آنچه استراتژیست‌ها باید بدانند
چگونه می‌توانیم برنده شویم و برنده بمانیم؟
پرویز نصرتی کردکندی
عضو انجمن ایرانیان فارغ‌التحصیل ژاپن و مدیر استراتژی شرکت پارسا پلیمر شریف
بخش نخست
در سال‌های پایانی قرن گذشته و به‌خصوص در ۱۶ سال اخیر که از هزاره سوم می‌گذرد، دانش مدیریت چند برابر همه زمان‌های عمر خود دستخوش تغییرات بنیادی شده است. این تغییرات در همه ابعاد و در قالب پارادایم‌های نوین خود را به همه کسب‌وکارها و در همه جوامع از جوامع توسعه‌یافته تا کمتر توسعه‌یافته تحمیل کرده است، بدیهی است عنادورزان و کسانی که لجاجت در باور شرایط و فهم مدیریت نوین دارند، چشم‌اندازی جز مرگ کسب‌وکارشان نباید انتظار داشته باشند.
پرویز نصرتی کردکندی
عضو انجمن ایرانیان فارغ‌التحصیل ژاپن و مدیر استراتژی شرکت پارسا پلیمر شریف
بخش نخست
در سال‌های پایانی قرن گذشته و به‌خصوص در ۱۶ سال اخیر که از هزاره سوم می‌گذرد، دانش مدیریت چند برابر همه زمان‌های عمر خود دستخوش تغییرات بنیادی شده است. این تغییرات در همه ابعاد و در قالب پارادایم‌های نوین خود را به همه کسب‌وکارها و در همه جوامع از جوامع توسعه‌یافته تا کمتر توسعه‌یافته تحمیل کرده است، بدیهی است عنادورزان و کسانی که لجاجت در باور شرایط و فهم مدیریت نوین دارند، چشم‌اندازی جز مرگ کسب‌وکارشان نباید انتظار داشته باشند.اگر بپذیریم که دگرگونی و پارادایم‌ها اتفاق افتاده است ولی باز در دل این پذیرش دو مولفه قدرتمند وجود دارد که باید به آن توجه داشت. به قول «ارنست سی ویلسون» که می‌گوید: در دوره دگرگونی، دو مولفه یکی ترس و دیگری کسب فرصت هر دو پدیدار می‌شوند، اینکه مالک کدام شوید بستگی به شایستگی، گرایش و درک شما دارد.
دلایل زیادی وجود دارد تا ما از فرصت‌های گوناگون استفاده نکنیم. در همین چند سال اخیر، هم در بعد داخلی و هم شرکت‌های مطرح در بعد خارجی با پافشاری بر ذهنیت‌های گذشته و ترس از به‌کارگیری رویکردهای نوین و افتادن در دام موفقیت‌های گذشته، از صحنه روزگار محو شدند. مهلک‌ترین اشتباه به باور توماس کوهن که خود پدیدآورنده لغت‌های پارادایم (paradigm) و پارادایم شیفت (paradigm shift) بود این است که ما تشخیص ندهیم که یک انقلاب بنیادین و جابه‌جایی پارادایم اتفاق افتاده است. کوهن برای درک درست موضوع فوق از مثال بسیار ساده و قابل درکی استفاده می‌کند. او می‌گوید: هرعلمی در سیر تطور و رشد خود تکامل پیدا می‌کند و هر اندیشمندی در این مسیر سنگی روی سنگ‌های گذشته می‌گذارد؛ تا جایی این سنگ‌گذاری ادامه و ارتفاع می‌گیرد و در نهایت فرو می‌ریزد. به باور کوهن در مسیری که این سنگ‌گذاری‌ها بر روی هم انجام می‌شود، توسعه و ترویج پارادایم حاکم در حال انجام است و زمانی که سنگ‌ها فرو می‌ریزند تا بنای جدیدی شکل گیرد پارادایم شیفت اتفاق افتاده است. در زمان‌های گذر از پارادایمی فروریخته به پارادایم جدید اگر سازمان‌ها از درک شرایط عاجز باشند و با روش‌های مبتنی بر پارادایم‌های گذشته که قطعا کامیابی‌هایی نیز با آن داشته‌اند، بخواهند چالش‌های نو را حل کنند، این دقیقا نقطه تاریک و مهلک ماجرا است.
پیشگامان بر این باورند
در سال‌های اخیر حتی کسانی که برای موفق بودن سازمان‌ها و برنده شدن آنها ایده‌های نو و جذابی را ارائه دادند به پیامدهای تغییر پارادایم و اینکه اولویت اول در سازمان مبتنی بر تغییر و اعمال پارادایم جدید باید باشد تاکید داشته‌اند، به برخی از این نظریات که در این راستا به توافق جمعی نانوشته‌ای رسیده‌اند، توجه کنید:
برنده‌های بزرگ، بازنده‌های بزرگ
احتمالا بررسی ارزشمند آلفرد مارکوس را پیرامون ویژگی شرکت‌های برنده و بازنده شنیده باشید، او دنبال شواهد و ویژگی‌های مشترکی بود تا سازمان‌هایی که برنده‌های بزرگ کسب‌وکار خود شده‌اند و گروهی که بازنده‌های بزرگ بوده‌اند را شناسایی و اعلام کند، در بررسی‌های خود به چهار ویژگی مشترک در بین شرکت‌های برنده و همچنین چهار ویژگی مشترک در بین شرکت‌های بازنده رسید:
ویژ گی‌های مشترک سازمان‌هایی که برنده‌های بزرگ در کسب‌وکار خود شده‌اند:
- برنده‌های بزرگ کالای منحصربه‌فردی با ارزش‌های ویژه را ارائه می‌دهند که این ارزش‌های ویژه نمی‌تواند از سوی تعداد زیادی از رقبا ارائه شود.
- برنده‌های بزرگ سازمانی چابک دارند و به سرعت با تغییرات محیطی خود را هماهنگ می‌کنند.
- برنده‌های بزرگ سازمان‌هایی منضبط بوده و به‌گونه‌ای سازمان یافته و یکپارچه عمل می‌کنند.
- برنده‌های بزرگ دارای اهداف کلان و ارزش‌های سازمانی همسو با استراتژی برای رسیدن به چشم‌انداز سازمانی خود هستند.
ویژ گی‌های مشترک سازمان‌هایی که بازنده‌های بزرگ در کسب‌وکار خود شده‌اند:
- بازنده‌های بزرگ محصولاتی تولید می‌کنند که به‌راحتی قابل جایگزین است و در صنعتی فعالیت می‌کنند که موانع ورود محدودی دارند.
- بازنده‌های بزرگ سازمان‌هایی غیرمنعطف بوده و در مقابل تغییرات از خود مقاومت نشان می‌دهند.
- بازنده‌های بزرگ راه‌های نگهداشت مزیت رقابتی و استفاده از مزیت‌های جدید به جای مزیت افول کرده را نمی‌دانند.
- بازنده‌های بزرگ پراکنده کاری می‌کنند و با شتابزدگی در رشد و بی‌توجهی به بزرگ بودن‌های اغوا کننده خود را به کام مرگ می‌برند.
آلفرد مارکوس نیز به‌رغم اعلام ویژگی‌های مشترک برای برنده بزرگ بودن و بازنده بزرگ بودن، درک پارادایم نوین را تاکید می‌کند او در جمله‌ای زیبا می‌گوید همه اینها زمانی می‌تواند شما را برنده کند که با مقتضیات دانش مدیریتی پارادایم زمان خود پیش بروید.
چرخه اِچر
فین جکسون که طراح «چرخه اِچر» است این چرخه را از نقاشی هنرمند مشهور ام‌سی اِچر اقتباس کرده است. اِچر در این نقاشی مجموعه‌ای از عناصر را که در چرخه تولد و افول دائمی هستند کشیده بود و فین جکسون دنیای کسب‌وکار را به این تصویر تشبیه کرده است که در آن سازمان به‌طور دائمی مشغول خلق مزیت رقابتی برای خود است و هیچ پایانی برای آن نمی‌توان متصور بود، این چرخه با افول مزیتی برای بقا نیاز به تولد مزیتی جدید دارد.فین جکسون هم هرچند بهترین تصویر از مزیت رقابتی ناپایدار و گذرا را نشان داد و دلیل حیات و ادامه کار سازمان‌ها را در کشف مزیت‌های جدید عنوان کرد اما وجود این قابلیت را همسو بودن رویکردهای مدیریتی سازمان در پارادایم حاکم در زمان‌های انجام دانست.
خوب بودن کافی نیست
آلن ویس با طرح چالش بزرگ سازمان‌ها که چگونگی بقا و ادامه حیات آنها است، می‌گوید خوب بودن برای چنین چالشی کافی نیست، او که منتقد بزرگ پیروی کردن از مکاتب مختلف مدیریت است، ظهور تئوری‌های مدیریت و اشاعه فراگیر آن را مانند مد لباس یا مو در دنیای کسب‌وکار می‌داند و اعتقاد دارد سازمان‌ها با عدول از استانداردهای خود و راه رفتن مانند دیگران برخلاف مسیر تعالی گام برداشته و حرکت می‌کنند و در دام تئوری می‌افتند.او بر این باور است که هر سازمانی به فراخور وضعیت خود با هوش استراتژی خود می‌تواند ماندگار شود و بزرگ‌ترین چالش سازمان‌ها را عدم تمایل به تغییر شرایط و عادت کردن به وضع موجود با اجرای شوهای مدیریتی که مد روز شده است، می‌داند. او می‌گوید رمز موفقیت توجه به پارادایم حاکم و انتخاب بهترین گزینه برای خود که متکی برهوش کسب‌وکار باشد، است و این انتخاب شاید یک انتخاب منحصربه‌فرد باشد.
رشد و گسترش کسب‌وکار
آرتور رابین فلد، کارآفرین مطرح که پایه‌گذار یکی از بزرگ‌ترین خرده‌فروشی‌های دنیا است، تجارب عملی ارزشمندی در توسعه، ماندگاری و موفقیت سازمان دارد. وی با تجارب خوبی که از شرکت‌های وال‌مارت و مک‌دونالد پیداکرده است و با کنار هم گذاشتن این تجربیات ایده خود را برای موفقیت و رشد سازمان‌ها از طریق چندین اصل قابل تحقق می‌داند:
- برای موفق بودن باید ابتدا ایده و نقشه بزرگ داشت و آن را در مقیاس کوچک انجام دهید و در صورتی‌که اهداف ایده در مقیاس کوچک محقق شد، سپس آن‌را در سطح گسترده انجام دهید.
- مخاطب محصول یا خدمت خود را به خوبی بشناسید تا بتوانید به آنها بهتر خدمت کنید.
- نوآوری را به‌عنوان یک موضوع دائمی در سازمان‌تان پیگیری کنید.
- نام تجاری باید ارزش‌های سازمانی شما را تحت‌الشعاع قرار دهد و شخصیت سازمانی کارکنان را مشخص کند و کارکنان به‌کار کردن برای چنین سازمانی به خود ببالند.
- طراحی سازمان یا فروشگاه‌های شما باید با برندی که دارید و محصولاتی که تولید می‌کنید همخوانی و سازگاری داشته باشد به این معنی که فرهنگ یکسانی را منعکس کند.
- اولین فروشگاه شما یا اولین مشتریانتان تاثیر اولیه و دیرپایی از شما در ذهن مشتری می‌گذارند و به شما می‌گویند از شما چه می‌خواهند.
- محل فروشگاه و یا عرضه کالا را در جایی قرار دهید که مشتریان هدف بیشتری دارید.
- دنیای مجازی امکاناتی فراهم کرده است که کسب‌وکارها قطعا باید به آن انتقال یابند اما دنیای واقعی کماکان وجود دارد و باید از هر دو استفاده کنید و یکی را فدای دیگری نکنید.
- در هر زمینه‌ای که افت نشان می‌دهید حتما ضمن پایش سازمان خود را بازتعریف کنید.
- روندهای کلان محیطی را به صورت مداوم زیر نظر داشته باشید تا از فرصت‌های تغییر جا نمانید.
- مانند مشتریان فکر کنید تا بتوانید آنها را درک کنید.
آرتور رابین فِلد با همه نقدهایی که به مد شدن فعالیت‌های مدیریتی دارد باز توصیه می‌کند، هر سازمانی باید دو موضوع را فراموش نکند یکی شرایط سازمانی و دیگری بهره‌برداری از فرصت‌های بالقوه خود با توجه به پارادایم حاکم.
رمز و راز موفقیت چیست؟
دیوید ایمانز و ریچارد اشمالنزی در یک تحقیق مشترک از شرکت‌های پیشرو، برای پاسخ به این سوال که: راز موفقیت در سازمان‌های موفق چیست؟ دریافتند که این سازمان‌ها با تلفیق سه مقوله فرصت طلبی، خدمت‌رسانی ویژه به مشتری و قیمت‌گذاری معقول مدل تجاری پویایی را ایجاد کرده‌اند که در این فرآیند تعامل با مشتری بسیار تسهیل شده و مانند کاتالیزور عمل می‌کند و تمام تمرکز خود را بر پارادایم حاکم می‌گذارند.آنها نام این سازمان‌ها را سازمان‌های کاتالیزوری گذاشتند. سازمان‌های کاتالیزور در گام اول ارزشی را به مشتری پیشنهاد می‌دهند که هیچ جای دیگری یافتنی نیست از منظر این سازمان‌ها قیمت گذاری کالا، یک هنر تاثیرگذار و کلیدی است.
ظرفیت رشد سقف دارد؟
دیدگاه رَم چَرن و نوئل تیچی در کتاب تاثیرگذار خود به نام «هرکسب‌وکاری می‌تواند رو به رشد باشد» دیدگاه جالبی بر نبود سقفی برای رشد سازمان‌ها ارائه می‌دهند، آنها بر این باورند که آگاهی سازمان‌ها به فضای کسب‌وکار و پارادایم مدیریتی حاکم وبا اتخاذ کارکردهای کلیدی زیر می‌توانند همیشه در حال رشد باشند و هیچ‌گاه به نقطه افول نرسند که عبارت است از:
- رشد و بزرگ شدن نباید به‌تنهایی هدف قرار گیرد چرا که رشد بدون خلق ارزش بیشتر اصولا رشد نیست.
- رشد باید متوازن و یکپارچه انجام شود و در غیر این صورت شکننده خواهد بود.
- برای موفقیت و رشد باید چارچوب‌های ذهنی متناسب با رشد ایجاد شود و این چارچوب ذهنی به شکل آبشاری تا پایین‌ترین سطح سازمان اشاعه یابد.
- زیربنای ذهنی موجود برای موفقیت نیاز به انسان‌های در جست‌وجوی معنا دارد و کنجکاوی و قانع نشدن و توقف نکردن باید ادامه یابد.
- همان‌گونه که رهبری سازمان‌ها به امور استراتژیک می‌پردازند شایسته است برای تغییرات پارادایم‌ها نیز توجه کند.
- برای تغییر در سازمان‌ها علاوه برتوجه به تغییر پارادایم‌ها به تغییرات ساختار متناسب با آن نیز توجه کنید.
- در هر صنعت و کسب‌وکاری که هستید باید دیدی فراتر از موارد متعارف در آن داشته باشید.
- دائما به دنبال فرصت‌های جدید بروید الزاما شاید فرصت‌های جدید در کسب‌وکار فعلی شما نباشد، پس نباید فقط به کسب‌وکار خود اکتفا کنید، به‌خصوص وقتی که مزیت‌های در حال افول دارید و امکان ایجاد مزیت جدید و جذابی ندارید. این را بدانید که شما به استخدام کسب‌وکارتان در نیامده‌اید بلکه آن را خلق کرده‌اید و می‌توانید آن را تغییر یا سبد محصول یا خدمات خود را گسترش دهید.
همان‌طور که ملاحظه فرمودید افراد زیادی از طیف جدید نظریه پردازان علم مدیریت باوجود پیشنهادهای کارکردی برای موفقیت در عرصه کسب‌وکار، همگی برای موفق شدن به توجه کردن به پارادایم حاکم در شرایط زمانی تاکید دارند. شاید مرگ سازمان‌ها به‌دلیل ماندن در پارادایم گذشته را به مرگ تمدن‌ها به تعبیر«ویل دورانت» بشود گره زد، آنجا که می‌گوید:
«مرگ تمدن‌ها زمانی فرا می‌رسد که در جامعه به پرسش‌های جدید پاسخ‌های کهنه داده می‌شود».
در سلسله نوشتارهای آینده به مقوله پارادایم حاکم و تغییرات بنیانی آن نسبت به پارادایم‌هایی که اعتبار خود را از دست داده‌اند، خواهیم پرداخت.
این مجموعه مقالات سه‌شنبه هر هفته در همین قسمت به چاپ خواهد رسید.
ارسال نظر