هنرهای زیبای مذاکره

مترجم: شادی آذری

بیست سال پیش، جیم کمپ نویسنده مشهور فنون مذاکره در نشستی برای صرف شام با دوست و همسایه خود که یک فعال اقتصادی باتجربه بود دیدار کرد. تفاوت بین این دو نفر بسیار زیاد بود. کمپ که تازه تجارت پرسود خود را فروخته بود، در انتظار آن بود که ببیند شم کارآفرینی‌اش در مرحله بعد او را به کجا رهنمون می‌شود. اما دوست او مشکلاتی داشت که بسیار هم بزرگ بود. او مجادله‌ای با مقامات محلی داشت که باعث شده بود برنامه‌های او برای آغاز کار بر یک پروژه ساختمان‌سازی که مقدار زیادی از ثروت و پول خود را صرف آن کرده بود متوقف شود. مشکل اول این بود که نمی‌توانست مقامات را طوری متقاعد سازد که کارها به جریان بیافتد. کمپ که با این دوست خود ابراز همدردی می‌کرد توصیه‌ هایی به او کرد که او درجلسه‌ بعدی مذاکراتش با مسوولان و مقامات محلی روش جدیدی را به کار گیرد و اگر موثر واقع نشد، به فکر ایده‌های تازه‌ای شد. دوست کمپ توصیه‌های او را به کار گرفت کمپ همچنان با رضایت کامل از شغل خود به نویسندگی مشغول بود. دوست کمپ مجوز شروع کار خود را دقیقا با همه ضوابطی که مورد نظرش بود به دست آورد. او بعدها به کمپ گفت: «تو می‌دانی و این خیلی مهم است. ما باید یک گروه تحقیق برای سه یا چهار نفر از دوستانم که مدیریت‌ گروه‌های اقتصادی را بر عهده دارند تشکیل دهیم.» اگر چه کمپ درآن هنگام درست متوجه منظور دوستش نشد، اما همین موضوع فصل تازه‌ای را در زندگی و شغل جدید او آغاز کرد. امروز او مربی دانشجویان بسیاری است از جمله آنهایی که در بزرگ‌ترین شرکت‌های آمریکایی مشغول به کارند. او به آنها هنرهای زیبای مذاکره را آموزش می‌دهد. آنچه او را از سایرین متمایز می‌سازد اعتقاد او در مورد مذاکراتی از نوع «مذاکره برد-برد» است که گفته می‌شود در آن هر دو طرف مذاکره برنده می‌شوند. اما او معتقد است چنین مذاکره‌ای بی‌معناست. کمپ ۵۷ ساله که کتابش به نام «شروعی با نه» این مساله را توضیح می‌دهد. او به تازگی در مورد شیوه «متناقض» خود طی مصاحبه‌ای با بیزینس ویک توضیحاتی داده است. نسخه ویرایش شده این مصاحبه بدین شرح است:

*شما یکی از بزرگ‌ترین منتقدان مکتب مذاکره برد-برد هستید. مشکل این مفهوم چیست؟ چرا نباید دو طرف بنشینند، مسایلشان را مطرح کنند و هر دو طرف برنده شوند؟

من کاملا این نظر را رد می‌کنم. برای آنکه دریابید مشکل این مفهوم چیست نگاهی به قرن گذشته بیاندازید و به افزایش تحرکات کارگری بیاندیشید که منجر به تصویب قوانین جدید کار شد. تصویب این قوانین نیاز به پذیرش قانون‌گذاران و مصالحه طرفین داشت و رابطه‌ای از نوع دادن و ستاندن بود. آنچه اتفاق افتاد این بود که اساتید مدیریت بازرگانی این ماجرای پرطرفدار را مذاکره برد-برد نامیدند و به خوبی همه را متقاعد کردند که مصالحه و پذیرش در همه مذاکرات یک عنصر ضروری است. امروز به افراد یاد می‌دهند که همه باید مصالحه کنند و این به نظر من به هیچ وجه درست نیست. وقتی گروهی یا حتی فردی در چنین شرایطی قرار می‌گیرد با خود می‌اندیشد که: «من باید سازش کنم، باید تسلیم شوم باید امتیازی بدهم» در نتیجه، آنها سود زیادی را از دست می‌دهند و فرصت‌های بزرگی را به باد می‌دهند و همه این شکست‌ها بی‌هیچ دلیلی اتفاق می‌افتد.

*بنابراین شما می‌گویید که پیش از مذاکره با یک عرضه‌کننده اقتصادی، گناه بزرگ می‌تواند این باشد که به آن جلسه با فهرستی ذهنی از امتیازات باخته و تسلیم شده وارد شویم و خود را برای از دست دادن آنها آماده کنیم؟

نه، من می‌گویم به جای فکر کردن به اینکه چه چیزی را باید ببازیم، که لازمه یک مذاکره برد-برد است، باید به این موضوع فکر کنیم که هدف دراز مدت ما از این جلسه چیست؟ چه چالش‌هایی پیش روی مشتری است؟ چه چالش‌هایی پیش روی سازمانی که با آن مذاکره می‌کنیم هست و چه مشکلی را باید حل کنیم؟ به عبارت دیگر ما چه چیزی برای این مذاکرات به ارمغان می‌آوریم که طرف مذاکره به واقع آن را می‌خواهد؟

به عنوان مثال از کتابم استفاده می‌کنم تا نشان دهم شما چه کاری را هرگز نباید انجام دهید. فرض کنیم من به دیدن شما می‌آیم و شما می‌‌گویید: «می‌دانی؟ من به کتاب تو علاقمندم.» من پاسخ می‌دهم. «به نظر من این یک معامله بسیار خوب است و اگر ۱۰ جلد از کتابهایم را برداری، به تو یک تخفیف ۲۰درصدی می‌دهم.» این یک اشتباه بزرگ است! شما هرگز از من درخواست تخفیف نکردید. حتی شاید آماده بودید که ۱۰۰۰ جلد از کتابم را بدون تخفیف بخرید. اما من به جای آنکه صبر کنم تا ببینم پیشنهاد شما چیست پیش از جلسه در خانه نشستم، سعی کردم حدس بزنم که باید از چه چیزی بگذرم تا به این معامله جامه عمل بپوشانم.

*روانشناسی دقیق؟

من یک دانشجوی رفتارشناسی و تاریخ هستم. در مورد آنچه پیش از جنگ جهانی دوم بر سر لرد چمبرلین آمد می‌اندیشم. به آنچه چمبرلین از دست داد فکر می‌کنم و به اینکه او وقتی به مونیخ می‌رفت آماده از دست دادن آن بود! وقتی او با هیتلر مذاکره می‌کرد به واقع نمی‌دانست در ذهن طرف مذاکره‌کننده‌اش چه می‌گذرد. فکر کنید به خاطر همین اشتباه در مذاکره او چه از دست داد.

مثال دیگر ویتنام است. جنگی که من هم یک سال در آن شرکت داشتم.

لیندون جانسون به رابرت مک نامارا بارها گفت:‌ بیا به هوشی‌مین و مردم ویتنام نشان دهیم که ما آدم‌های بدی نیستیم. بیا بمباران را کنار بگذاریم و به آنها نشان دهیم که خوبیم. به این ترتیب آنها را وا می‌داریم که ما را دوست بدارند و صلح را به دوران خود می‌آوریم.

* و این راه کارساز نبود؟

مطمئنا کارساز نبود. چون نیروهای ما را به کشتن داد.

* پس شما چه روشی را در پیش می‌گرفتید؟

من می‌گفتم:‌ هو، ما دو انتخاب می‌توانیم داشته باشیم: ما و شما می‌توانیم به هریک از این دو انتخاب پاسخ منفی دهیم و آن را رد کنیم. اول آنکه می‌توانیم جنگ را متوقف کنیم، نیروهایمان را عقب بکشیم و در مورد یک توافق مذاکره کنیم. ما از ویتنام شمالی حمایت می‌کنیم و به شما کمک می‌کنیم ملت خود را دوباره احیا کنید یا اینکه می‌توانیم جنگی تمام عیار داشته باشیم و ملاحظه را کنار بگذاریم.

* وقتی شما مذاکره می‌کنید، به طور نمونه در مورد مثالی که از هوشی‌مین گفتید، طرف مذاکره باید کسی باشد که قدرت تصمیمات موثر را داشته باشد.

ما به آن مذاکره با فرد اصلح می‌گوییم. دقیقا همین‌طور است. شرکت‌ها باید بدانند که چه کسی را برای مذاکره بفرستند. وقتی شما برای مذاکره با نماینده یک شرکت در جلسه‌ای حضور می‌یابید، مذاکره‌کنندگان سطح پایین‌تر از لحاظ مقام و اختیارات، به شما می‌گویند: «ما تنها به شما ۳درصد تخفیف می‌دهیم.» اما بعد وقتی رییسان آنها وارد مذاکره می‌شوند آنها تخفیفی ۸درصدی را به راحتی به شما پیشنهاد می‌کنند و معامله صورت می‌پذیرد. اما آیا به تفاوت استراتژی‌ها توجه می‌کنید؟ ۳درصد تخفیف کف تخفیف در آستانه مذاکرات بود اما با گذشت زمان که شما به اوج معامله می‌رسید، با توجه به جو روانی مذاکرات اولیه متعجب می‌شوید. واقعیت این است که اگر آماده باشید نه بگویید، احتمال آنکه به نتیجه بهتری برسید بیشتر خواهد بود. باز هم معتقدم این اشتباهات بدان دلیل روی می‌دهد که ذهنیت کلی اشتباه و برپایه دورنمای نظریه برد- برد است و مصالحه و پذیرش پیش‌شرط اساسی ذهنی شما است.

* آیا این نقاط ضعف فن مذاکره بیشتر در کسب و کارهای کوچک‌تر و بنگاه‌های اقتصادی کوچک مشاهده می‌شوند؟

نه به هیچ‌وجه. من با یک شرکت بسیار مشهور و بزرگ کار کردم و رییس آن شرکت از من خواست در جلسه گروه فروش بین‌المللی آن شرکت حضور داشته باشم. قرار بود آنها درباره تجهیزات جدیدی که می‌خواستند به فروش رسانند و هر واحد آن ۲۰میلیون دلار قیمت داشت صحبت کنند. معاون ارشد حاضر در جلسه سخنان خود را این‌گونه آغاز کرد: من به واقع معتقدم که اگر بتوانیم به این بازار در کره وارد شویم و تخفیفی ۲۵درصدی به آنها بدهیم شاهد آن خواهیم بود که آنها ما را ترجیح خواهند داد و حتی به ما فرصت‌های بیشتری برای ساخت سایر تجهیزات در آن منطقه ارائه می‌دهند.

حدس بزنید چه شد؟ در کره این تخفیف کافی نبود. کره‌ای‌ها احساس می‌کردند که ۲۵درصد تخفیف تنها برای ابتدای مذاکره تعیین شده است. بنابراین تقاضای آنها این بود که آن تجهیزات را به مدت سه سال مجانی دریافت کنند حتی پیش از آنکه تصمیم بگیرند که آیا می‌خواهند آن تجهیزات را بخرند یا نه. این بدشانسی است اما در طرز تفکر برد- برد یا از نوع دادوستد یا انتظاراتی که به هرحال بخشیدن و سازش جزو انکارپذیر آن است، بسیار معمول است. واقعیت این است که شما باید همیشه آماده باشید که نه بگویید.

* به لحاظ احساسی این کار بسیار دشوار است.

ما نمی‌توانیم احساسات و هیجانات را کنار بگذاریم. واقعیت این است و هیچ شکی نیست که کل داستان تا حد ۱۰۰درصد همراه با احساس و هیجان است تا لحظه‌ای که تصمیم نهایی اتخاذ شود. اگر می‌خواهیم مذاکره‌کنندگان موفقی باشیم باید تخته‌ای را که توپ احساساتمان به آن بر می‌خورد را هم خودمان داشته باشیم. در هر کنش یا واکنش باید آگاه باشیم که می‌خواهیم به طرف مقابل نشان دهیم می‌خواهیم آنها چه چیزی را ببینند. وقتی آنها آنچه را که می‌خواستیم دیدند، آن گاه نوبت آنها است که تصمیماتشان را تحت‌تاثیر احساسات ببینند. ما همه انسانیم و نمی‌توانیم احساسات را از عملکردمان خارج کنیم. بنابراین باید نسبت به آن آگاه باشیم. مثال دیگری می‌زنم. رهبر یک گروه مشتری از یک جلسه بزرگ مذاکره در آسیا بازگشت و گفت: خوب، همه‌چیز بسیار خوب پیش رفت. اما آنها مجبور بودند رقم ۵درصد تخفیف را قبول کنند.

من گفتم: در کجای مذاکرات آنها ۵درصد را تعیین کردند؟ او که رهبر گروه بود پاسخ داد: جایی در اواسط مذاکره بود. من به سه نفر دیگر از اعضای گروه نگاه کردم که طی جلسه یادداشت برداشته بودند. هیچ‌یک از آنها رقم ۵درصد را یادداشت نکرده بود. واقعیت این بود که رهبر تیم در ذهن خود خیلی زود پیش رفته بود. آن قدر زود که برایش بسیار قطعی بود که شنیده است آنها رقم ۵درصد را گفته‌اند. در واقع او خود با خود چنین رقمی را گفته بود.

او تمام مدت مذاکره رقم ۵درصد را در ذهن تکرار می‌کرد، اما طرف مذاکره او هرگز چنین چیزی را بر زبان نیاورده بودند! او با این فرض وارد جلسه مذاکره شده بود که ۵درصد تخفیف باعث انعقاد قرارداد معامله می‌شود و آن پیش‌فرض او را خوشحال کرده بود.