چگونه رسوایی‌های تجاری را مدیریت کنیم؟

منبع: اکونومیست

مترجم: محسن رنجبر

باشگاه باسابقه گلف آگوستانشنال از ۱۹۳۴ به این سو میزبان تورنمنت مسترز بوده است، اما امسال یک رویداد بزرگ دیگر را که شروع به کار دوباره پرارزش‌ترین نشان تجاری شخصی دنیا است نیز میزبانی می‌کند. رسوایی تایگر وودز هزینه حیرت‌آوری روی دستش گذاشت. دو اقتصاددان در دانشگاه کالیفرنیا در دیویس محاسبه کرده‌اند که بزرگ‌ترین شرکت‌های حامی او مثل نایک و گاتوراد، بعد از این رسوایی چیزی در حدود ۱۲‌میلیارد‌دلار از ارزش سهام خود را از دست داده‌اند. اما‌پذیرایی گرمی که در باشگاه آگوستا از وودز انجام شد، حکایت از آن می‌کند که او دوباره به خوبی در راه بازیابی قدرتش به عنوان یک ستاره قرار گرفته است. نشان تجاری تایگر احتمالا از این طریق به فهرست بلندبالای نشان‌های تجاری‌ای می‌پیوندد که پس از یک دوره توان‌یابی مجدد، سرحال و بانشاط به صحنه بازگشته‌اند. این فهرست تنها شامل مارک‌های مشهور و قابل حدسی همانند مارتااستیوارت و کوبی برایان نمی‌شود، بلکه تعداد حیرت‌انگیزی از شرکت‌های پروپاقرص اطراف ما مثل جانسون‌اند‌جانسون و کوکاکولا را هم در خود دارد. رسوایی‌هایی که نشان‌های تجاری را به خطر می‌اندازند، به خاطر‌آمیزه سمی جهانی‌سازی و اینترنت که اولی فعالیت‌های شرکت‌ها را در این سو و آن سو می‌پراکند و دومی باعث می‌شود خبرهای بد به سرعت برق پخش شوند، در حال تبدیل به یک ویژگی‌ عادی دورنمای شرکت‌ها هستند. طبق برآورد یک موسسه مشاوره‌ای به نام آکسفورد متریکا، احتمال آنکه مدیران اجرایی شرکت‌ها در یک دوره پنج‌ساله با یک فاجعه روبه‌رو شوند، ۸۲‌درصد است، در حالی که دو دهه پیش این رقم ۲۰‌درصد بود. به واقع درست همان روز بعد از آن که وودز به میدان گلف بازگشت، دولت آمریکا تویوتا را به خاطر کندی‌اش در رفع مشکلات مرتبط با ایمنی، بیش از ۱۶‌میلیون‌دلار جریمه کرد.

کلید بازگشت موفقیت‌آمیز به صحنه، انجام ارزیابی همراه با خونسردی از آسیب به بار آمده در اثر رسوایی است. آیا این رسوایی حیات شرکت را به خطر انداخته است یا پیامدهای کمتری به بار خواهد آورد؟ آیا از محصولات یا بخش‌هایی خاص فراتر رفته و برند شرکت را به کلی تحت تاثیر قرار می‌دهد؟ در صورتی که وضع به این خرابی باشد، به این شرکت‌ها توصیه می‌شود که سخت کار کنند، وگرنه می‌توانند واکنش‌هایی متنوع‌تر همانند کاستن از محصول خدشه‌دار شده یا فداکردن بخش مزاحم را امتحان کنند.

مارش‌اند‌مک‌لنان و جت‌بلو نمونه‌های خوبی از شرکت‌هایی هستند که رویکردی مبتنی بر عدم محدودیت را برای ترمیم نشان تجاری خود برمی‌گزینند. در سال ۲۰۰۴ مارش‌اند‌مک‌لنان متهم شد که بابت توصیه به مشتریان خود جهت خرید خدمات شرکت‌های بیمه‌ای، پورسانت‌هایی دریافت می‌کرده است. این اتهام، اساس هویت بنگاه مورد اشاره به عنوان یکی از بزرگ‌ترین معامله‌کننده‌های بیمه‌ای آمریکا را نشانه رفته بود. مارش‌اند‌مک‌لنان به این راضی نبود که ملتمسانه عذرخواهی کند و ۸۵۰‌میلیون‌دلار را بابت جبران آنچه رفته است بپردازد، بلکه مایکل چرکاسکی را که ریاست کرول (اداره ارزیابی‌های مالی) را بر عهده داشت، به عنوان رییس جدید خود منصوب کرد. چرکاسکی کسب و کار بیمه‌ای را کاهش داد و بخش‌های دیگری همانند مرکر کنسالتینگ و کرول را توسعه بخشید.

در سال ۲۰۰۷ هوای نامساعد کابوسی را برای جت‌بلو به وجود آورد.‌هزارها مسافر معطل و سردرگم ماندند و تمام مسافران بداقبال یک هواپیما هشت ساعت را روی باند پرواز سپری کردند، بی‌آنکه غذا یا نوشیدنی خوب چندانی برای آنکه آنها را سرپا نگه دارد، داشته باشند. دیوید نیلمن، پایه‌گذار و رییس شرکت فورا‌پذیرفت که این موضوع، تعهدش به بازگرداندن انسانیت به سفرهای هوایی را بی‌اعتبار ساخته است. او تمام هم و غم خود را مصروف این مشکل کرد، معذرت‌خواهی‌های عمومی انجام داد، به کارمندانش گفت که با تلفن و ایمیل با یکایک مسافرها تماس بگیرند، «اعلامیه حقوق» مسافران که گذشته را نیز شامل می‌شد، به وجود آورد و نزدیک به ۲۵‌میلیون‌دلار بابت جبران این حادثه پرداخت کرد.

نمونه جت‌بلو دو مورد از مهم‌ترین نقش‌های مدیریت موفقیت‌آمیز بحران را برجسته می‌سازد. اولا رییس باید مسوولیت را برعهده‌گیرد. این به معنای در حاشیه قرار دادن افرادی است که دائما در شرکت گلایه می‌کنند، مثل وکلا (که نگران آنند که‌پذیرفتن هر گونه تقصیر به پیگیری حقوقی منجر شود) یا مقامات مالی (که ذهن خود را به عامل اصلی یعنی سود مشغول می‌سازند)، و همچنین به معنای قرار گرفتن بقای شرکت در سطحی فراتر از ملاحظات شخصی است (نیلمن سه ماه پس از این بحران استعفا داد). در مقابل، بسیاری از خسارت‌بارترین بحران‌ها نتیجه درنگ بیش از حد در راس بنگاه بوده است. همان چیزی که به نظر می‌آید این روزها در تویوتا جریان دارد.

قانون دوم آن است که بنگاه‌هایی که در نتیجه بحران به ستوه آمده‌اند، باید تمرکز خود را بر مشتری‌ها دوچندان کنند. دیوید فروم، یکی از مشاوران جورج بوش پسر، ماجرای مشاور دیگری به نام کارن‌هیوز را تعریف می‌کند که هواپیمای کوچکی را دیده بود که پرچمی به دنبال خود داشته و روی آن این جمله دیده می‌شده است: «جیل، لطفا برگردد. من بدون تو هیچم. جک» پاسخ او چنین است: «پیام اشتباه است. بیش از حد به تو ارتباط دارد و به قدر کافی به او نمی‌پردازد.»

شرکت‌ها عادت دارند که وقتی دچار مشکل اعتباری می‌شوند، مثل جک عمل می‌کنند، مرتبا در این باره حرف می‌زنند که در حال رفع فلان مشکل هستند و به‌همان مساله را دوباره سر‌و‌سامان می‌دهند. اما موفق‌ترین شرکت‌ها در پاک کردن دامن خود از آلودگی‌ها، دنیا را از نقطه نظر جیل نگاه می‌کنند. شیوه برخورد جانسون‌اند‌جانسون با بحران تیلنول (که در آن یک مهاجم ناشناس تعدادی از بطری‌های مسکن را مسموم کرده بود) معیار طلایی مدیریت بحران است، چون این شرکت صرفا همه تیلنول موجود در بازار را بی‌هیچ تاخیر یا تردیدی جمع کرد. ادوارد برین، رییس تایکو نیز به همین ترتیب بعد از آنکه دنیس کوزدوفسکی، رییس پیشین شرکت به زندان افتاد، آوازه بنگاه را با به‌راه‌اندازی یک کمپین روابط عمومی نجات بخشید و بر آنچه محصولات شرکت برای بهبود زندگی مردم انجام می‌دادند، تمرکز کرد.

هیچ‌گاه بحرانی را از دست ندهید

بحران‌هایی که برای شرکت‌ها پدید می‌آیند، به این شرط که ترمیم اعتبار به خوبی انجام شود، حتی می‌توانند رونق بلندمدتی را برای نشان تجاری آنها به وجود آورند. کوکاکولا بعد از تغییر فاجعه‌بار دستور‌العمل تهیه محصولات خود در سال ۱۹۸۵ قوی‌تر از پیش به میدان آمد. این بنگاه در پاسخ به عصبانیت شدید و گسترده مشتریان خود ظرف مدت سه ماه به فرمول اولیه‌اش بازگشت. کل این داستان، مشتریان را دوباره به یاد پیوند وثیق‌شان با مارک Coke انداخت و از این طریق دوباره به افزایش فروش محصولات این شرکت انجامید. تایگر وودز هم می‌تواند پس از این سقوط، دوباره باشکوه و افتخار بیشتری پا به صحنه بگذارد.

آمریکایی‌ها هیچ چیزی را بیشتر از داستان‌های نجات و رهایی دوست ندارند- مخصوصا وقتی که فرد نجات‌یابنده در کار خود عملکردی بسیار مطلوب داشته باشد.