رابطه بهره‌وری و شفافیت در محیط کار

نویسنده: Sarah Fister Gale

مترجم: مریم رضایی

منبع: Talent Management

وقتی دین آتکینسون (Dane Atkinson) شرکت تحلیل‌ بازاریابی SumAll را در نیویورک تاسیس کرد، تصمیم شجاعانه‌ای گرفت: هر خرده اطلاعاتی در مورد شرکت، از جمله حقوق کارمندان، در کل شرکت پخش شود. آتکینسون می‌گوید: «بزرگ‌ترین اشتباهات در فرهنگ‌های محرمانه رخ می‌دهد.» از نظر او، شرکت SumAll با حذف مسائل محرمانه می‌تواند از مشکلاتی که حتی برجسته‌ترین استارت‌آپ‌ها را از صحنه خارج می‌کند، دور شود. شفافیت در محیط کار یک روند رو به رشد است. با زیاد شدن وب‌سایت‌هایی مانند Glassdoor که به کارمندان امکان می‌دهد نظرات خود را در مورد کارفرماهایشان به صورت بی‌نام به اشتراک بگذارند و نیز نسل جدید که در دوره رسانه‌های اجتماعی وارد اجتماع و کار شده‌اند، شرکت‌هایی که اطلاعات خود را علنی می‌کنند بیشتر شده‌اند.

　

از جزئیات عملکرد مالی یک شرکت گرفته تا حقوق و مزایای کارمندان، شرکت‌ها به تدریج به این نتیجه می‌رسند که شفافیت در محیط کار به داشتن کارمندان با انگیزه‌تر و فرهنگ کلی بهتر منجر می‌شود. شرکت SumAll بسیاری از این مزیت‌ها را تجربه کرده است. این شرکت پنج سال بعد از سازماندهی فرهنگ شفافیت خود، بیش از ۱۱ میلیون دلار سرمایه تامین کرده و تعداد کاربران خود را به بیش از ۵۰۰ هزار نفر افزایش داده است. همچنین سال گذشته در لیست یکی از نوآورترین شرکت‌های دنیا از نظر داده‌های بزرگ که توسط Fast Company منتشر می‌شود، قرار گرفت. عادت کردن به فرهنگ شفافیت‌ در این شرکت اگرچه ابتدا کمی طول کشید؛ اما بسیاری از نگرانی‌های کارمندان را در مورد پارتی‌‌بازی‌های مالی از بین برد و به آنها کمک کرد به ارزش خود در سازمان پی ببرند. آتکینسون با اشاره به اینکه شرکت‌شان مطابق استانداردهای بازار حقوق پرداخت می‌کند، می‌گوید: «خیلی از کارمندان فکر می‌کنند باید درآمدی بیشتر از سطح فعلی حقوق‌شان داشته باشند؛ اما این فرآیند به آنها کمک می‌کند ارزش خود را بدانند. ممکن است این کار صورت خوشی نداشته باشد، اما کارآمد است.» فرهنگ شفاف SumAll فقط به اطلاعات حقوق کارمندان ختم نمی‌شود. کارمندان به تمام اطلاعات مالی شرکت نیز اشراف دارند، در سیاست‌های شرکت و تصمیم‌های کاری شرکت می‌کنند و در مورد عملکرد آن هنگام سود و ضرر نظر می‌دهند. به علاوه، هر تیمی در هر فصل جدید می‌تواند رهبر خود را انتخاب کند. اگر رهبر یک تیم محبوبیت نداشته باشد یا عملکرد کاری ضعیفی داشته باشد، در مورد او رای‌گیری می‌شود. افرادی که بهترین کیفیت مدیریتی را داشته باشند در سمت خود ابقا می‌شوند. به گفته آتکینسون، «افرادی که اهداف را محقق می‌کنند، ارتقا می‌یابند. این کار باعث شده بهره‌وری شرکت ما به طرزی باورنکردنی افزایش یابد.»

فاکتور بهره‌وری

اندرو چمبرلین، اقتصاددان ارشد شرکت Glassdoor معتقد است: «اطلاعات داشتن در مورد حقوق و دیگر جزئیات شرکت می‌تواند به کارمندان حس قدرت دهد، چون شکاف‌های دستمزد را افشا می‌کند و امکان مذاکره مجدد در مورد حقوق دریافتی را به آنها می‌دهد. اما چیزی که بیشتر افراد آن را درک نمی‌کنند این است که این موضوع به نفع شرکت‌ها نیز هست.» در سال ۲۰۱۵ چمبرلین گزارشی نوشته بود که دریافته بود شفافیت محیط کار رابطه‌ای مستقیم با میزان بهره‌وری کارمندان دارد. او می‌گوید: «ما شرکت‌هایی را که از فرهنگ محرمانه بودن به سوی شفافیت حرکت کردند دنبال کردیم و به افزایش قابل توجه بهره‌وری در این شرکت‌ها رسیدیم.» وقتی هر گونه حس بی‌عدالتی در کارمندان حذف می‌شود، آنها متعهد‌تر می‌شوند و احساس ارزش بیشتری می‌کنند. این رویکرد در شرکت SumAll کاربرد داشت. آتکینسون می‌گوید: «اگر کارمندی بداند نسبت به دیگر اعضای تیمش حقوق بیشتری دریافت می‌کند، می‌فهمد که باید سخت‌تر کار کند تا لیاقت این حقوق بیشتر را داشته باشد. در برخی موارد اندک ما حقوق افرادی را که مشخص شد به اندازه درآمدشان کار نمی‌کنند، کاهش دادیم. در یک شرکت سنتی امکان چنین کاری به هیچ وجه وجود ندارد.»به‌طور حتم، نیاز نیست همه اطلاعات حقوق برای کارآمد بودن منتشر شود. پیشنهاد چمبرلین این است که استراتژی تصمیم‌گیری شرکت در مورد حقوق و شیوه سازگاری آن با معیارهای صنعت با کارمندان به اشتراک گذاشته شود. او می‌گوید: «وقتی داده‌های حقوق را بدون اسم منتشر کنید، بر اشکالات حریم خصوصی غلبه می‌کنید و در عین حال نوعی فرهنگ شفافیت ایجاد کرده‌اید.»

جن سالاماندیک، از موسسان آژانس بازاریابی دیجیتال Kick Point در کانادا می‌گوید: «افشای این اطلاعات باعث نمی‌شود کارمندان فرضیات خودشان را بسازند که به نتیجه معکوس منجر شود.» سالاماندیک می‌گوید همیشه فکر می‌کرده شرکتش فرهنگ بسیار شفافی داشته، اما وقتی تابستان گذشته به یکی از کارآموزان پیشنهاد کار تمام وقت در شرکت را داد، متوجه شد شرایط آن گونه که فکر می‌کرده نیست. «وقتی از آن کارآموز در مورد انتظاراتش برای حقوق سوال کردم، گفت: من می‌دانم که درآمد شما باید خیلی بیشتر از حقوق مد نظر من باشد و سپس سکوت کرد.» اما واقعیت این بود که سالاماندیک و شریکش کمترین دستمزد را در شرکت دریافت می‌کردند و او این موضوع را به کارآموز توضیح داد و خیلی از مسائل روشن شد. اکنون، سالاماندیک و شریکش جزئیات حقوق خود را با کل تیم به اشتراک گذاشته‌اند. البته آنها بیان اطلاعات حقوق هر کارمند را به عهده خودشان گذاشته‌اند. این شرکت برای اینکه فرهنگ شفافیت را بیشتر توسعه دهد، هر ۶ هفته یک بار جلساتی را برگزار می‌کند تا درمورد وضعیت کسب‌وکار و گرفتن بازخورد از اینکه کدام پروژه‌ها یا مشتریان باید دنبال شوند، گفت‌وگو شود. سالاماندیک می‌گوید: «آنها می‌دانند که کار بیشتر به معنای پول بیشتر و موفقیت بیشتر است.» آنها با درگیر کردن کارمندان در این تصمیم‌گیری‌ها، موافقت‌های کاری بیشتری دریافت می‌کنند، حتی اگر این امر به معنای ساعات کاری طولانی‌تر یا سروکار داشتن با مشتریان سرسخت باشد.

سرویس Grant Tree که به شرکت‌های تکنولوژی بریتانیا در تامین سرمایه کمک می‌کند، شفافیت و توانمندسازی را یک قدم جلوتر برده است. این شرکت سلسله‌ مراتب مسطحی دارد که هیچ رئیس یا عنوانی در آن وجود ندارد و کلیه ۲۷ کارمند آن برای ارائه دیدگاه‌های خود از اختیارات یکسانی برخوردار هستند. اندرو اورمرود (Andrew Ormerod)، مربی عملیاتی و فرهنگی این شرکت می‌گوید: «ایده‌هایی که بیشترین رای را جمع کنند، بدون توجه به منبع ایده، انتخاب می‌شوند.» این شرکت همچنین یک مدل دستمزد هم‌سطح دارد که در آن کارمندان به یکدیگر رتبه می‌دهند. یک تیم چرخشی متشکل از شش کارمند در مورد دستمزد نهایی براساس این رتبه‌بندی‌ها و معیارهای صنعتی تصمیم‌گیری می‌کند و همه می‌توانند جزئیات این تصمیم‌گیری‌ها را ببینند. به گفته اورمرود، «ما معتقدیم هر چقدر اثرگذاری بیشتری بر کسب‌وکار داشته باشید، حقوق‌تان باید بالاتر باشد.» این روند نه تنها به آنها کمک می‌کند افراد با عملکرد خوب را نگه دارند، بلکه باعث می‌شود همه شاهد یک رابطه مستقیم بین عملکرد و دستمزدشان باشند.

شفافیت در استخدام

شفافیت در محیط کار و انتشار اطلاعات دستمزدها ویژگی‌های جذابی برای استخدام استعدادهای جدید هستند؛ به‌خصوص در مورد کارمندان جوان‌تر که در عصر اشتراک‌های اجتماعی بزرگ شده‌اند و بیشتر جذب شرکت‌هایی می‌شوند که فرهنگ‌های شفاف دارند. طبق گزارش Glassdoor، جست‌وجوهایی که با کلیدواژه‌های «حقوق» و «شفافیت کاری» در گوگل صورت می‌گیرد، قبل از سال ۲۰۱۰ صفر بوده و تا مارس ۲۰۱۵ به رشد سالانه حدود ۶۳ درصد رسیده است. چمبرلین می‌گوید: «اکنون اطلاعات بسیار بیشتری در دسترس است و کارمندان جوان‌تر احساس می‌کنند چرا نباید از چیزی اطلاع داشته باشند.» مت میکیویچ، از موسسان شرکت Hired، می‌گوید: «در فرآیند استخدام نیرو کل مکالمه‌ای که در مورد حقوق صورت می‌گیرد مبهم است.» به عنوان مثال، در بیشتر مصاحبه‌های استخدام، تا پایان فرآیند هیچ صحبتی در مورد حقوق و مزایا نمی‌شود. «آیا واقعا می‌خواهید چند ساعت روی کسی سرمایه‌گذاری کنید و در نهایت بفهمید انتظاراتتان با او همخوانی ندارد؟» شرکت Hired یک گزارش حقوق و دستمزد سالانه تهیه می‌کند که در آن حقوق‌های پایه افراد پراستعداد در مناطق مختلف عنوان شده تا کارفرماها به ارزش واقعی استعدادها در بازارهای مختلف پی ببرند و کارمندان هم بتوانند مذاکرات واقع‌گرایانه‌ای در مورد دستمزدشان داشته باشند. برای ایجاد انگیزه بیشتر، کارمندانی که عملکرد بهتر دارند پاداش می‌گیرند. میکیویچ می‌گوید: «اثرات جانبی این شفافیت این است که همه می‌دانند اعداد و ارقام قراردادی نیستند، بنابراین عدالت کاملا در شرکت برقرار می‌شود. همچنین اختلافات در مذاکرات هنگام استخدام از بین می‌رود.» این شرکت همچنین داده‌های عملکرد مالی و شاخص‌های عملکرد کلیدی را با همه کارمندان به اشتراک می‌گذارد. میکیویچ می‌گوید: «کارمندان احساس می‌کنند ماموریتی به آنها محول شده و به این نتیجه می‌رسند که با تصویر کلی شرکت تناسب دارند. بدون شفافیت، آنها فقط یکی از دندانه‌های چرخ‌دنده هستند.»

همه یا هیچ

شفافیت اگرچه مزایای خود را دارد، اما اجرا یا حفظ آن لزوما آسان نیست. با هر تغییر فرهنگی، حرکت از محرمانه بودن به سوی صداقت زمان‌بر است و به تعهد نیاز دارد. همچنین به گفته شاین کاردول (Shayne Cardwell)، مدیر درآمدزایی نرم‌افزاری شرکت Zeeto، شفافیت برای همه کاربرد ندارد. شرکت Zeeto دو سال است که در واکنش به تغییر انتظارات کارمندان از محیط کار بر اساس نرخ موفقیت شرکت، به سوی شفاف‌سازی حرکت کرده است. به گفته کاردول، «وقتی فصل کاری خوبی داشتیم، برخی افراد خواهان افزایش حقوق قابل توجهی می‌شدند و بعد از یک فصل کاری بد، آنها به ترک کار فکر می‌کردند.» در یکی از این فازهای رشد پرسرعت، شرکت چند تن از کارمندان مهم خود را از دست داد. این موضوع باعث شد تیم رهبری بفهمد که روراست بودن با کارمندان، محیط کاری صادقانه‌تر و متعهدتری ایجاد می‌کند. در نتیجه، آنها با انتشار نتایج مالی - چه خوب و چه بد - برای کارمندان شروع کردند و سپس این نتایج را در اختیار سایر ذی‌نفعان قرار دادند و مکالمات شفافی را در مورد هر آنچه در شرکت می‌گذشت به راه انداختند. کاردول می‌گوید: «علنی کردن آمار و ارقام برای مالکان شرکت سخت بود و ریسک بزرگی محسوب می‌شد.»

در ابتدا همه چیز به‌طور تمام و کمال پیش نمی‌رفت. یکی از بزرگ‌ترین اشتباهاتی که شرکت در همان ابتدا مرتکب شد، به اشتراک‌گذاری اطلاعات دست اول مالی بود، اما خیلی زود افشاسازی کامل را متوقف کرد. به گفته کاردول، «ما همان اول اطلاعات کافی برای شروع شایعات مخرب را در اختیار کارمندان قرار دادیم که به ما آسیب زد.» این شایعات باعث شد شرکت دو تن از بهترین کارشناسان رسانه‌های اجتماعی و مدیر هنری خود را از دست بدهد. اما تیم رهبری از اشتباهات خود درس گرفت. مالکان شرکت یک مشاور استخدام کردند تا برای اعتمادآفرینی و ایجاد یک محیط تیمی شفاف با مدیران همکاری کند. البته مدیران ارشد شرکت اکنون کلیه داده‌های مالی و نیز حقوق و مزایای مدیران و دیگر اعضای تیم را منتشر می‌کنند. به گفته مدیر منابع انسانی شرکت Zeeto، کارمندان اکنون بیشتر علاقه دارند در مورد سود شرکت بدانند تا اینکه همکارانشان چقدر درآمد دارند. آنها می‌خواهند بدانند آیا واحدشان و نیز کل شرکت اهداف درآمدی آنها را محقق می‌کند یا نه و اگر نه، دلیل آن چیست. این تغییر به مدیران Zeeto امکان داده در مورد وقایع شرکت و دلایل آن، مکالمات مفیدی با تیم داشته باشند. به عنوان مثال، کسب‌وکار آنها ممکن است یک ماه کاری بد داشته باشد، چون تیم به صورت عمدی دوباره به پروژه یا محصولی برگشته که می‌توانست منابع آن را به سوی اهداف بلندمدت دیگری متمرکز کند.

مدیر منابع انسانی شرکت می‌گوید: «اکنون مجرایی داریم که می‌توانیم در مورد کاری که انجام می‌دهیم و پاسخ دادن به این سوالات صحبت کنیم، نه اینکه فقط بگذاریم حدس بزنند.» این کار آزمون و خطاهایی داشته، اما تیم مدیریتی در شرکت Zeeto مهم‌ترین قسمت را در شفافیت فراگرفته است: نمی‌توان کار را تا نیمه پیش برد. همچنین این تیم یاد گرفته برای حمایت از تحول به سوی شفافیت، استراتژی‌های ارتباطی واقعا قوی داشته باشد. این یعنی راه‌اندازی انبوه جلسات با کارمندان و به اشتراک‌گذاری معیارهایی حول درآمد، تعداد کاربران، حاشیه سود و دیگر داده‌ها به‌صورت آنی. به گفته کاردول، «من نگرانی‌های خودم را داشتم، اما به صورت تمام و کمال وارد آن شدیم که کارآیی هم داشت. همه نگرانی‌های من بی‌دلیل بود.» اورمرود از شرکت Grant Tree با این موضوع موافق است. او می‌گوید: «شفافیت به‌کار زیاد، آموزش زیاد و ارتباطات زیاد نیاز دارد.» مهم‌تر از همه، شرکت‌ها نمی‌توانند فقط امکان دسترسی کارمندان به اطلاعات یا داده‌های دستمزد را فراهم کنند. آنها باید دلیل این کار خود و اینکه در عوض چه انتظاراتی از کارمندان دارند را به صورت علنی بگویند. شرکت‌ها همچنین باید آماده مدیریت درگیری‌ها و تعارضاتی که در ابتدای کار اجتناب‌ناپذیر است، باشند. اورمرود می‌گوید: «پیشبرد کار بدون مدیریت تعارضات ممکن نیست و در ابتدای کار ممکن است نیاز باشد با انبوهی از تنش‌ها سروکار داشته باشید. برای این کار به جسارت و شجاعت نیاز دارید، اما در نهایت به کسب‌وکار بهتری تبدیل می‌شوید.»