آرمین خوشوقتی

مدیر ارشد منابع انسانی لابراتوارهای طبیعت زنده (سینره)

شکی نیست که برقراری عدالت مزدی و پرداخت دستمزدی عادلانه و مساوی در کارهای مشابه و با شرایط کار، یکی از آرزوهای دیرینه همه کارکنان و کارفرمایان است. یکی از شاخصه‌های وجود چنین تعادلی، شفافیت و مشخص بودن شرح وظایف، رده‌ها و پست‌های سازمانی و دامنه مسوولیت و اختیارات یکسان مشاغل سازمان‌ها است. هرچند پیشینه نظام طبقه‌بندی مشاغل در کشورمان به دهه ۳۰شمسی می‌رسد، اما میزان بازنگری‌های صورت گرفته برای بهبود این نظام مدیریتی، طی ۴۰ سال گذشته ناچیز بوده است. تا جایی‌که عوامل موثر بر رتبه کارکنان (در نظام طبقه‌بندی جاری در کشور)، میزان سابقه کار (تجربه) و تحصیلات کارکنان در نظر گرفته شده، حال آنکه ممکن است میزان تجربه (سابقه کار) اثر بخش و مفید نبوده باشد یا تحصیلات و آموزش‌های کارکنان نیز منجر به نتیجه نشده باشند، در این‌صورت میزان اثربخشی این دو عامل، نادیده گرفته خواهد شد.

یکی از دغدغه‌های هیات‌مدیره شرکت طبیعت زنده نیز استقرار صحیح نظام طبقه‌بندی مشاغل بود که از ابتدای سال ۱۳۹۱، به‌عنوان یکی از پروژه‌های بهبود شرکت در حوزه منابع انسانی تعریف شد. در این طرح فراگیر و مدل بومی شده که توسط فرزندان این مرزو بوم طرح‌ریزی و جاری‌سازی شد و طراحی و استقرار آن در سطح شرکت با توجه به به‌کارگیری روش‌های نوین و بنچمارک با برترین الگوهای موفق مانند COCA COLA - Hyundai- Olay - JOHNSON&JOHNSON و مدل‌های بین‌المللی مانند HAY - MERCER - GGS - TI - ONET، نزدیک به دو سال به‌طول انجامید، بر اثرگذاری تحصیلات و سابقه کاری و ریسک‌های مشاغل و اثرات ناشی از انجام وظایف، تکیه شده و به بیان دیگر در این نظام، به نتایج و ارزش افزوده‌ای که توانایی ناشی از تجربه و تحصیلات و آموخته‌های کارکنان برای سازمان به ارمغان خواهند آورد تاکید شده است. در این مدل، با تجزیه مشاغل، شغل را به اجزای کوچک‌تر شکافتیم. سپس با زمان‌سنجی و کارشناسی، کارشکافی می‌کنیم و کوچک‌ترین اجزا را می‌یابیم.

مبنای تجزیه و تحلیل شغل در این مدل، خود اظهاری شاغلان (یا خبرگانی از مشاغل) است که البته باید به تایید کمیته‌ای مرکب از سرپرست بلافصل و متولی فرآیند منابع انسانی سازمان نیز برسد، درخصوص فعالیت‌هایی که می‌توانند برای شاغلان خطرآفرین باشند، حضور و صحه‌گذاری نماینده کمیته حفاظت فنی و بهداشت کار نیز الزامی است. از آنجایی‌که در مدل TTM، به دنبال کشف عواملی بودیم که برای سازمان ایجاد ارزش افزوده می‌کنند، ابتدا به این سوال پرداختیم که چه عواملی توسط سرمایه‌های انسانی می‌توانند برای سازمان ارزش‌آفرین باشند؟

به بیان ساده‌تر، مرئی‌ترین مزیت‌های سرمایه‌های انسانی سازمان‌ها، در انجام وظایف شغلی چیست؟

پاسخ به این سوال می‌تواند به تعداد کارشناسان و صاحب‌نظران منابع انسانی متفاوت باشد، اما نکته دیگری که ما (به‌عنوان طراحان مدل) به‌دنبال آن بودیم، این بود که مزیت‌هایی را بیابیم که لزوما قابل اندازه‌گیری و قابل کمی‌سازی باشند. چراکه بزرگ‌ترین زمینه قابل بهبود برخی از مدل‌های موجود مشابه، این است که عوامل موثر در ارزشیابی شغلی، به‌راحتی قابل اندازه‌گیری نیستند، یا دست‌کم برای همه سطوح سازمان (از نظر دانش و درک دانش منابع انسانی) قابل درک و فهم نیستند.

بنابراین باید عواملی را (از بین همه عوامل) انتخاب می‌کردیم که به‌راحتی قابل اندازه‌گیری بوده و برای عموم کارکنان (در همه سطوح سازمانی، دانشی و ساختار ذهنی) قابل درک، فهم و برقراری ارتباط باشند. از آنجا‌که یکی از اهداف نهایی ما در طراحی این مدل، دستیابی به عدالت مزدی بود، از همان ابتدا سوالی که ذهن ما را به خود مشغول کرده بود این بود که مهم‌ترین عوامل اثرگذار در ارزش ریالی مشاغل کدامند؟


به این منظور سه عامل زیر تعریف شدند:

• توانایی: مجموع آموخته‌های فرد در محیط کار، مدرسه و دانشگاه، که منجر به توانایی انجام وظایف شغلی وی شود، توانایی تلقی می‌شود.

• ریسک: خطرات ناشی از انجام وظایف شغلی درست یا نادرست است که در نتیجه شاغل (با در اختیار داشتن مسوولیت‌ها و اختیارات) به مهارت بیشتری برای انجام این‌گونه امور نیاز خواهد داشت.

• اثرگذاری: تعیین میزان و ابعاد اثرگذاری عملکرد شاغل در سازمان.

برای شناسایی هر یک از این سه عامل و چگونگی و منطق وزن‌دهی آنها دستورالعمل‌هایی تدوین شد، شواهدی در اختیار شاغلان گذاشته شد و نهایتا شاغلانی که برای انجام آنالیز شغل خود کاندیدا شدند، تحت آموزش کوتاهی قرار گرفتند. همچنین با توجه به اینکه امکان سوءبرداشت (یا نقایصی در نحوه اظهار شاغلان) وجود داشت، ابزارهای کنترلی نیز (برای سنجش صحت اظهارات شاغلان) تعیین و کمیته ناظر بر ارزشیابی و طبقه‌بندی مشاغل، با در دست داشتن این چک لیست‌ها و ابزارها، به صحه‌گذاری بر آنالیزهای ارائه شده پرداختند.

پس از تایید صحت این داده‌ها، به وزن دهی هریک از این عوامل (که می‌توانستند در مشاغل مختلف و گروه‌های مختلف سازمان، متفاوت باشند) پرداخته شد. پس از وزن‌دهی، آنالیزهای موجود، به صحه‌گذاری ذی مدخلان در فرآیندهای سازمان رسید، به این معنی که تجزیه هر فعالیت، باید به وسیله تامین‌کنندگان و بهره‌برداران آن فعالیت برسد، تا در صورتی‌که تفاوت‌های فاحشی (از نظردرک و برداشت هریک از سه طرف، در وزن‌ها یا حوزه اثرگذاری)، بین اظهارکننده و مطلعان فعالیت‌ها وجود داشته باشد، امکان اصلاح آنها وجود داشته باشد (البته بدیهی است که امکان این کنترل، در خصوص معدودی از فعالیت‌های سازمان، وجود نداشته باشد). پس از تجزیه مشاغل، به تحلیل شغل پرداخته شد، مشاغل تعریف شده و جایگاه آنها در ساختار منابع انسانی (بر مبنای اثربخشی و میزان ارزش افزوده مشاغل و پست‌ها در سازمان) تعیین شد. آنچه در این مدل به سرعت پیشرفت امور کمک می‌کند، این بود که با استفاده از این تجزیه (و سپس تحلیل مشاغل)، نیازهای آموزشی مشاغل نیز استخراج شد، علاوه‌بر این، امکان اولویت‌گذاری آموزش‌های مورد نیاز مشاغل نیز (به‌طور همزمان) وجود دارد. براساس این نیازهای آموزشی (که به تفکیک شغل و پست قابل تعریف است)، شرایط احراز مشاغل نیز براساس رفتارها و شخصیت مورد انتظار از شاغلان هر پست، دانش (شامل تحصیلات و تجربیات) مورد نیاز هر پست، نگرش (شامل EQ,IQ) مناسب برای هر پست و مهارت‌های مورد نیاز هر پست، تدوین شد.