واحد اول نیروگاه جندر در سوریه ۲۹ روز زودتر از زمان قرارداد تحویل کارفرما شد
تفاوت های فاحش ایران باعمان و سوریه
شرکت احداث و توسعه نیروگاه‌های سیکل ترکیبی مپنا (توسعه ۲) به تازگی موفق شده است واحد اول نیروگاه جندر را ۲۹ روز زودتر از زمان قرارداد تحویل کارفرما دهد. این نیروگاه که در کشور سوریه و در نزدیکی شهر حمص قرار دارد ، در حالی به سرانجام رسیده که از ناآرامی های اخیر این کشور بی نصیب نبوده است. اماتوانمندی و تجربه پرسنل حرفه ای ، برنامه ریزی و نظم و انضباط حاکم بر فضای کار و قوانین و شرایط خاص سوریه برای اجرای پروژه هایی از این دست ، باعث شدند تا تاثیرات منفی ناآرامی ها بر اجرای کار به حداقل برسد و به قول معروف کار زمین نماند.از سوی دیگر، اجرای پروژه هایی از این نوع در کشورهای خارجی و مقایسه شرایط و فضای کاری کشورها با کشور خودمان تجربیات ارزنده ای دربردارد که برای هر سازمانی بسیار آموزنده و تاثیر گذار است. دراین گفت وگو، مهندس محمدابراهیم مصلی مدیرعامل شرکت احداث و توسعه نیروگاه‌های سیکل ترکبیبی مپنا ، ازچگونگی به سرانجام رسیدن این طرح بزرگ و تجربیات حرفه ای به دست آمده سخن می گوید.
اخیراً شرکت احداث و توسعه نیروگاه‌های سیکل ترکیبی مپنا (توسعه ۲) موفق شد واحد اول نیروگاه جندر را ۲۹ روز زودتر از زمان قرارداد تحویل کارفرما دهد. این در حالی است که ظاهرا تحولات اخیر سوریه در روند حمل قطعات مشکلاتی ایجاد کرده بود، به گونه‌ای که توقف ۹ روزه را به بار آورد. بفرمائید این موفقیت چگونه حاصل شد و چگونه بر توقف ۹ روزه حمل تجهیزات فائق آمدید؟
موفقیت در احداث نیروگاه جندر نتیجه کار گروهی مپنا و همکاران شرکت توسعه ۲ است که در تحقق شعار "مپنا نماد خودباورى" حاصل شده، واقعیت آن است که تاثیر نا آرامى هاى آن کشور موضوع چندان ساده اى نیست. چرا که نیروگاه جندر در نزدیکى شهر حمص قرار دارد و این شهر مرکز بروز ناآرامى هاى آن کشور محسوب مى شود، بنابراین بسیارى از مواقع، پرسنل (پیمانکاران و همکاران) پس از کار روزانه جهت استراحت براى رفتن به شهر و پیوستن به خانواده‌هایشان با توجه به ناآرامى هاى شبانه با مشکلات عدیده مواجه شده اند.
برای رفع این معضل چه راهکاری اندیشیده‌اید؟
در همین راستا با همکاری کارفرمای سوری، تعدادی خانه‌های سازمانی در اختیار پرسنل موجود در نیروگاه قرار گرفت.
بدین ترتیب مشکل کاملا رفع شد؟
البته زندگی در کمپ و در کنار نیروگاه طبیعتا محدودیت‌ها و مشکلات خاص خود را دارد، به خصوص که کمپ از شهر ۲۵ کیلومتر فاصله دارد. بنابراین خانواده‌های تعدادی از همکاران به ایران بازگشتند و تعداد محدودی آن جا باقی مانده‌اند.تلاش ما هم براین است تا شرایطی فراهم کنیم که آنها از نظر روحی و فکری خیلی دچار دغدغه نباشند. در هر صورت این کار راحتی نبوده و نیست. با این حال همکاران اعزامی ما همت جانانه کردند و کار را به خوبی جلو می‌برند.
۹ روز تاخیر را چگونه جبران کردید؟
اساسا با توجه به مشکلات موجود مسئله تعطیلی جدی بود، ضمن آنکه در روزهای عادی، ساعت کار بیش از ساعت ۴ یا ۵ بعد از ظهر نیست و پرسنل به خاطر مشکلات باید زودتر کارگاه را تعطیل کنند و بازگردند. در همین حال هر روز تعدادی از کارکنان پیمانکار سر کار حاضر نمی‌شوند. مثلا در هفته گذشته حدود ۷۰ نفر به دلیل ناآرامی‌های شهر حمص ، سر کار حاضر نشدند. چون آنها عمدتا اهل همان شهر و اطراف آن هستند و ترددشان مشکل است. به دنبال همین ناآرامی‌ها، محدودیت‌های ترخیص و حمل و نقل داخل سوریه هم از این ماجرا متاثر است. محدودیت خریدهای خارجی ما و به خصوص حمل از خارج به سوریه نیز محدودیت هایی برای ما ایجاد کرده بود ولی ما و مدیریت پروژه با تجربیات به دست آمده از پروژه تشرین، با کار فشرده و شبانه‌روزی و اسکان تعداد زیادی از پرسنل و پیمانکاران در نیروگاه، زمان تاخیر را جبران کردیم.
در روزهای اخیر، دو افتخار دیگر هم نصیب شرکت توسعه ۲ شده است؛ از سویی انجمن مدیریت پروژه ایران بابت ارائه پروژه بخش بخار نیروگاه سیکل ترکیبی دماوند، به شرکت متبوع جنابعالی تندیس بلورین اعطا کرد و از سوی دیگر برای همین نیروگاه از طرف موسسه جهانی "IPMA" استرالیا تندیس "FINALIST" را اخذ کردید. بفرمایید ویژگی نیروگاه دماوند چیست که توانستید هم در ایران و هم در عرصه جهانی حائز این شرایط مثبت شوید؟
این ۲ موسسه به یکدیگر وابستگی دارند. همانطور که می دانید برای حضور در کنفرانس‌های بین‌المللی و کسب این نوع جوایز بین‌المللی و همچنین در داخل ایران، مشخصات و تعاریف خاصی از پروژه‌ها وجود دارد که نیروگاه دماوند با آن تعاریف منطبق بود. به عنوان مثال، مبلغ پروژه، زمان اجرای پروژه و ....که نیروگاه دماوند علی‌رغم محدودیت‌هایی که از نظر نقدینگی داشت، از این ویژگی ها برخوردار بود. ممیزین خارجی هم وقتی آمدند و از نزدیک پروژه را دیدند، در برخی قسمت‌ها باورشان نمی‌شد که با این محدودیت‌ها توانستیم به اهداف خودمان دست پیدا کنیم.
با توجه به تجربیات شرکت توسعه ۲ در بازارهای خارجی مثل سوریه و عمان، تفاوت بارز کارفرمای خارجی با کارفرمای داخلی و یا پروژه‌های خارجی با داخلی چیست؟ اصلا تفاوتی با هم دارند؟
بله حتما تفاوت هایی وجود دارد. اساسا پروژه‌های سوریه با عمان اختلافاتی دارد، چرا که در عمان، بالای ۹۰ درصد الگوها در سیستم کارفرما الگوی انگلیسی و مشخصا شرایط و ضوابط شرکت شل ساری و جاری است. این بدین معنی است که یک سری استانداردهای بین‌المللی و مدل‌های سختگیرانه در آن مجموعه وجود دارد. اخیراً نیز به دستور مدیرعامل محترم بخش مهندسی و احداث، گروه HSE مپنا با اعزام به آن کشور، سیستم‌های موجود در عمان را مورد بررسی قرار دادند. زیرا به دلیل خاستگاه اصلی مدیریت پروژه‌های نیروگاهی در عمان که انگلیسی است،تفاوت‌های فاحشی از این منظر میان عمان با ایران و سوریه وجود دارد. بنابراین درس‌آموخته‌های پروژه در روند پروژه منتقل شده و نتایج آن به زودی در کنفرانسی ارائه خواهد شد. البته در سوریه نیز دستورالعمل‌ها و ضوابط سخت‌گیرانه‌ای وجود دارد، قراردادها خیلی محکم است و مطلقا انعطاف نیست. از طرف دیگر در هر ۲ پروژه عمان و سوریه، بندهای اعمال جریمه عملی می‌شود و اگر تاخیر داشته باشیم بدون تعارف جریمه را اعمال می‌کنند ، هرچند که اگر بعدا ادعا ثابت شود و به نتیجه برسیم می‌توانیم جریمه را پس بگیریم که کار بسیار دشواری است و این یکی از نکات اساسی در هر ۲ پروژه است. نقطه قوت در سوریه آن است که مشاور و طراح و ناظر جداگانه ندارد و طبعا کارفرما نظارت خود را با آدم‌های با تجربه‌اش، در داخل سازمان برق سوریه انجام می‌دهد. این فرصتی است که پروژه به معنی کلید در دست، جدی ، واقعی و اثر‌گذار است. به همین دلیل احساس مسئولیت در پروژه‌مان خیلی بالاتر می‌رود. زیرا شخص ثالثی به نام مشاور وجود ندارد و فقط نمایندگان کارفرما هستند، ناگزیر در بحث‌های کیفی و زمانی و خیلی چیزهای دیگر، خود مجموعه توسعه ۲ باید همت می‌کرد و کرده است تا بتواند کار را به سرانجام برساند. این یکی از نکاتی بود که هم برای ما نقطه قوت بود و هم درس آموخته‌ای داشت که بیش از آن که در پروژه‌های ایران وارد شویم، در مسائل آن ورود پیدا کنیم. این جا مشاور و کارفرما مسائلی دارند و سخت‌گیری‌های خاص خودشان اعمال می شود. محدودیت‌هایی هم وجود دارد که طی آن آزادی عمل و تصمیم‌گیری‌هایی را که ما به عنوان پیمانکار کلید در دست، کاملا و به راحتی می‌توانیم انجام دهیم، در ایران چنین شرایطی خیلی فراهم نیست. در ایران برای رسیدن به نقطه‌ای مشخص باید خیلی وقت صرف کنیم و به همین دلیل زمان در ایران قابل مقایسه با آن جا نیست. در سوریه اگر این زمان را به دست آوردیم به این دلیل بود که اولا تعداد مدارکی که کارفرما باید درباره آن اظهار نظر می‌کرد، شاید یک چهارم مدارکی بود که در ایران درباره آن اظهار نظر می‌شود و این فرصتی مغتنم برای ما بود، یعنی مدارک گروه را با مسئولیت گروه مپنا تایید کردند. خود این مسئله مقدار زیادی زمان به ما می‌دهد. همچنین در مدارکی که ورود پیدا کردند، اگر نظری داشتند یا اصلاحیه و توضیحی می‌خواستند، رفت و آمد و مکاتبه طولانی لازم نیست و در زمان خیلی خیلی کوتاه و حتی با جلسات، مسائل رفع می‌شود و به سرعت تصمیم نهایی گرفته می‌شود و کار پیش می‌رود.
با این تفاسیر آیا در بازارهایی نظیر سوریه و عمان باز هم حضور خواهیم داشت؟
قطعا همین طور است؛ یعنی یکی از هدف‌گذاری‌های استراتژیک گروه و مدیریت ارشد، حضور در بازارهای بین‌المللی است و اینکه در این بازارهای بین‌المللی حتما ادامه فعالیت داشته باشیم. اتفاقا در سوریه، پروژه دیگری پس از مناقصه یا مذاکره در حال آماده شدن برای انعقاد قرارداد است. در عمان نیز فضای کاری بسیاری وجود دارد. البته مناقصه‌ها فراوان است ولی مناقصاتی که عمدتا با کار مپنا همخوانی داشته باشد محدود است و بیشتر پروژه‌های IPP مطرح است که مپنا روی این موضوع باید تصمیم‌گیری کند.
در پی شرایط تحریم‌های خاصی که از اواخر سال ۸۹ برکشور تحمیل شده و عدم دریافت بخشی از مطالبات و ادامه این روند در سال ۹۰، آیا شرکت توسعه ۲ برای مواجهه با این شرایط خاص تجهیز شده و تمهیدات خاصی در این زمینه در نظر گرفته‌اید؟ در مجموع، برآورد شما از آینده مالی شرکت توسعه ۲ چگونه است؟
در شرکت توسعه ۲، ما دو نوع کار تیپ را دنبال می کنیم ؛ یکی مربوط به سازمان توسعه برق و پروژه‌های دولتی است که تامین نقدینگی این پروژه ها مسئله مهمی است و بعضا اثر جدی بر کارها بجای گذاشته که این روند خوبی نیست. متاسفانه در گروی همین مشکلات، در حال حاضر ۲ پروژه ما تقریبا متوقف شده است. در شیروان با حدود ۴۰ نفر پرسنل، فقط درِب کارگاه باز است آن هم به دلایلی و در جهرم نیز حدود ۱۵۰ نفر همین وضع را تجربه می‌کنند. پروژه‌های دیگر مانند دماوند، سنندج و آبادان نیز تقریبا با حدود ۴۰ درصد کار می‌کنند و تداوم این وضع مقدور نیست. در این روند ۲ اشکال وجود دارد؛ نخست آنکه این همه سرمایه و تجهیزات آن جا متوقف مانده و سرمایه ملی آسیب می‌بیند. دیگر آنکه نگهداری آن نیز گرفتاری زیادی دارد و طبعا پروژه دچار ضرر و زیان می‌شود. البته این ضرر و زیان را ناگزیر مپنا پرداخت می‌کند تا روزی بتواند از کارفرما وصول کند، ولی ادامه این وضع قطعا به نفع پروژه نیست.
آیا این مشکلات را به کارفرما منتقل کرده‌اید؟
بله، این موضوع کاملا به سازمان توسعه برق و وزارت نیرو منتقل شده و به صورت مستند همه آنها از مسائل آگاهی دارند، اما متاسفانه تا این لحظه تصمیم خاصی نگرفته‌اند. بخش دوم پروژه‌های دیگر ما نیز مربوط به بخش خصوصی است، مانند نیروگاه پره‌سر که برای خود گروه مپنا است، یا یزد فراب که این پروژه‌ها تامین مالی‌شان در دست اقدام است. خوشبختانه در این موارد خیلی گرفتار نیستیم، ولی در پروژه‌های نوع نخست مشکلاتی وجود دارد. شرکت توسعه ۲ نیز مستثنی از گروه نیست.بنابراین هم گروه و هم ما از عدم تامین نقدینگی متاثر می‌شویم که امیدواریم هرچه زودتر رفع شود و از این حالت خارج شویم.
به طور کلی چالش بزرگ شرکت توسعه ۲ برای حضور در بازارهای خارجی چیست؟
کار درخارج از کشور برای نخستین بار در سوریه برای مپنا اتفاق افتاد. خوشبختانه با همت گروهی و به کارگیری توانمندی‌ها، این کار در فاصله ۲ سال گذشته و در مقایسه با شرکت‌های بین‌المللی مثل زیمنس، به نحو احسن انجام شد. ما پیشتر با زیمنس کار کرده بودیم و می‌دانستیم در سیستم‌های صادراتی حدود ۱۲ درصد کارها به خصوص در دریافت‌ها دچار مشکلات و گرفتاری‌های بانکی است. با این حال در این کار صادراتی ما، این اتفاق زیر ۸ درصد است و نشان از به کارگیری توانمندی‌ها در کل گروه و برنامه‌های پیش‌بینی شده مپنا دارد. به همین دلیل بود که مپنا موفق شد امسال لوح صادرکننده نمونه برتر را به دست بیاورد. این بدان معناست که توانمندی خوبی به دست آمده که باید بر روی آن برنامه‌ریزی شود و در این میان استراتژی‌های گروه تعیین کننده است.
جناب مهندس، نسبت به آینده شرکت توسعه ۲ دغدغه‌هایتان بیشتر است یا امیدواری‌هایتان؟
پاسخ به این سوال کار راحتی نیست! با این حال طبیعی است که باید امیدواری‌هایم بیشتر باشد.
ارسال نظر