بهره‌مند شود. این استارت‌آپ در سال ۲۰۱۵ توانست درآمدی معادل ۱۴۰ میلیون دلار به‌دست آورد که بیش از دو برابر فروش سال گذشته این شرکت بوده است. همان‌طور که کیث‌وید، مدیر ارشد بازاریابی شرکت یونیلور، که یک شرکت چندملیتی بریتانیایی-هلندی و مالک شمار زیادی از نام‌های تجاری بین‌المللی در زمینه مواد غذایی، نوشیدنی‌ها، شوینده‌ها و لوازم آرایشی بهداشتی است، می‌گوید: «اختلال ایجاد کنید یا مختل شوید. ممکن است آمدن از یک شرکت جهانی که در ۱۹۰ بازار فعالیت می‌کند عجیب به نظر بیاید، اما پذیرش اختلال برای ایجاد تغییر ضروری است. مانند بازاریان، نیاز داریم تا در آزمودن، تحمل ریسک، پذیرش شکست‌های اتفاقی و یادگیری سریع در مسیر پیشرو بهتر شویم.» گرچه پیشگویی در مورد آینده و تحقیق بازار منجر به دیدگاه‌های ناقص از آینده خواهد شد، اما شرکت‌های پیشرو هنوز این نکته را مدنظر دارند که چگونه روندهای مصرفی، اقتصادی یا تکنولوژیک می‌تواند بر یک طبقه مفروض تاثیر بگذارد. آنها این چنین تصور می‌کنند که چگونه یک حمله‌کننده با مدل‌های جدید می‌تواند در صنعت آنها اختلال ایجاد کند و آنها با کارآفرینان، استارت‌آپ‌ها و نوآوران از صنایع دیگر همکاری می‌کنند تا راه‌های ثابت کسب‌وکار را به چالش بکشند.
پنج مجموعه سوال که شرکت‌ها می‌توانند برای شروع از خودشان بپرسند
از این رو، بازاریان می‌توانند با پاسخگویی به این پنج مجموعه سوال کلیدی، مسیری درست را شروع کنند:
۱. پرتفوی شما تا چه اندازه متوازن است؟ اگر پرتفوی رشد و ابتکارات نوآوری خودمان را اخذ می‌کنیم و آنها را علیه نگرش «اکنون، جدید، بعد» ترسیم می‌کنیم، این توزیع تا چه اندازه متوازن به نظر می‌آید؟ آیا چشم‌اندازی از اینکه کدام یک از ۶«ایفاگر رشد» در کسب‌وکار ما موفقیت‌آمیز خواهد بود داریم؟
۲. چه کسی در مورد اختلال فکر می‌کند؟ آیا همان اندازه که «اکنون» سیستماتیک هستیم، در «آینده» هم خواهیم بود؟ آیا کسی برای اختلال در کسب‌وکار اصلی ما به‌کار گماشته شده است یا آیا آن را به رقبای خود واگذار کرده‌ایم؟ برای کشف مدل‌های افزوده کسب‌وکار چه می‌کنیم؟
۳. آیا افق‌های خود را محدود می‌کنیم؟ در کشف فرصت‌های «جدید»، آیا طرزفکرهای محدود را بر چگونگی تعریف مصرف‌کنندگان، طبقه خود یا کانال‌های مورد توجه تحمیل می‌کنیم؟
۴. آیا از دیدگاه‌های غالب استفاده می‌کنیم؟ آیا بر همان داده‌ها و دیدگاه‌های رقبایمان تکیه می‌کنیم یا اینکه وجه تمایزی بین ما وجود دارد؟
۵. آیا به اندازه کافی زیرک هستیم؟ آیا توانسته‌ایم زمان ارسال به مصرف‌کننده و زمان ارسال به بازار را تسریع کنیم؟ یا اینکه هنوز فرآیندهای نوآوری طاقت‌فرسا و آرام را ادامه می‌دهیم؟
امروزه رشد سازمانی یک اولویت ارشد برای مدیران کسب‌وکار است. با مجهز شدن به یک نهاد واضح رشد سازمانی و منابع کارآ برای این ابتکارات، کسب‌وکارها می‌توانند رشد را هم در کوتاه‌مدت و هم در بلندمدت ایجاد کنند.
پی‌نوشت:
۱. در حوزه اقتصاد هرگاه میزان فروش، قیمت یا سود فروش یکی از محصولات شرکتی به واسطه عرضه محصولی دیگر از همان شرکت کاهش یابد، به این پدیده Cannibalization یا خودخوری گفته می‌شود.
منبع: mckinsey
ارسال نظر