تمرکز غرب روی بازار آسیا
راهکارهایی برای نفوذ و در اختیار گرفتن بازارهای آسیایی
رقابت سنگین برای فتح بازارهای آسیایی
نویسنده: تاد گیلد *
مترجمان: پریسا آقاکثیری، دومان بهرامی راد
منبع: فصلنامه mckinsey
اقتصادهای نوظهور آسیایی این قدرت را پیدا کرده‌اند که دنیا را از شر رکود برهانند و مصرف‌کنندگان آسیایی در حال پیشی گرفتن از همتایان خود در کشورهای توسعه یافته هستند. اما آیا کسب و کارهای جهانی آمادگی آن را دارند که تمرکز خود را از مصرف‌کنندگان غربی به مصرف‌کنندگان آسیایی منتقل کنند؟
تجربیات ما در مک‌کینزی نشان می‌دهد که حتی شرکت‌های بین‌المللی پرسابقه باید برای پاسخگویی به پتانسیل رشد در آسیا به طور معنی‌داری متحول شوند. این منطقه به همان‌اندازه که گسترده است متنوع هم هست. بازارهای آسیایی هر کدام در سطح خاصی از توسعه یافتگی قرار دارند و اندازه‌هایشان بسیار متنوع است. مشتریان این بازارها پیش زمینه‌های فرهنگی و قومی گوناگونی دارند و سلایق و ترجیحاتشان دائما تکامل می‌یابد. سرعت و مقیاس تغییر در بازارهای مصرفی آسیا می‌تواند حتی مدیران اجرایی مجرب را شگفت زده کند. بنابراین پیش‌بینی می‌شد که در واکنش به این چالش، کمپانی‌های جهانی مجبور خواهند شد برای یافتن استراتژی مناسب و استفاده از منابع به کارآترین نحو ممکن خودشان را با توجه به منطقه فعالیتشان دوباره سازمان دهند و برای پاسخگویی به سلایق مصرف‌کنندگان محلی آماده شوند.
این کمپانی‌ها در بازارهای آسیایی باید با بازیکنان محلی که محصولات خود را با هزینه کمی تولید می‌کنند به سختی رقابت کنند. مصرف‌کنندگان آسیایی نیز درآمد بالایی ندارند و ترجیحاتشان متنوع است. این مصرف‌کنندگان عادت ندارند که به یک برند خاص توجه ویژه‌ای نشان دهند و شبکه‌های توزیع در این بازارها نقایص عدیده‌ای دارد. البته برخی از این مشکلات با بالغ شدن اقتصاد این مناطق رفع خواهد شد. با این حال فعلا هشیارترین بازیکنان بازار جهانی روش‌های مدیریتی قدیمی خود (نظیر ساختارهای اجرایی متمرکز و عملکرد مخصوص برای هر کشور) را کنار می‌گذارند تا روش‌های منعطف‌تر و سریع‌تر که با توجه به شرایط منطقه‌ای تعیین شده‌اند را به کار‌گیرند. این کمپانی‌ها فعالیت‌هایشان در هر کشور را تقویت کرده و در عین حال تیم‌های مدیریتی منطقه‌ای و کوچک که قابلیت کارآفرینی و پاسخگویی سریع به شرایط را به طور مداوم حفظ کنند را ایجاد کرده‌اند. این تیم‌های مدیریتی باید بتوانند منابع را به خوبی در بازارها تخصیص دهند، توان اجرایی را به خوبی توزیع کنند، ابتکارهای صورت گرفته را از بازاری به بازار دیگر منتقل کنند و هزینه‌ها را تا حد امکان کاهش دهند.
می‌توان تغییرات لازم برای جذب مصرف‌کنندگان آسیایی از طریق استراتژی‌ای که هم منطقه‌ای و هم محلی باشد را در چهار اصل خلاصه کرد. کمپانی‌های جهانی باید ساختارهای شرکتی خود را طوری بچینند که عملکردشان در آسیا با پتانسیل‌های بلندمدت این منطقه هماهنگ باشد و خودمختاری مورد نیاز برای موفقیت را فراهم کند. این شرکت‌ها باید بر قابلیت رشد در شهرهای مختلف به طور جداگانه تمرکز کنند. محصولات این شرکت‌ها و قیمت‌ها باید با ترجیحات محلی هماهنگ باشد. در نهایت نحوه بازاریابی، فروش و توزیع محصولات باید از کانال‌ها و روش‌های متنوعی صورت بگیرد.
برای کمپانی‌های جهانی ارائه‌کننده کالاهای مصرفی، ایجاد یک ساختار محلی- منطقه‌ای احتمالا بسیار مشکل بوده، اما بدون شک از اهمیت زیادی برخوردار است. این کمپانی‌ها به جای آنکه بازارهای آسیایی را فرعی تلقی کنند باید با این فرض که موفقیت در بازارهای آسیایی برای بقایشان ضروری است، دست به تصمیم‌گیری بزنند.
منفعت جایی است که رشد اقتصادی هست
حداقل برای پنج تا ده سال آینده رشد جهانی را همچنان آمریکا به پیش می‌راند. در انتهای سال 2008، تولید ناخالص داخلی کل آسیا زیر 14تریلیون‌دلار و حدودا برابر با تولید ناخالص داخلی ایالات‌متحده به تنهایی بود. مصرف خصوصی نیز در آسیا حدودا برابر نیمی از تولید ناخالص داخلی این قاره است، اما در ایالات‌متحده معادل 72درصد تولید ناخالص داخلی است. سه‌میلیارد نفر آسیایی کمتر از 7تریلیون‌دلار مصرف می‌کنند؛ در حالی که 300میلیون آمریکایی بیش از 10تریلیون‌دلار مصرف دارند.1 شکی نیست که اگر آسیا نتواند مصرف خود را افزایش دهد، رشد آن نسبت به دهه گذشته کاهش خواهد یافت. با این حال برخی از صاحب‌نظران فکر می‌کنند که مصرف خصوصی در اقتصادهای نوظهور منطقه می‌تواند تا یک سال آینده به‌اندازه کافی رشد کرده و کاهش مصرف در ایالات‌متحده و اتحادیه اروپا را جبران کند. حتی تحت فروض بدبینانه نسبت به چشم‌اندازهای اقتصادهای آسیایی، این منطقه احتمالا می‌تواند تا سال 2020 نیمی از رشد مصرف جهانی را ایجاد کند.
اما باید در نظر داشت که چنین چشم‌اندازهای کلان اقتصادی اهمیت آسیا برای کمپانی‌ها را کمتر از واقع تخمین می‌زنند. در بازار بسیاری از محصولات، مصرف‌کنندگان آسیایی در حال حاضر هم نقش بسیار مهمی دارند.
چین بزرگ‌ترین بازار جهان برای بسیاری از محصولات خانگی مانند تلویزیون، یخچال و دستگاه‌های تهویه هوا است. در سال جاری، برای اولین بار، چین احتمالا در بازار خودرو نسبت به ایالات‌متحده و ژاپن توفق پیدا می‌کند. البته باید گفت که این احتمال وجود دارد که با ایجاد بهبود در اقتصاد ایالات‌متحده و ژاپن این برتری از چین پس گرفته شود. البته باید در نظر داشت که در ازای هر 1000 چینی 14 وسیله نقلیه وجود دارد در حالی که در ایالات‌متحده در ازای هر‌هزار نفر 400 اتومبیل وجود دارد. بنابراین می‌توان حدس زد که روند بلندمدت به نفع چین است. افزایش فروش تولید‌کننده‌هایی نظیر جنرال موتورز و فولکس واگن که خیلی زود روی چین حساب باز کرده بودند می‌تواند در شرایط وخیم فعلی به کمک این کمپانی‌ها بیاید. خودروسازی‌هایی مانند فورد و شرکت‌های ژاپنی که دیرتر وارد بازار چین شدند نیز اکنون تلاش می‌کنند تا دیر نشده سهم خود را از بازار به دست آورند.
هیچ کمپانی‌ای بهتر از Yum! مالک کی‌اف‌سی و Pizza Hut نمی‌تواند پتانسیل‌های بازارهای آسیایی را نمایان کند. کی‌اف‌سی در سال ۱۹۸۷ اولین رستوران خود را در چین افتتاح کرد و در حال حاضر تعداد رستوران‌های متعلق به آن به ۲۴۹۷ عدد رسیده است (شایان ذکر است که تعداد رستوران‌های کی اف سی در ایالات‌متحده برابر ۵۲۵۳ عدد است). برآوردها نشان می‌دهند که سی‌درصد درآمد کی‌اف‌سی از رستوران‌های واقع در چین به دست می‌آید. درسال گذشته ۳۱درصد فروش کمپانی Yum! در چین اتفاق افتاد و همین امر به این کمپانی کمک کرد که شرایط رکودی را راحت‌تر پشت سر بگذارد. دیوید نواک مدیر اجرایی این کمپانی، به سرمایه‌گذاران می‌گوید که کسب‌و‌کار Yum! در چین هنوز در ابتدای راه است و قرار است که این کمپانی تعداد رستوران‌های خود را در کشور چین به ۲۰۰۰۰ عدد افزایش دهد. وی می‌گوید که کی‌اف‌سی در چین می‌تواند«به همان درجه‌ای برسد که مکدونالد در ایالات‌متحده رسیده است».
اما برای بسیاری از کمپانی‌های جهانی که در چین فعالیت می‌کنند، مرحله جدیدی در پیش رو است. دهه گذشته مرحله ورود به بازار چین و افزایش مقیاس بود، اما دهه آینده، بازیکنان خارجی تلاش خواهند کرد که رهبری بازار را به دست بگیرند.
بازار مصرفی هند نسبت به چین پنج تا ده سال تاخیر دارد، اما داستان رشد خیره‌کننده در این کشور نیز در حال تکرار است. رشد بازار موبایل در هند نسبت به دیگر نقاط جهان بسیار بالاتر است و در هر ماه ده‌میلیون به مشترکان این بازار افزوده می‌شود. در پنج سال گذشته کمپانی‌های مهمی که در هند کالاهای مصرفی ارائه می‌کنند سالانه ۱۴ تا ۱۹درصد رشد کرده و فروشگاه‌های زنجیره‌ای مهم واقع در هند نیز یک رشد ۶۸درصدی را در فروش خود تجربه کرده‌اند. به جرات می‌توان ادعا کرد که در کل آسیا رشد ۷۰ تا ۱۰۰درصدی در فروش محصولات می‌تواند تا سال‌ها ادامه پیدا کند. کسب‌و‌کارهای جهانی که نتوانند از این فرصت استفاده کنند ممکن است خیلی زود از بازار حذف شوند.
استراتژی‌های قدیمی کارساز نیستند
درهای بازارهای نوظهور آسیایی به روی کسب و کارهای مختلف باز است. در این بازارها رقبای محلی محصولات خود را با قیمتی به بازار می‌رسانند که رقابت برای کمپانی‌های جهانی مشکل می‌شود. مصرف‌کنندگان آسیایی برندهای معتبر جهانی را نمی‌شناسند و به برندهایی که می‌شناسند نیز وفادار نیستند. همه این موارد در کنار رشد نامتوازن شبکه‌های ارتباطی در آسیا استراتژی‌های سنتی بازاریابی را با مشکلاتی مواجه می‌کنند.
غلبه خرده فروشی‌های خانوادگی و کوچک تلاش‌هایی که برای تحت کنترل گرفتن توزیع و به فروش رساندن محصولات در سطح وسیع صورت می‌گیرد را تا حدود زیادی خنثی می‌کند. بنابراین برای غول‌های جهانی اتکا به روش‌هایی که در کشورهای توسعه یافته جواب داده‌اند می‌تواند کشنده باشد.
تشکیل تیم‌های محلی
یک راه موفقیت این است که در مدل‌های سازمانی مرسوم تجدید نظر شود. بسیاری از کمپانی‌های جهانی بخشی را در نظر گرفته‌اند که بر عملکرد کمپانی در آسیا نظارت کنند. کمپانی‌های بزرگی که در کشورهای آسیایی فعالیت زیادی دارند حتی گاهی یک دفتر مرکزی در این کشورها ایجاد می‌کنند که با بدنه کمپانی همکاری زیادی ندارد و به زبان محلی اداره می‌شود. اما در آسیا بدترین روش همین است که مدیران اجرایی سطح پایین در دفاتر مرکزی بازارهای در حال رشد به کار گرفته شوند، زیرا احتمالا این مدیران نمی‌توانند سرعت تغییرات و مقیاس فرصت‌ها را به خوبی برآورد کنند.
بنابراین، کمپانی‌های مصرفی جهانی در حال حاضر تلاش می‌کنند که روش‌های جدیدی را به کار‌گیرند تا بتوانند سرمایه و نیروی انسانی لازم برای رقابت را به دست آورند. برخی از کمپانی‌ها بخش‌های آسیایی خود را واحد‌های مستقلی در نظر می‌گیرند که بودجه، سرمایه، شرکا و سود و زیان خود را دارند. به عنوان مثال، برند Yum! سه بخش دارد: ایالات‌متحده، چین و دیگر نقاط جهان. وال مارت نیز در سال ۲۰۰۸، پس از سال‌ها فعالیت زنجیره‌ای در چین و ژاپن، یک دفتر مرکزی مخصوص فعالیت در آسیا را در هنگ کنگ به وجود آورد تا بتواند در کل منطقه عملکرد بهتری داشته باشد.
اغلب، سازمان‌های آسیایی موفق یک تیم متشکل از مدیران اجرایی درجه یک با تجارب فرهنگی و حرفه‌ای گوناگون را برای بهبود دادن عملکرد کمپانی در کل منطقه به کار می‌گیرند. این تیم‌های منطقه‌ای اولویت‌ها، منابع و نیروی انسانی مورد نیاز خود را مشخص می‌کنند تا به‌اندازه بهینه‌ای دست یابند. این تیم‌ها با دیدی استراتژیک برنامه‌ریزی کرده و تلاش می‌کنند که با نوآوری هزینه‌ها را کاهش داده، محصول خود را بهبود دهند و در مورد بهترین روش توزیع تصمیم بگیرند. همکاری و وجود یک روحیه کارآفرینی، این تیم‌های محلی را متمایز می‌کند. در این تیم‌ها مدیران اجرایی رده بالا و متخصصان، طراحان محصول را مثلا در چین تشویق می‌کنند تا ابتکاراتی که در ژاپن صورت گرفته یا روش جدید عرضه‌ای که در هند به کار گرفته شده یا تکنیک‌هایی که هزینه‌ها را در مالزی کاهش داده‌اند را در طراحی‌های خود در نظر بگیرند. بسیاری از مدیران اجرایی نیز معتقدند که استفاده از مدیران بومی بسیار مفید خواهد بود.
تفاوت‌های شهرها
باید در نظر گرفته شود
برای این که در آسیا بتوان موفق بود، کمپانی‌های مصرفی باید به طور منطقه‌ای فکر کنند، اما به طور محلی محصولات خود را به فروش برسانند. این بدان معنی است که این کمپانی‌ها باید بر شهرهای مختلف تمرکز کنند و نباید کل یک کشور را به عنوان یک بازار مجزا به شمار آورند. در سال‌های اخیر، بسیاری از این کمپانی‌ها تلاش کرده‌اند تا با تقسیم بازارهای آسیایی به زیربخش‌های مختلف یا طرح ریزی استراتژی با توجه به درآمد خانوارها و جمعیت مناطق گوناگون این بازارها را بهتر درک کنند. اما از آنجا که در این رویکردها تمایزهای موجود در ترجیحات مصرف‌کنندگان از نظر می‌افتد منابع به طور بهینه سرمایه‌گذاری نمی‌شوند.
تجربه مک‌کینزی نشان می‌دهد که در آسیا، شهرها مناسبترین و استراتژیک ترین واحد‌هایی هستند که در کسب و کارهایی که کالاهای مصرفی ارائه می‌کنند باید در نظر گرفته شوند. ما به مشتری‌های خود سفارش می‌کنیم که به جای دیدن جنگل، درخت‌ها را ببینند!
در آسیای توسعه یافته همانند آسیای در حال توسعه، مخارج مصرفی در شهرها بسیار بالاتر است و اهمیت شهرها روز به روز گسترش می‌یابد. در ژاپن، بیش از نیمی از مصرف‌کنندگان در توکیو یا اوزاکا زندگی می‌کنند. یک پنجم مردم کره جنوبی نیز در سئول زندگی می‌کنند. موسسه جهانی مک کینزی تخمین زده که در چین بیش از ۳۵۰میلیون نفر تا ۲۰۲۵ به شهرها مهاجرت می‌کنند و تا آن زمان تعداد شهرهایی که جمعیت بالای ۵میلیون نفر دارند به ۲۳ عدد می‌رسد. در هند نیز تا سال ۲۰۵۰ بیش از ۷۰۰میلیون نفر به شهرها مهاجرت می‌کنند و تعداد شهرهای پرجمعیت در این کشور به ۳۶ عدد خواهد رسید.
مهاجرت به شهرها با این مقیاس، بی‌سابقه است. این مهاجرت‌ها فرصت قابل‌توجهی را برای کمپانی‌های جهانی که کالاهای مصرفی ارائه می‌کنند به وجود خواهد آورد، اما در عین حال مشکلاتی را نیز به بار خواهد آورد. کسانی که در چین و هند به شهرها مهاجرت می‌کنند هویت اجتماعی جدیدی را کسب می‌کنند. آن‌ها نسبت به غذاها، مدها، تفریحات و سبک‌های زندگی جدید کنجکاو خواهند بود، اما نسبت به برندهای مختلف هیچ ایده‌ای نخواهند داشت.
همان‌قدر که این مهاجران بیشتر جا بیفتند، ترجیحاتشان متنوع‌تر می‌شود. در سال ۲۰۰۵، زمانی که مک کینزی یک نظر سنجی گسترده را صورت داد، معلوم شد که اندازه و تولید ناخالص داخلی شهرها می‌تواند عادات مصرف‌کنندگان را به خوبی بازتاب دهد. کسانی که در پکن، شانگهای و دیگر ابرشهرها زندگی می‌کردند، تمایل داشتند که محصولات خاصی را خریداری کنند. در طول سه سال بعد، همانطور که تعداد خانوارهای طبقه متوسط و طبقه بالا سه برابر شد عناصر جغرافیایی اهمیت بیشتری پیدا کرد. تا سال ۲۰۰۸، شهر محل سکونت ۹ مورد از ۱۲ مورد مشخصه تحت مطالعه در زمینه عادات مصرفی را به خوبی بازتاب می‌داد.
به عنوان مثال، در سال‌های اخیر، بازار یخچال بیست‌درصد در شانگهای رشد کرده، اما در شهر نانجینگ تنها یک رشد 8درصدی نشان داده است. مصرف‌کننده‌ها در گوانگژو نیز نسبت به مردم شنزن ترجیح می‌دهند که دوربین بخرند تا LCD. بنابراین کمپانی‌های جهانی باید در مورد اینکه در بازارهای شهری آسیایی چه طور فعالیت کنند، دقت داشته باشند.
اهمیت بازاریابی محلی نباید دست کم گرفته شود
از زمانی که کمپانی‌های جهانی می‌توانستند از مشتریان آسیایی‌شان مبلغ زیادی بابت محصولاتی بگیرند که برای مردم کشورهای توسعه یافته طراحی شده بود زمان زیادی گذشته است. در حال حاضر حتی تغییر دادن خطوط تولید موجود برای پاسخگویی به خواسته‌های مشتریان آسیایی کافی نیست. کمپانی‌های جهانی باید نه تنها سلایق و ترجیحات محلی و منطقه‌ای را بفهمند، بلکه باید محصولات و خدمات خود را در آسیا طراحی کنند.
محصولات الکتریکی کره‌ای ال‌جی زمانی که در دهه ۹۰ به هند وارد شد چندان موفق نبود، اما از زمانی که تغییراتی در قوانین سرمایه‌گذاری خارجی روی داد این کمپانی توانست در طراحی محلی سرمایه‌گذاری کند. به عنوان مثال با توجه به اینکه بسیاری از هندی‌ها دوست دارند از تلویزیون به موسیقی گوش دهند ال‌جی مدل‌هایی را به بازار ارائه کرد که بلندگوهای بهتری داشت، ولی کیفیت تصویر طوری بود که قیمت هر دستگاه افزایش نیابد. این کمپانی توانست محصولات دیگری را هم به بازار بفرستد که دستورالعمل استفاده از آن‌ها به زبان محلی ارائه می‌شود. ال‌جی یخچال‌هایی با رنگ‌های روشن‌تر و با فریزرهای کوچکتر، لباسشویی‌های بزرگی که برای خانواده‌های بزرگ هندی مناسب باشد و مایکروویوهایی مناسب برای غذاهای هندی را نیز به بازار فرستاد. این ابتکارات تنها زمانی ممکن شد که ال‌جی در پروژه‌های تحقیق و توسعه محلی مشغول به کار شد و از همکاری مهندسان و طراحان هندی سود برد. شایان ذکر است که مرکز ابتکارات ال‌جی در بنگالور بزرگ‌ترین بخش کمپانی ال‌جی در خارج از کشور کره جنوبی است. تلویزیون‌ها، یخچال‌ها، دستگاه‌های تهویه هوا و لباسشویی‌های ال‌جی در بازارهای هند تسلط
پیدا کرده‌اند.
طراحی محلی در آسیا از اهمیت حیاتی برخوردار است، زیرا مشتریان در بسیاری از بازارها انتظار دارند که با محصولات متنوعی مواجه باشند. رستوران‌های Pizza Hut در چین هم غذای چینی می‌فروشند هم پیتزا و در سال 2004 این کمپانی رستوران‌های جدیدی را افتتاح کرد که فقط غذای چینی به فروش می‌رسانند. کی‌اف‌سی نیز منوهای غذای محلی دارد و هر ماهه غذاهای جدیدی را ارائه می‌کند. همچنین تینگی، کمپانی تایوانی که غذای آماده ارائه می‌کند مجبور شد که از طراحان داخلی استفاده کند و برندهای جدید و ارزانی را به بازار بفرستد تا موفق بماند.
در آسیا، قیمت محصول از اهمیت زیادی برخوردار است. برای اغلب محصولات حجم هم برای دستیابی به یک موفقیت مداوم مهم است. همانطور که مشاهده می‌شود در سال‌های اخیر قیمت محصولاتی مانند لباس، اتومبیل و محصولات الکترونیکی مصرفی به شدت کاهش یافته است. مهم‌تر از آن، کمپانی‌های مجربی مانند P&G بارها و بارها تجربه کرده‌اند برای بالا بردن فروش، تولیدکنندگان باید محصولات خود را طوری تغییر دهند که با سلایق و ارزش‌های آسیایی‌ها تطبیق پیدا کند. برای مثال، P&Gقیمت خمیردندان‌های کرست را در چین بیش از ۵۰درصد کاهش داد. این کاهش قیمت با کاهش هزینه بسته بندی ممکن شد. شایان ذکر است که چینی‌ها ترجیح می‌دهند از بین طعم‌های مختلف خمیردندان دست به انتخاب بزنند و بسته بندی برای آن‌ها اهمیت چندانی ندارد.
نحوه پرداخت بابت محصول نیز برای آسیایی‌ها بسیار مهم است. اخیرا لوی استراس اعلام کرده که مشتریان هندی می‌توانند مبلغ جین‌هایی که قیمتشان بالای 33دلار است را طی سه قسط ماهانه پرداخت کنند. در مطالعه‌ای که صورت گرفت نشان داده شد که در نگالور فروش این جین‌ها 50درصد افزایش یافت. همین سیاست به لوی استراس این امکان را داد که مشتریانی از طبقات پایین جامعه نیز جذب کند.
برای کاهش قیمت‌ها، مدیریت عرضه نیز بسیار مهم است. کسب و کارهای هوشیار تمام تلاش خود را کرده‌اند تا بتوانند هزینه عرضه را کاهش دهند. برای مثال، ال‌جی، دوره پاسخگویی به سفارشات را به چند هفته کاهش داده است. خرده فروش‌ها و کمپانی‌های تولیدی می‌دانند که ارائه سریع محصول کلید دستیابی به موفقیت است.
با استفاده از کانال‌های گوناگون بازاریابی کنید و کالای خود را به فروش برسانید.
نرخ نفوذ به بازار برای رسانه‌های آنلاین و سنتی در کشورهای در حال توسعه آسیا نسبت به بازارهای توسعه یافته پایین‌تر است، بنابراین برای تحت تاثیر قرار دادن تصمیمات خرید راه پرپیچ و خم‌‌تری باید پیموده شود. کمپانی‌های مصرفی باید تلاش کنند که از طریق رسانه‌های مختلف(یعنی تلویزیون، رادیو، مطبوعات، اینترنت و بروشورها و تبلیغات از طریق پیام کوتاه، تبلیغ در حین خرید و...) خود را به مصرف‌کنندگان بشناسانند. در واقع کمپانی‌ها باید برای معرفی برند خود روش‌های بازاریابی جدیدی را امتحان کنند.
تنها یک سوم فروش کالا در چین و کمتر از یک پنجم فروش در هند در فروشگاه‌های زنجیره‌ای مدرن صورت می‌گیرد. مغازه‌های کوچک خانوادگی نیز اهمیت زیادی در این کشورها دارند. کمپانی‌ها باید به مغازه‌ها راه یابند و در دسترس قرار‌گیرند. در واقع می‌توان گفت بسیاری از کمپانی‌های جهانی شکست می‌خورند زیرا از همان روش‌هایی استفاده می‌کنند که در کشورهای توسعه‌یافته جواب داده است.
برای موفقیت در آسیا کانال‌های ارتباطی مستقیم با مصرف‌کننده نیز می‌تواند بسیار کارساز باشد. در بسیاری از مناطق شهری، برای محصولاتی نظیر لباس و کالاهای الکترونیکی، رشد فروش آنلاین بسیار چشمگیر است. در ژاپن، فروش به روش مستقیم از فروش در مجتمع‌های تجاری پیشی گرفته است. فروش در تائوبائو، بزرگ‌ترین فروشگاه آنلاین چینی سالانه بیش از ۱۴میلیارد‌دلار است. لانکام گزارش داده که شراکت آن با بزرگ‌ترین موتور جست‌وجوی چینی(Baidu) باعث شده که فروش اینترنتی آن ۳۰درصد رشد کند. همچنین AmWay از طریق فروش خانه به خانه محصولاتش با استفاده از شبکه‌ای شامل ۳۰۰۰۰۰ نماینده فروش به بزرگ‌ترین کمپانی فروش کالاهای بسته بندی شده تبدیل شده است.
همچنان که اقتصادهای آسیایی تکامل پیدا می‌کنند و بالغ می‌شوند، تنها کمپانی‌هایی می‌توانند در این بازارهای به شدت رقابتی دوام بیاورند که خود را مهیا کرده باشند. در نهایت چند بازیکن عمده با حاشیه سود بالا در بازار می‌مانند. شکی نیست که این سفر طولانی و پردردسر خواهد بود.
همچنان که برندگان یاد می‌گیرند که چه طور برای پاسخگویی به تقاضا سرعت و مقیاس عملکرد خود را تنظیم کنند و هزینه‌های خود را کاهش دهند، روش‌های جدید مدیریتی را نیز امتحان می‌کنند. این کمپانی‌ها احتمالا در چهار مشخصه شریکند. مدل‌های کسب و کار سریع و انعطاف پذیر آن‌ها به رشد آن‌ها در آسیا کمک می‌کند و ساختارهای سازمانی منطقه‌ای و عملکردهایشان با این هدف هماهنگ است. منابع آن‌ها بر مناطق متمرکز می‌شوند و مصرف‌کنندگان در شهرهای مختلف متمایز در نظر گرفته می‌شوند. محصولاتی که ویژگی‌هایشان با توجه به مصرف‌کنندگان طراحی شده طوری عرضه می‌شوند که ارزان‌تر در تمام شود و در نهایت مهارت‌های بازاریابی طوری مورد استفاده قرار می‌گیرد که به فروش کالاها از طریق کانال‌های گوناگون بینجامد. به جرات می‌توان گفت که برای کسب و کارهای جهانی، تلاش برای فتح بازارهای آسیایی از همین الان شروع شده است.
*تاد گیلد رییس مکینزی در دفتر توکیو است.
پاورقی:
1 - منظور از آسیا در این مقاله کشورهای زیر است: استرالیا، بنگلادش، بوتان، برونئی، کامبوج، چین، هنگ‌کنگ، هند، اندونزی، ژاپن، لائوس، مالزی، مالدیو، مغولستان، نپال، نیوزیلند، جزایر اقیانوس آرام، پاکستان، فیلیپین، سنگاپور، کره جنوبی، سری‌لانکا، تایوان، تایلند و ویتنام.
ارسال نظر