الگوهای نوظهور سیستم پاداش‌دهی

مترجم: مریم رضایی

منبع: McKinsey　

مدیران و کارکنان اغلب مدیریت عملکرد را کاری زمانبر، غیرعینی، بدون انگیزه‌بخشی و در نهایت غیرمفید می‌دانند. در این صورت، دیگر نمی‌توان برای توسعه عملکرد کارکنان کاری انجام داد. حتی از آنجا که این مساله کارمندان را درگیر رتبه‌بندی‌ها، نگرانی در مورد پاداش یا تلاش برای منطقی کردن بازتاب‌ عملکردشان می‌کند، ممکن است این عملکرد تحت تاثیر قرار بگیرد و تضعیف شود.

اینها مسائل جدیدی نیستند؛ اما از آنجا که برخی مشاغل در بسیاری از کسب‌وکارها طی ۱۵ سال گذشته به تدریج رشد کرده‌اند، به بحث داغی تبدیل شده‌اند. مشاغل هر چه بیشتر به کارمندانی با تخصص‌های عمیق‌تر، قضاوت مستقل‌تر و مهارت‌های بهتر برای حل مشکل نیاز دارند. این مشاغل در تعامل با مشتریان و شرکای کسب‌وکار و ارزش‌آفرینی به شیوه‌هایی که سیستم‌های مدیریت عملکرد عصر صنعتی تلاش می‌کنند بشناسند، بار مسوولیت بیشتری را به دوش می‌کشند.

با این حال، تقریبا از هر ۱۰ شرکت در سراسر دنیا، ۹ شرکت نه تنها همچنان برای کارمندان خود امتیاز عملکرد در نظر می‌گیرند، بلکه از این امتیازها به عنوان مبنایی برای تصمیم‌گیری در مورد پاداش استفاده می‌کنند. مشکلی که باعث می‌شود مدیران با وجود نارضایتی از این فرآیند همچنان آن را تغییر ندهند، ابهامی است که در یک سیستم مدیریت عملکرد تازه و بازسازی شده می‌تواند وجود داشته باشد. اگر ارزیابی‌ عملکردهای پایان سال را دور بریزیم، خب چه اتفاقی می‌افتد؟ آیا عملکرد کارمندان ضعیف می‌شود؟ پرداخت پاداش به چه صورت خواهد بود؟

شرکت‌هایی مانند جنرال الکتریک و مایکروسافت که مدت‌ها بر رویکرد ارزیابی و رتبه‌دهی به کارمندان متمرکز بودند، این سیستم‌ها را کنار گذاشته‌اند و در عوض در حال تست کردن ایده‌های جدیدی هستند که به آنها بازخورد دائمی می‌دهد. شرکت نت‌فلیکس دیگر پرسنل خود را در برابر اهداف سالانه نمی‌سنجد؛ چون این اهداف منعطف‌تر شده‌اند و می‌توانند خیلی سریع تغییر کنند. گوگل روش پاداش‌دهی به کارمندان خوب خود در هر سطحی را تغییر داده است. برخی شرکت‌های تکنولوژی بسیاری از فعالیت‌های ارزیابی کارکنان خود را اتوماتیک‌سازی کرده‌اند. مدیران شرکت‌های دیگر این فعالیت‌ها را به صورت دستی انجام می‌دهند. تغییراتی که این شرکت‌ها و بسیاری شرکت‌های دیگر در حال اعمال آن هستند، جدید، متنوع و در برخی موارد آزمایشی هستند. اما به هر حال الگوهای جدیدی در حال ظهور است:

• برخی شرکت‌ها با بازنگری در آنچه عملکرد کارکنان را شکل می‌دهد، سعی می‌کنند به جای تلاش برای ایجاد تمایز در میان انبوه کارمندانی که عملکرد متوسط دارند، بر افرادی که عملکردشان از سطح متوسط دور است - یعنی بالاتر یا پایین‌تر - تمرکز ویژه داشته باشند.

• بسیاری از شرکت‌ها نیز در حال جمع‌آوری داده‌های عینی‌تر در مورد عملکرد کارکنان از طریق سیستم‌هایی هستند که تحلیل‌های آنی را اتوماتیک‌سازی می‌کند.

• استفاده از داده‌های عملکرد به عنوان ابزاری خام برای تعیین پاداش کمتر و کمتر شده است. در واقع، برخی شرکت‌ها در حال قطع ارتباط بین ارزیابی عملکرد و پاداش هستند.

البته اینکه این الگوهای نوظهور چگونه اجرا می‌شوند، از شرکتی به شرکت دیگر فرق دارد. سرعت تغییر نیز متفاوت است. برخی شرکت‌ها ممکن است از رویکردهای چندگانه برای مدیریت عملکرد استفاده کنند و به اهداف غیرمنعطف برای تیم‌های فروش و مثلا هنگام تغییر کارکردها یا واحدهای کسب‌وکار به رویکردهای جدید، روی آورند، اما تغییر باید صورت گیرد.

بازنگری در عملکرد

بیشتر سیستم‌های مدیریت عملکرد شرکت‌ها امروزه دیگر کاربرد ندارند، چون در مدل‌هایی برای اختصاصی کردن و بهینه‌سازی وظایف جداگانه ریشه دارند. این مدل‌ها بیش از یک قرن است که قدمت دارند. در طول این ۱۰۰ سال، سیستم‌های مدیریت عملکرد تکامل تدریجی یافتند، اما تغییر اساسی نکردند. شاخص‌هایی هم که سنجیده می‌شدند، در طول زمان محدودتر شدند. بسیاری از شرکت‌ها تلاش می‌کنند «شاخص‌های عملکرد کلیدی» (KPI) تک تک کارمندان را بررسی کرده و بسنجند؛ پیشرفتی که دو نوع چالش را ایجاد کرده است. اول، جمع‌آوری داده‌های دقیق برای ۱۵ تا ۲۰ شاخص می‌تواند طاقت‌فرسا باشد و اغلب به اطلاعات غیردقیقی منجر می‌شود (در واقع، بسیاری از سازمان‌ها از کارمندان می‌خواهند خودشان این داده‌ها را ارائه دهند). دوم، ازدیاد شاخص‌ها، به KPIهای جزئی و بی‌اهمیت منجر می‌شود و تمرکز کارمندان را می‌کاهد.

با این حال، مدیران تلاش می‌کنند تا جایی که می‌توانند کارمندان خود را به بهترین شکل رتبه‌بندی کنند. سپس این رتبه‌بندی‌ها در برابر یکدیگر درجه‌بندی می‌شوند و اگر لازم باشد روی منحنی توزیع گاوس یا منحنی زنگوله‌ای می‌روند. طبق این منحنی اکثریت کارمندان که عملکرد متوسط دارند در میانه منحنی قرار می‌گیرند و عده کمی از آنها عملکرد بهتر یا بدتر از حد متوسط دارند. در این مدل، عملکرد افراد در سه یا پنج یا هفت نقطه با عناوینی مانند «برآورد انتظارات»، «فراتر از انتظارات»، «بسیار فراتر از انتظارات» و... نشان داده می‌شود. شرکت‌ها با کمک این راهنماها پاداش افراد را توزیع می‌کنند، اما منحنی زنگوله‌ای واقعیت را به‌طور دقیق منعکس نمی‌کند. مطالعه‌ای که در سال ۲۰۱۲ صورت گرفته می‌گوید ۵ درصد کارکنان برتر در بیشتر شرکت‌ها نسبت به کارکنان متوسط، تا ۴۰۰ درصد عملکرد بهتری دارند.

بسیاری از شرکت‌ها مانند جنرال الکتریک، گپ و ادبی سیستمز برای توسعه عملکرد کارکنان خود، امتیازدهی، رتبه‌بندی و بررسی عملکرد سالانه را کنار گذاشتند. آنچه این شرکت‌ها می‌خواهند ایجاد کنند - یعنی اهدافی منعطف‌تر و قابل تغییر نسبت به اهداف سالانه، مکالمات بازخوردی مداوم به جای جلسات سالانه، آماده‌سازی رو به جلو برای توسعه به جای رتبه‌بندی‌های بازدارنده و تاکید بیشتر بر کار تیمی به جای کار فردی - دقیقا برعکس چیزی است که از آن دوری می‌کنند. نکته اینجا است که این شرکت‌ها اکنون فکر می‌کنند شناسایی جزئیات عملکرد متمایز در میان اکثریت کارمندان که عملکرد خوب دارند، اما جزو چند ستاره برتر نیستند، کار بیهوده‌ای است. شرکت‌ها با خلاص شدن از فرآیندهای بوروکراتیک بررسی عملکرد سالانه، می‌توانند بر بالا بردن سطح کیفیت تعداد زیادی از کارمندان خود متمرکز شوند.

جمع‌آوری داده‌های مهم

داده‌های خوب برای فرآیندهای جدید حیاتی هستند، به‌خصوص از آنجا که بسیاری از کارمندان فکر می‌کنند فرآیندهای ارزیابی فعلی کاملا جانبدارانه هستند. شرکت‌ها به جای اتکا بر تحلیل‌های غیردقیقی که یک بار در سال در مورد افراد صورت می‌گیرد، می‌توانند با استفاده از سیستم‌هایی که داده‌ها را در مورد عملکرد افراد و تیم‌ها جمع‌آوری و برون‌سپاری می‌کنند، به اطلاعات بهتری دست یابند. برون‌سپاری داده‌های عملکرد به‌طور مداوم در طول سال، به دیدگاه‌های بهتری منجر می‌شود.

به عنوان مثال، خرده‌فروشی مطرح اروپایی زالاندو (Zalando)، هم‌اکنون در حال اجرایی کردن ابزارهایی آنی است که بازخوردهای عملکرد ساختاربندی شده و غیر ساختاربندی شده از جلسات، نشست‌های حل مشکل، پروژه‌های تکمیل شده، افتتاحیه‌ها و کمپین‌ها را برون‌سپاری می‌کند. کارمندان می‌توانند از طریق یک اپلیکیشن آنلاین که امکان اظهار نظرهای مثبت و حیاتی‌تر در مورد یکدیگر را به شیوه‌ای موثرتر فراهم می‌کند، از سرپرست‌ها، همکاران و «مشتریان داخلی» درخواست بازخورد گرفتن کنند. این سیستم سپس واکنش‌ها را بر اساس میزان بازخورد فرد ارائه‌دهنده به فرد درخواست‌کننده می‌سنجد. این سیستم برای هر نوع رفتاری که کارمندان به دنبال آن هستند یا نسبت به آن بازخورد دارند، لیستی از سوالات را مطرح می‌کند که از طریق لمس گوشی‌های هوشمند قابل پاسخگویی است. از آنجا که داده‌ها در زمان واقعی جمع‌آوری می‌شوند، دقیق‌تر از بررسی‌های سالانه‌ای هستند که سرپرست‌ها باید سعی کنند جزئیات آنها را به یاد داشته باشند.

کارمندان شرکت جنرال الکتریک در حال حاضر از ابزار مشابهی استفاده می‌کنند که PD@GE نام دارد. این ابزار به آنها و مدیران کمک می‌کند اهداف عملکرد شرکت را حتی در صورت تغییرشان در طول سال، پیگیری کنند. این ابزار درخواست‌ها برای گرفتن بازخورد را تسهیل می‌کنند و به محض اینکه بازخورد دریافت شد، آن را ثبت می‌کند. کارمندان جنرال الکتریک هم اطلاعات کیفی و هم کمی را در مورد عملکرد خودشان دریافت می‌کنند و بنابراین می‌توانند در طول سال خود را با شرایط تطبیق دهند. مهم این است که این تکنولوژی جایگزین مکالمات بین مدیران و کارمندان در مورد عملکرد نشده است. جنرال الکتریک امیدوار است بتواند بیشتر کارمندان خود را تا پایان سال ۲۰۱۶ به سوی استفاده از این سیستم جدید سوق دهد.

به عبارت دیگر، ابزارها می‌توانند فعالیت‌ها را اتوماتیک‌سازی کنند؛ نه صرفا به خاطر اینکه زمانی را که مدیران و کارمندان صرف جمع‌آوری اطلاعات در مورد عملکرد می‌کنند را کاهش دهند، بلکه برای تغییر بازخوردی که باید به دست آید. کیفیت داده‌ها نیز بالا می‌رود. از آنجا که داده‌ها به صورت آنی و از عملکردهای تازه جمع‌آوری می‌شوند، کارمندان به اطلاعات معتبرتری دست می‌یابند، درحالی‌که مدیران هم مدارک مستندتری برای آموزش کارمندان دارند. از آنجا که شرکت‌ها این فعالیت‌ها را اتوماتیک‌سازی می‌کنند و ابزارهایی مانند یادگیری ماشینی و هوش مصنوعی را به این ترکیب می‌افزایند، کیفیت داده‌ها به سرعت بالا می‌‌رود و به شکل کارآمدتری جمع‌آوری خواهند شد.

در نهایت، ابزارهای توسعه عملکرد می‌توانند افراد با بهترین عملکرد را به‌طور دقیق‌تر شناسایی کنند؛ اگرچه هر کسی تقریبا از موقعیت خودش مطلع است. ابزار شرکت زالاندو در پایان سال به صورت اتوماتیک و با تحلیل داده‌های بازخورد جمع‌آوری شده، ۱۰ درصد برتر را معرفی می‌کند. مدیران می‌توانند تعداد افراد با عملکرد بالا را طوری تنظیم کنند که مثلا ۸ یا ۱۲ درصد اول را به دست آورند. این ابزار «پرتگاهی» را محاسبه می‌کند که در آن عملکرد فرد با بقیه افراد فاصله زیادی دارد. بنابراین مدیران با روشی بی‌طرفانه و مبتنی بر حقایق مواجه هستند تا کارمندان متمایز واقعی را شناسایی کنند. شرکت‌ها همچنین می‌توانند از این سیستم‌ها برای شناسایی افرادی که در عملکرد خوب عقب مانده‌اند، استفاده کنند.

البته ابزارهای توسعه عملکرد اگرچه ارزان هستند و استفاده از آنها آسان است، اما چالش‌ هم ایجاد می‌کنند. کارمندان می‌توانند به سیستم‌های بازی‌گونه متوسل شوند تا جزو ۱۰ درصد اول از نظر عملکرد کاری قرار بگیرند یا مطمئن شوند که رقیب‌شان را کنار زده‌اند. برخی کارمندان هم ممکن است احساس کنند هر حرکتی که می‌کنند تحت نظارت و ارزیابی مدیران است. این چالش‌ها در شرایطی که شرکت‌ها هرچه بیشتر به سوی ابزارهای اینچنینی روی می‌آورند، باید مورد توجه قرار گیرند.

اضطراب و پاداش‌دهی

قدم بعدی که شرکت‌ها می‌توانند برای انتقال مدیریت عملکرد از دوره صنعتی به سوی دوره دیجیتال بردارند، این است که اضطراب و تشویش را از سیستم پاداش‌دهی دور کنند. اما این اقدام مستلزم آن است که مدیران تصمیم‌های هوشیارانه اتخاذ کنند. عقل سلیم ارزیابی‌های عملکرد، رتبه‌بندی‌ها و پاداش‌دهی را به هم مرتبط می‌داند. این موضوع کاملا مناسب به نظر می‌رسد: بیشتر افراد فکر می‌کنند عملکرد قوی‌تر به پاداش بیشتر نیاز دارد و بالعکس. بر این اساس، عملکرد متوسط نیز باید دریافتی متوسط ثابتی داشته باشد. این دیدگاه با درصدهای هدف خود در رتبه‌بندی‌های مختلف، الگوی ثابتی را برای محاسبه پاداش در اختیار شرکت‌ها قرار می‌دهد.

اما این رویکرد مشکلاتی دارد. اول اینکه گاهی اوقات کارها اشتباه پیش می‌رود؛ یعنی مدیران از توزیع پاداش مطلوب استفاده می‌کنند تا رتبه‌ها را مهندسی معکوس کنند. برای پرداخت پاداش x به تام و پاداش y به مگی، فردی که عملکرد آنها را ارزیابی می‌کند، باید متوجه باشد که تام کارهایی را که مگی قبلا به خوبی انجام می‌داده، بهتر انجام داده است. این نوع مهندسی معکوس رتبه‌ها از تصمیم‌های مقایسه‌ای برای پرداخت، اغلب در چرخه‌های عملکرد متعدد اتفاق می‌افتد و می‌تواند به نتایج دوره‌ای منجر شود.

دوم، ارتباط دادن رتبه‌بندی عملکرد و پاداش‌ به این شکل، یافته‌های اخیر در علوم شناخت و اقتصاد رفتاری را نفی می‌کند. تحقیقات دنیل کانمن، برنده جایزه نوبل، نشان می‌دهد کارمندان حتی با وجود کوچک‌ترین تفاوت در رتبه‌بندی‌ها، نسبت به پاداشی که می‌گیرند به‌شدت احساس نگرانی می‌کنند، به طوری که این حس ترس از دست دادن پاداش - هرقدر کم - می‌تواند بر رفتار آنها تاثیر بگذارد. اگرچه این ایده براساس مشاهدات نیست، اما ارتباط دادن عملکرد با پاداش می‌تواند انگیزه کارمندان را کاهش دهد.

در نهایت، محققانی مانند دان پینک (Dan Pink) می‌گویند مسائلی که واقعا به کارمندان انگیزه می‌دهند تا عملکرد خوبی داشته باشند عبارت است از: استقلال، اختیار و هدف. تجربه نشان می‌دهد وقتی کارمندان به دارایی‌ها، پروژه‌های اولویت‌بندی و مشتریان دسترسی دارند و وفاداری و شناخت را به‌طور ملموس می‌بینند، این ویژگی‌ها افزایش می‌یابند. گسستن ارتباط بین عملکرد و پاداش به شرکت‌ها امکان می‌دهد نگرانی کمتری نسبت به پیگیری و رتبه‌بندی عملکرد و عواقب آن داشته باشند و بیشتر به ایجاد قابلیت فکر کنند.

یک شرکت تکنولوژی بزرگ در خاورمیانه اخیرا مطالعه‌ای جامع در مورد آنچه به کارمندان انگیزه می‌دهد، انجام داده و ترکیبی از بیش از ۱۰۰ متغیر را مورد مطالعه قرار داده تا بداند چه چیزی الهام‌بخش بهترین کارکنان است. این متغیرهای مورد بررسی، انواع شکل پاداش، مکان کار کارمندان، بزرگی تیم‌ها، نوع شغل و رتبه‌های عملکرد از سوی کارکنان و مدیران را دربرمی‌گیرد. این شرکت دریافت که پیگیری هدف و ارزش در کار و نه پاداش، تنها فاکتور مهم بوده که ۵۰ درصد کل اقدامات انگیزشی افراد را به خود اختصاص داده است. در برخی موارد، حتی کارکنانی که بیشترین دریافتی مالی را داشتند، نسبت به دیگران از انگیزه کمتری برخوردار بودند. در نتیجه این شرکت طرح افزایش پاداش تا ۱۰۰ میلیون دلار را متوقف کرد.

به هر حال، رهبران سازمانی نباید خود را با این تفکر که کاهش هزینه‌ها یکی از دلایل جدا کردن پاداش از ارزیابی‌های عملکرد است، فریب دهند. بسیاری از شرکت‌هایی که در این مسیر حرکت کرده‌اند از پاداش‌های سخاوتمندانه به شکل سهام استفاده می‌کنند که نه‌تنها مراتب کار کارمندان را بالا و پایین می‌برد، بلکه باعث می‌شود نوعی حس مالکیت در شرکت داشته باشند.