بررسی سیر تحول فرهنگ سازمانی

مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد

منبع: STRATEGY BUSINESS

بخش دوم

در مقاله هفته گذشته بیان کردیم که بسیاری از مدیران اجرایی و رهبران سازمانی مایل به تغییر فرهنگ سازمانی برای حرکت در جهت بهبود هستند، اما نکته اصلی این است که این اشتیاق به تحول فرهنگ در سازمان تا چه حد موجب بهبود رفتار افراد و روند کار کردن آنها می‌شود؟در این راستا سه اصل اساسی که با استفاده از آنها سازمان شما می‌تواند فرهنگ خود را گسترش داده و توسعه بخشد را معرفی کردیم. در ادامه به ۷رکن اساسی دیگر اشاره خواهیم کرد.

1. رهبران سازمانی معتمد غیررسمی را بیشتر کنید

اختیار و قدرت که توسط یک مقام رسمی اعطا می‌شود، نباید با رهبری سازمانی اشتباه گرفته شود. رهبری سازمانی یک مشخصه طبیعی است که به‌طور غیررسمی بدون توجه به عنوان یا موقعیت در چارت سازمانی نشان داده می‌شود. به‌دلیل اینکه رهبران سازمانی مورد اعتماد و غیررسمی که در هر سازمانی یافت می‌شوند، اغلب چندان شناخته نمی‌شوند؛ وقتی صحبت از جلو بردن فرهنگ می‌شود، آنها بارها نادیده گرفته شده و بیکار می‌مانند. شناسایی چنین رهبرانی از طریق مصاحبه‌ها، ارزیابی‌ها و ابزارهایی مانند تحلیل شبکه سازمانی ممکن خواهد بود؛ تحلیل‌هایی که به شرکت‌ها اجازه ایجاد نقشه‌های روابط اجتماعی پیچیده داخلی را با تحلیل آمار ایمیل‌ها و جلسات می‌دهد. وقتی شناسایی شدند، این رهبران سازمانی می‌توانند هم‌پیمانان قدرتمندی باشند؛ کسانی که می‌توانند از طریق « انجام امور» بر رفتار سازمانی تاثیر بگذارند. در حقیقت، زمانی که شرکت‌ها، سازمان‌شان را طراحی می‌کنند، می‌توانند رهبرانی را شناسایی کنند که نقاط قوت متفاوتی در رهبری سازمانی دارا هستند.

در یک شرکت بزرگ نفتی، یک رهبر سازمانی غیررسمی به نام اسامه به دلیل نزدیکی کارش با تجهیزات به‌عنوان «یاور- توربین» شناخته می‌شد. نقش اسامه به او تاثیر رسمی بسیار اندکی می‌داد، اما زمانی که شروع به‌کار در پالایشگاه کرد، با مهندسین، تکنسین‌های تعمیر و نگهداری و اپراتورها در کارخانه قدم می‌زد و نکات فراوانی را متوجه می‌شد. در نتیجه، او همه افراد را می‌شناخت و روابط را با نظم و انضباط توسعه می‌داد. هرگاه فردی می‌خواست در مورد کارکرد واقعی شرکت بداند، باید با اسامه صحبت می‌کرد؛ چرا که تنها او بود که یا پاسخ سوال را در دفترچه یادداشت خود داشت یا اینکه می‌دانست که کارمندان دقیقا باید از چه کسی سوال کنند. زمانی که این شرکت یک پروژه مشترک بین عملیات و تعمیر و نگهداری در جهت همکاری بیشتر برای بهبود اعتبار کارخانه تشکیل داد، می‌دانست که به اسامه به عنوان عنصر اصلی نیازمند است. او با افراد در ارتباط بود، الگوها را برای تشویق همکاری تعریف می‌کرد و موفقیت‌های بسیاری نیز به‌دست آورد. شناسایی، استخدام و پرورش چنین رهبران سازمانی غیررسمی به شرکت‌ها اجازه می‌دهد تا از استعداد‌هایشان استفاده کنند و تلاش‌های تحول شرکت را به پیش ببرند.

2. اجازه فارغ‌بال بودن به رهبران سازمانی ندهید.

اکثر سازمان‌ها تمایل دارند که فرهنگ را به انباری از منابع انسانی حرفه‌ای تبدیل کنند، اما رهبران سازمانی در همه بخش‌های شرکت، در حفظ و پشتیبانی رفتارهای مطلوب، انرژی‌بخشی به احساسات فردی و تقویت هم‌ترازی فرهنگی، سهیم هستند. ایجاد تعهد احساسی، مانند صدایی است که سایرین را جذب می‌کند. اگر کارکنان شرکت شاهد انفصالی بین فرهنگی که یک سازمان ترویج می‌کند و فرهنگی که رهبری رسمی از آن پیروی می‌کند باشند، به سرعت خود را از فرهنگ تبلیغ‌شده خلاص خواهند کرد و به سادگی رفتار رئیس ارشدشان را تقلید خواهند کرد. افرادی که در راس هستند باید نشان‌دهنده تغییری باشند که قصد ترویج آن را دارند. در اینجا چند عامل مهم دخیل هستند. تعدادی از رهبران سازمانی مناسب باید برای شروع فرآیند موافق باشند.زمانی که جیم راجرز مدیر ارشد اجرایی در شرکت جنرال موتورز در فرت وین در ایالت ایندیانا بود؛ کار او بدون نتیجه و بیهوده بود؛ چرا که گروه رهبری او با بیش از ۱۵ رهبر سازمانی به ندرت با یکدیگر به عنوان یک «تیم واقعی» کار می‌کردند. همان‌طور که جان کاتزنبچ و داگلاس کی.اسمیت در «خرد تیم‌ها» توصیف کرده‌اند: ایجاد یک سازمان کارآمد. یک تیم واقعی تیمی است که سطح بالایی از تعهد احساسی را دارا باشد؛ نقش رهبری سازمان به‌جای حرکت سلسله مراتبی، بسته به مهارت‌ها و تجربه آنها و چالش‌های لحظه‌ای به آسانی بین اعضا تغییر می‌کند. اعضای تیم یکدیگر را برای کیفیت کار جمعی‌شان مسوول می‌دانند. به‌طور قابل‌توجهی، در جنرال موتورز، اعضای ارشد تیم رهبری، اغلب توانمندی‌های یک تیم واقعی را در ایجاد واحدها و فعالیت‌های فردی کسب و کارشان نشان داده‌اند. بنابراین راجرز تصمیم گرفت تا روش‌هایی برای تقسیم آنها به چند تیم با سه یا چهار عضو برای حل مسائل خاص بین سازمانی در مقابل گروه بزرگ‌تر بیابد. طی زمان، او زیرگروه‌ها را برای تطبیق مسائل نوظهور ترکیب کرد. با کار در تنظیمات زیرگروه‌های متفاوت، مدیران اجرایی وفاداری و همراهی را توسعه دادند که در عوض موجب شد تا اثربخشی گروه به عنوان یک کل بیشتر شود.

3. رفتارها را با اهداف کسب و کار مرتبط کنید.

وقتی افراد درمورد احساسات، انگیزه‌ها و ارزش‌ها (که همگی المان‌های حیاتی فرهنگ‌های قوی هستند) صحبت می‌کنند، این مکالمه می‌تواند اغلب به انتزاع و بی‌خبرى از کیفیت واقعى، تغییر جهت دهد و از مسیر موفقیت بازار دور شود.رفتارهایی را انتخاب کنید که هدف آنها به‌طور خاص بهبود عملکرد کسب‌وکار باشد و بتواند در طول زمان اندازه‌گیری شود.اقدام یک شرکت نفتی برای کاهش هزینه‌های تعمیر و نگهداری تاسیسات صنعتی، اهمیت چنین نگرشی را برجسته می‌کند که شامل رفتار مهم، توانمندسازی و تصمیم‌گیری درست است. یکی از کارمندان نمونه‌ شرکت تصمیم گرفت که آشکار کردن هزینه‌ها به کارگران یک حرکت هوشمندانه خواهد بود. بنابراین او برچسب‌های قیمت را در قسمت‌های مختلف ماشین‌آلات نصب کرد. این نشانه‌ها موجب تغییرات رفتاری در تصمیمات می‌شوند؛ تصمیم اینکه آیا باید تجهیزات را تعمیر کرد یا جایگزین کرد. پیشنهاد کارگران و مدیران به‌جای جایگزینی تجهیزات گران‌قیمت تعمیر آنها است. این شرکت صرفه‌جویی در هزینه توسط کارمندان را تجلیل کرده و تبلیغ می‌کند. این رفتارها منجر به تغییری در تمرکز و طرز فکر می‌شود.

4. به سرعت تاثیر را نشان دهید

ما در عصری زندگی می‌کنیم که مدت زمانی که می‌توانیم فکر خود را متمرکز کنیم به‌طور قابل‌ملاحظه‌ای کوتاه است. زمانی که مردم در مورد ابتکارات و تلاش‌های جدید می‌شنوند و سپس برای چندین ماه هیچ فعالیت مرتبطی در مورد آنها نمی‌بینند، نسبت به آنها بدگمان خواهند شد و این دلیل اهمیت نشان دادن تلاش‌های فرهنگی بر نتایج کسب‌وکار با بیشترین سرعت است. یک روش موثر برای انجام این کار نشان دادن راهنماهای عملکرد است. راهنماها نسبتا تلاش‌هایی با ریسک کم هستند که رفتارهای خاصی را که سپس می‌توانند ارزیابی شوند معرفی می‌کنند. آنها اغلب بر یک داشبورد تکیه می‌کنند که اثرهای مطلوب، تاکتیک‌های استفاده شده و معیارهای خاصی که به‌کار برده می‌شود را تعریف می‌کند. زمانی که بل کانادا (شرکت مخابرات کانادایی) ابتدا از رفتارهای جدیدی در شرکت برای بهبود خدمات مشتری و سودآوری استفاده کرد، تعداد شکاکان به سطوح مختلف رهبری سازمان بسیار بیشتر از معتقدان آن بود. دلیل آماری برای اثبات کارکرد تاکتیک‌ها وجود نداشت، بنابراین مایکل سابیا، مدیرعامل اجرایی تصمیم گرفت که یک آزمون اولیه pilot test (یک مطالعه اولیه در مقیاس کوچک به‌منظور ارزیابی اجرایی شدن، زمان، هزینه و تاثیر برای پیش‌بینی فروش است) در واحد فروش نزدیک تورنتو راه بیندازد. اسپانسرهای این آزمون، در یک چارچوب زمانی فشرده ۸ ماهه از پخش خبر جلوگیری کردند و راه‌های واقع‌بینانه از اندازه‌گیری تغییر رفتاری، عکس‌العمل‌های مشتری و فروش‌های واقعی و عملکرد سود را توسعه دادند. با مجهز شدن به نتایج مثبت در این نواحی- افزایش ۲۹ درصدی در رضایت مشتری در خرده‌فروشی‌ها، افزایش ۳۱ درصدی در درآمد هر تماس در مراکز تماس- این شرکت به تسریع گسترش این تلاش‌ها در جغرافیا‌ها، فعالیت‌ها و کسب و کارهای متفاوت ادامه داد.

5. از روش‌های بین سازمانی استفاده کنید.

ایده‌ها می‌توانند مانند ویروس بین بخش‌های سازمانی و عملکردها و همچنین از بالا به پایین و از پایین به بالا گسترش یابند. یک راه قدرتمند برای گسترش ایده‌ها از طریق رسانه‌های اجتماعی است: وبلاگ‌ها، فیس‌بوک یا لینکدین و توئیتر- نه از طریق مدیریت ارشد بلکه از برخی رهبران مورد اعتماد غیررسمی که در اصل چهارم توضیح داده شد. تاکنون ثابت شده است که در مقایسه با روش‌های سنتی توزیع، رسانه‌های اجتماعی می‌توانند در گسترش اطلاعات، اخبار و موسیقی موثرتر باشند. مردم اغلب زمانی که ببینند چیزی توسط دوستان و همکاران پیشنهاد می‌شود و به اشتراک گذاشته می‌شود، پذیرای آن هستند. این نوع از تایید اجتماعی برای افراد بسیار قانع‌کننده‌تر است. حرکت محتوا نیازمند یک هنر است، حرکت رفتار نیز نیازمند مهارت است. برای مثال در مدلی که ما با موفقیت در موقعیت‌های مختلف آزمون کرده‌ایم، یک شرکت با تعدادی گروه‌های منتخب از ۱۲ تا ۱۵ رهبر سازمانی غیررسمی در سه یا چهار بخش مختلف کسب و کار شروع می‌کند. پس از چند هفته، ۱۰ تا ۱۵ گروه اضافی از رهبران سازمانی غیررسمی در هر بخش کسب و کار به‌کار گرفته شدند. پس از حدود سه ماه، گروه‌های موجود برای گسترش و ورود افراد جدید تشویق شدند. پس از اینکه سه تا ۶ ماه بعد سپری شد، گروه‌ها خودمختارتر شدند و اجازه کنترل توسعه خود را پیدا کردند. ضمنا، این شرکت ارتباطات بین گروه‌ها را برای اشتراک دانش و دیدگاه‌ها تسهیل می‌کند. هنگامی که رفتار گسترش می‌یابد، رهبران شرکت شاهد افزایش عملکرد به علاوه تصدیق همتایان و رهبری سازمانی هستند.

6. تلاش‌های برنامه‌ای را با رفتارها هم‌تراز کنید

تا اینجا ما به نقشی که رهبران غیررسمی می‌توانند برای کمک به حرکت ایده‌ها ایفا کنند تاکید کرده‌ایم. اما تطبیق مسیر جدید فرهنگی با روش‌های موجود انجام کسب‌و‌کار مهم است. مکانیزم‌های غیررسمی و مداخله‌های فرهنگی باید با اجزای رسمی‌تر سازمان ادغام شوند؛ نه اینکه در اهداف مخالف به‌کار روند. با ایجاد ساختاری که مردم در آن، از طریق نظمی مانند طراحی سازمان، تجزیه و تحلیل، منابع انسانی و بهبود فرآیند کار کنند، سازمان رسمی یک محرک منطقی برای اعمال کارمندان فراهم می‌کند؛ گرچه سازمان غیررسمی موجب می‌شود تا تعهد احساسی بهترین عملکرد را ایجاد کند. گروه مارین (سپاه تفنگ‌داران دریایی ایالات‌متحده) یک مثال کلاسیک از ترکیب تلاش‌های رهبری رسمی و غیررسمی سازمانی است. از رهبران سازمانی رسمی این واحد‌ها انتظار می‌رود که قصد و نیت افسری که دو سطح از آنها بالاتر است را بدانند و با هر دستور یا وضعیتی که متناقض یا در تعارض با این هدف است اعلام خطر کنند. اما رهبران سازمانی غیررسمی نیز وجود دارند: هر زمان که رهبر سازمانی رسمی موقعیت‌های بالا را از دست بدهد، هر کدام از چهار عضو یک تیم خط مقدم تفنگ‌دار، برای هدایت گروه آماده است. این به آن معنا است که رهبران سازمانی غیررسمی نیز نیاز به دانستن هدف افسری که دو درجه از آنها بالاتر است دارند. ترکیب شیوه‌های غیررسمی با ساختارهای رسمی به توانایی سازگاری‌های به موقع میدان جنگ کمک می‌کند.

7. فعالانه موقعیت فرهنگی را طی زمان مدیریت کنید.

شرکت‌هایی که موفقیت‌های بزرگی در کار با فرهنگ سازمانی به‌دست آورده‌اند و ما به آنها «سوپراستارهای فرهنگی» می‌گوییم؛ فعالانه نیروهای فرهنگی خود را نظارت و مدیریت می‌کنند. چرا؟ همان‌طور که در ابتدا بیان کردیم، زمانی که با اولویت‌های استراتژیک و عملیاتی تنظیم می‌شود، فرهنگ می‌تواند منابع پنهان انرژی و انگیزه را شکوفا کند؛ منابعی که می‌تواند تغییرات را سریع‌تر از فرآیندها و برنامه‌های رسمی شتاب بخشد. حتی اگر امروز شما فرهنگ بسیار موثری داشته باشید، ممکن است برای فردای شرکت‌تان کافی نباشد. ساوت‌وست ایرلاینز (Southwest Airlines)، یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌های هواپیمایی در ایالات‌متحده آمریکا، می‌تواند مثالی از یک شرکتی باشد که در آن فرهنگ در طول زمان مدیریت شده است. به‌دلیل شهرت این شرکت در موفقیت بلندمدت در صنعت، جایی که حتی بزرگ‌ترین بازیگران صنعت شکست می‌خورند، ساوت‌وست با ایجاد غرور بین همه کارمندان همواره بر قدرت خود افزوده است. ساوت‌وست دریافته است که ایجاد محیطی که کارمندان بالاتر از مشتریان و مالکان قرار می‌دهد، حس تعهد احساسی و غرور را پرورش می‌دهد که موجب ارائه خدمات عالی به مشتریان می‌شود. اما در ساوت‌وست، کار روی فرهنگ هرگز تمام نشده است. همین‌طور استراتژی، تاکتیک‌ها و تکنولوژی‌های ایرلاین، که برای برخورد با یک محیط خارجی در حال تغییر، تلاش‌های خاص منابع انسانی در طول زمان تغییر یافته‌اند.

زندگی در فرهنگ خودتان

تا حد زیادی، فرهنگ می‌تواند با نیروهای طبیعی مانند بادها و جزر و مدها مقایسه شود. این المان‌ها در پس زمینه هستند، گاهی مشاهده نمی‌شوند و گاهی واضح هستند. به‌دلیل قدرت بی‌اندازه، آنها می‌توانند برنامه‌ها را مخفی کنند و جلوی پیشرفت را بگیرند. واقعا نمی‌توان آنها را کنترل کرد یا تغییر داد. اما اگر شما به آنها احترام بگذارید و دریابید که چگونه آنها را بسازید، اگر با آنها کار کنید و از قدرت مخفی آنها استفاده کنید، آنها می‌توانند به منبعی از انرژی تبدیل شوند و مساعدت قدرتمندی ایجاد کنند.بهترین راه برای شروع این است که از خودتان چندین سوال بپرسید. مهم‌ترین نیروهای احساسی که عملکرد افرادتان را تعیین می‌کند، چیست؟ چه تغییرات رفتاری در برخورد با ضرورت‌های استراتژیک و عملکردی بیشترین اهمیت را خواهند داشت؟ رهبران غیررسمی قابل اعتماد که شما می‌توانید از آنها کمک بگیرید چه کسانی هستند؟ و شما و رهبران سازمانی بالاتر شما چه کاری را به‌طور متفاوت می‌توانید انجام دهید تا این رفتارهای مهم را آشکار و تقویت کنید؟ البته، شما نباید برای رسیدن به اهداف و نتایج چشمگیر یک‌شبه برنامه‌ریزی کنید. منتظر یک سیر تکامل باشید نه یک انقلاب. یکی از چالش‌های کار با فرهنگ این است که به تدریج تغییر می‌کند؛ اغلب این روند برای رهبران سازمانی که در مواجهه با رقبای پرسرعت بسیار کند هستند، خبرهای خوبی نیستند. اما آیا خبرهای خوب هم وجود دارد؟ اگر با فرهنگ با احترام و زیرکی برخورد کنید؛ درست مانند محیطی که شما و شرکت شما در آن زندگی می‌کنید، می‌توانید از آن برای تسریع رقابت استفاده کنید. هیچ زمانی بهتر از حالا برای شروع نیست. دست به‌کار شوید.