چگونگی انگیزه بخشیدن به کارکنان آگاه - ۶ تیر ۹۵

نویسنده: جیمز کولینز
مترجم: سیدحسین علوی لنگرودی
بخش سوم

تقریبا پرسشی بین مدیران تازه کار وجود دارد که چگونه گوش دادن ایجاد انگیزه می‌کند. وقتی رابرت دبلیو گالوین، رئیس هیات‌مدیره و مدیر شرکت موتورولا شد، شرکتش در سال فروشی بالغ بر ۷/ ۶ میلیارد دلار داشت و ۵۰ هزار نفر را در سراسر جهان استخدام کرده بود. رئیس شرکت چند میلیارد دلاری در شیوه راهبری خود بر چه چیزی تاکید داشت؟ رئیس گالوین می‌گوید: «من بر گوش دادن تاکید می‌کنم. کوشش می‌کنیم برای شنیدن آنچه سایرین از ما می‌خواهند، به‌رغم اینکه همیشه مستقیم آن را مطرح نمی‌کنند و نمی‌گویند.» مری کیاش معتقد است گوش دادن یک هنر است. او می‌گوید: «اگر با کسی در یک اتاق شلوغ صحبت کنم، تلاش می‌کنم فرد مقابل احساس کند فقط ما در آنجا حضور داریم. به چیز دیگری توجه نمی‌کنم. مستقیم به فرد نگاه می‌کنم. حتی اگر گوریلی وارد اتاق شود، احتمالا به آن توجه نخواهم کرد.»

　

اجازه دهید کارکنان برای خودشان تصمیم بگیرند

آیا اجازه می‌دهید افراد خودشان برای خود تصمیم‌گیری کنند؟ شما می‌توانید به افراد بگویید چه کاری انجام دهند. گرچه، به ما آموخته‌اند مدیرانی که انگیزه می‌بخشند می‌دانند که باید از کارکنان خود بپذیرند که در مورد چگونگی انجام بخش‌های زیادی از کارشان برای خود تصمیم‌گیری کنند. منظور پیتر این نبود که در صورت نیاز نباید به آنها کمک کنید. منظور او این بود که نیاز داریم این امر را که افراد دارای توانایی‌ها، تجارب و سابقه منحصربه‌فرد خود هستند به رسمیت بشناسیم. آنها نقش بسیاری دارند. تصمیم‌گیری کردن برای همه در یک سازمان کار بیهوده‌ای است. این کار را انجام دهید و مطمئن باشید دیر یا زود دچار مشکل می‌شوید. حتی اگر بتوانید همه تدبیرها را برای همه کارکنانتان انجام دهید، توصیه‌های درستی نخواهید داشت. اگر همه کارکنان کاملا مانند شما فکر کنند، سازمان شما منابع محدودی از ایده‌های خوب را خواهد داشت.

نظرتان در مورد حقوق، امنیت شغلی و مزایا چیست؟

البته، حقوق، امنیت شغلی و مزایای خوب از اهمیت بالایی برخوردارند اما در درجه اول اهمیت نیستند. شاید شما تصور کنید در شرکت شما این امر متفاوت است. اجازه دهید این مطلب را تجزیه و تحلیل کنیم و ببینیم آیا چنین چیزی صحت دارد یا خیر؟ اگر برای مدتی طولانی در یک شرکت شاغل باشید، دیده‌اید که افرادی داوطلبانه شرکت را ترک می‌کنند. وقتی پرسیده می‌شود چرا شرکت را ترک می‌کنند، معمولا پاسخ می‌دهند که کاری بهتر در شرکتی دیگر پیدا کرده‌اند و پس از آن شروع به بیان مفصل تمام مزایای موقعیت جدیدشان می‌کنند: «حقوق بالاتر، مشاغل بهتر، مزایای بیشتر، فرصت‌های بیشتر برای آینده و ... .» اما اگر با دقت گوش دهید، به هر حال، پیامی را خواهید شنید. پیام این است: «این افراد که مرا استخدام کرده‌اند آنچه برای ارائه دارم را بیشتر ارج می‌نهند. آنها اهمیت واقعی مرا به میزان بیشتری درک می‌کنند.آنها همه این مزایا را به من می‌دهند چون برایم اهمیت قائل هستند.» به بیان دیگر، اگرچه حقوق بالاتر و مزایای اضافی عاملی برای ترک یک شرکت و رفتن به شرکت‌های دیگر است، اما دلیل اصلی و تعیین‌کننده نیست. به خاطر بسپارید، سازمان‌های غیرانتفاعی متعددی وجود دارند که پرداخت‌ها، مزایا و امنیت شغلی در آنها وجود ندارد اما هنوز افرادی که در این سازمان‌ها مشغول هستند با حداکثر توان خود کار می‌کنند. مثلا افرادی هستند که با دستمزد کم در حفاری‌های خطرناک باستان‌شناسی شرکت می‌کنند یا طرفداران صلح و داوطلبان صلیب سرخ که خود را در معرض خطرات بسیار قرار می‌دهند و حقوق، مزایا و امنیت شغلی هیچ نقشی در انگیزه بخشی در این سازمان‌ها ایفا نمی‌کنند.

انگیزش‌ها دارای ارتباط درونی و پیوسته هستند

در دهه ۱۹۵۰، جامعه‌شناسی به نام آبراهام مازلو نظریه چگونگی تطابق انگیزش‌ها را ارائه کرد. مازلو نظریه‌اش را سلسله مراتب نیازها نامید. پیتر بر این باور بود که کار مازلو اهمیت بسیاری دارد، نه تنها به این خاطر که از نظر او دستمزد کارکنان در پایین هرم قرار دارد، بلکه به خاطر اینکه از دید او اهمیت و جایگاه این نیازها ثابت نیستند. طبق نظر مازلو، ما با نیازهای انسانی انگیزه پیدا می‌کنیم. این نیازها در سطوح مختلفی هستند و هنگامی که یک سطح از نیازها ارضا می‌شود، افراد دیگر انگیزه‌ای از آنها نمی‌گیرند و به دنبال ارضای نیازهای سطح بالاتر دیگری می‌روند. اما چگونه نظریه مازلو از نظر کاربردی ممکن است بر انگیزش اثر کند؟ به محض آنکه کارگران آگاه نیازهایشان به سطح خاصی برسد دیگر در سطوح پایین‌تر انگیزه‌ای نمی‌یابند. مثلا آیا شما هیچ وقت نگران تنفس خود هستید و به برآورده شدن آن می‌اندیشید؟ به‌طور حتم نه، مگر اینکه مشکلاتی سلامت توان تنفسی شما را تحت تاثیر قرار بدهد. مشابه همین در مورد حقوق، مزایا و امنیت شغلی جاری است. اگر کارمندی حقوق، مزایا و امنیت شغلی به میزان قابل قبولی داشته باشد، دیگر آنها برای او انگیزه بخش نخواهند بود.

اما اگر تهدیدی برای از دست دادن این سه عامل به‌وجود آید، آنها بار دیگر انگیزشی می‌شوند. سلسله مراتب نیازهای مازلو کمک می‌کند به توضیح اینکه چرا حقوق بالا، مزایای خوب و امنیت شغلی ممکن است به اهمیت عوامل انگیزشی دیگر نباشند، به جز اینکه نماد سایر عوامل هستند. نمادها اهمیت بسیاری دارند. چند سال قبل، من در شرکتی کار می‌کردم که هر سال بازبینی حقوق داشت. مقدار افزایش حقوق سالانه براساس عملکرد بود. هر فرد با عملکرد بالا می‌توانست ۱۰ درصد افزایش حقوق داشته باشد. فردی با عملکرد متوسط از درصد کمتر افزایش برای یک سال برخوردار بود و شخصی با عملکرد پایین اصلا افزایش حقوق نداشت. یک سال شرکت سال بدی داشت. مدیریت شرکت احساس کرد که نمی‌تواند همان درصد افزایش گذشته را اعمال کند.بنابراین موقعیت را به تمام کارکنان خود توضیح داد و همه را از تصمیم خود آگاه کرد. در نتیجه همه افراد در شرکت، شامل مدیریت ارشد، فقط تا دو درصد افزایش حقوق پیدا کردند و همین افزایش ناچیز نمادی از عملکرد خوب کارکنان و دستاوردهای بالای آنها بود.

alavitarjomeh@gmail.com