ایجاد تحول یا خروج از صحنه کسب و کار

سال ۹۳؛ آغاز فصلی متفاوت در صنعت فولاد ایران

سید‌محمد‌رضا دانشگر* روزهای آغاز سال نو فرصت خوبی برای تعریف اهداف و مرور عملکرد سال گذشته است. اکثر سازمان‌ها در این ایام اهداف سال پیش رو را تعریف می‌کنند. استراتژی‌های سازمان خود را بازنگری و جهت‌گیری‌های مناسب را برای سال جدید تعیین می‌نمایند. صنعت و بازار فولاد سال ۹۲ را با ادامه نوسانات صعودی سال ۹۱ شروع کرد تا به ماه پرهیجان و پرتلاطم خرداد رسید. همانطور که انتظار می‌رفت با مشخص شدن نتیجه انتخابات روند افزایش قیمت‌ها مهار و آرامشی نسبی در بازارها حاکم شد. اما با فروکش کردن هیجانات در ماه‌های بعد معلوم شد آنچه به عنوان آرامش تلقی می‌شد در واقع رکودی عمیق است که گریبان صنعت فولاد را گرفته، رکودی که به گفته فعالان این صنعت در ۳۰سال گذشته بی سابقه بوده است.

سید‌محمد‌رضا دانشگر* روزهای آغاز سال نو فرصت خوبی برای تعریف اهداف و مرور عملکرد سال گذشته است. اکثر سازمان‌ها در این ایام اهداف سال پیش رو را تعریف می‌کنند. استراتژی‌های سازمان خود را بازنگری و جهت‌گیری‌های مناسب را برای سال جدید تعیین می‌نمایند. صنعت و بازار فولاد سال ۹۲ را با ادامه نوسانات صعودی سال ۹۱ شروع کرد تا به ماه پرهیجان و پرتلاطم خرداد رسید. همانطور که انتظار می‌رفت با مشخص شدن نتیجه انتخابات روند افزایش قیمت‌ها مهار و آرامشی نسبی در بازارها حاکم شد. اما با فروکش کردن هیجانات در ماه‌های بعد معلوم شد آنچه به عنوان آرامش تلقی می‌شد در واقع رکودی عمیق است که گریبان صنعت فولاد را گرفته، رکودی که به گفته فعالان این صنعت در ۳۰سال گذشته بی سابقه بوده است. توقف پروژه‌های عمرانی و رکود بخش ساختمان و سایر صنایع، حجم تقاضای فولاد را به شدت کاهش داده و قیمت‌ها روز‌به‌روز پایین آمد. نمودار شماره ۱روند تغییرات قیمت میلگرد در سال ۹۲ را نشان می‌دهد.

تداوم این وضعیت در کنار افزایش هزینه‌های تولید برای بسیاری از فولاد‌سازان بخش خصوصی قابل تحمل نبود و در برخی ماه‌ها باعث تحمل ضرر سنگین از سوی آنها به‌خصوص نوردکاران شد. در همین حال بسیاری از تولید کنندگان تولید خود را کاهش داده یا متوقف کردند.

در ماه پایانی سال ۹۲ اگرچه به علت سنت هر ساله خریدهای آخر سال و نگرانی از افزایش قیمت‌ها در سال آینده بهای محصولات فولادی صعودی شد و فولاد‌سازان سال را با تحرکی موقت در این صنعت به پایان بردند، اما هنوز این طیف به سال جدید با دیده تردید و ابهام می‌نگرند.

اینکه صنعت فولاد در سال ۹۳ با چه وضعیتی مواجه خواهد بود سوالی است که همه فعالان بازار و صنعت فولاد به دنبال پاسخ آن هستند و سوال دیگر اینکه آیا اصولا داشتن برنامه‌ای بلندمدت در چنین شرایط اقتصادی ممکن است؟ کدام استراتژی بهترین گزینه برای شرایط سال آینده است؟ افزایش تولید، تنوع محصول، صادرات یا کاهش حجم فعالیت؟ برای پاسخ به سوالات فوق لازم است ابتدا نگاهی به روند رشد صنعت فولاد ایران در چهار دوره گذشته داشته باشیم:

چهار دوره متفاوت در صنعت فولاد ایران

دوره اول: فولاد در انحصار دولت - تا ۲۰ سال پیش، صنعت فولاد به عنوان یک صنعت استراتژیک و ملی هنوز منحصر به سه یا چهار کارخانه دولتی بود که مجموع تولید ۵/۴ میلیون تنی آنها کفاف نیمی از تقاضای کشور را هم نمی‌داد. رقابتی در کار نبود و آنچه تولید می‌شد با نرخ مصوب دولتی بین متقاضیان واجد شرایطی که چندین ماه در نوبت بودند «توزیع» می‌شد و البته حواله‌های صادره نیز عمدتا سر از بازار آزاد در می‌آورد. در چنین فضایی فولادسازان دولتی تنها بازیگران صنعت فولاد و حاکم مطلق این بازار بودند و نیازی به تدوین استراتژی‌های رقابت یا بقاء در بازار احساس نمی‌شد.

دوره دوم: ورود بازیگران جدید- از اواخر دهه هفتاد و اوایل دهه هشتاد به تدریج ورود بخش شبه دولتی و بعضا خصوصی به عرصه تولید فولاد آغاز شد. کارخانه‌های جدید فولادسازی در مقیاس‌های متوسط و عمدتا شامل نورد و تولید محصولات نهایی یکی پس از دیگری راه اندازی و وارد بازار شدند، اما باز هم به علت بالاتر بودن تقاضا از عرضه، عملا پدیده‌ای به نام رقابت در بازار مشاهده نمی‌شد. تقاضای بازار کماکان در حال افزایش بود (نمودار شماره ۲) و محصولات بلافاصله به فروش می‌رفت. البته مدیران این صنایع نیز که اکثرا در مکتب همان کارخانه‌های بزرگ دولتی پرورش یافته بودند این توفیق‌ها را مرهون تدبیر و درایت خود می‌دانستند.

دوره سوم: موج احداث و توسعه طرح‌های فولادی- اما از اواخر دهه هشتاد شمسی بود که ورود بخش خصوصی به صنعت فولاد آهنگ تندتری به خود گرفت و موج فولاد‌سازان کوچک و متوسط در این صنعت پدیدار شدند. عمده فعالیت اینها حول محور نورد و همچنین واحدهای ذوب کوچک بود که زودبازده بوده و سرمایه‌گذاری و امکانات زیر بنایی سنگینی طلب نمی‌کرد. دولت نیز که تا چند سال قبل اجازه ورود به هیچ سرمایه‌گذار بخش خصوصی در صنعت فولاد را نمی‌داد به یکباره از آن طرف بام افتاد و اکنون که واحدهای فولادی را ابزار خوبی برای توسعه مناطق محروم و اشتغال زایی یافته بود، دست رد به سینه هیچ متقاضی احداث کارخانه فولاد نمی‌زد. در نتیجه در ۲ دولت نهم و دهم بدون داشتن یک استراتژی جامع و رعایت توازن در زنجیره فولاد، بیش از ۲۰۰ میلیون تن طرح فولادی در سامانه وزارت صنایع ثبت شد که بسیاری از این طرح‌ها بدون مطالعات اقتصادی و کارشناسی‌های لازم وارد مرحله احداث شدند.

در ادامه و با افزایش قیمت ارز و داغ‌تر شدن بازار شمش و مقاطع در سال ۹۰ و ۹۱ تقریبا تمام واحدهای فولادی فعال یک استراتژی را مناسب تشخیص دادند: توسعه و افزایش تولید. لذا همگی شروع به اجرای طرح‌های توسعه و افزایش تولید با الگوهای کم و بیش مشابه کردند. نگارنده در چهارسال گذشته تقریبا تمام فولادسازان بزرگ و بسیاری از فولادسازان بخش خصوصی را از دیدگاه سیستم‌های مدیریتی ممیزی کرده‌ام و حتی یک مورد ندیدم که طرح توسعه‌ای در حال احداث نداشته باشد.

در این میان حتی بسیاری از واحدهای ریخته‌گری نیز تغییر ماهیت داده و با شتاب به جرگه فولاد‌سازان پیوستند. افزایش تولید در صدر همه اهداف بود و کیفیت به‌خصوص در واحدهای کوچک کمتر مورد توجه بود. تا اینکه در تابستان ۹۲ با دگرگون شدن وضعیت بازار، فولادسازان سنتی و کوچک دسته اخیر از چرخه تولید خارج شدند. بسیاری از طرح‌های توسعه نیز هم‌اکنون کند یا متوقف شده است.

دوره چهارم: رکود و رقابت- اکنون صنعت فولاد کشور وارد مرحله تازه‌ای شده که نظیر آن را قبلا تجربه نکرده است. امروز تعداد بازیگران این صنعت بسیار پرتعداد است. بیش از ۱۲۰ واحد فولاد‌سازی کوچک و بزرگ فعال در سراسر کشور وجود دارند که تقریبا همه آنها در کنار تولید روزمره خود طرح نیمه‌کاره‌ای نیز برای توسعه و افزایش ظرفیت در دست احداث دارند. به غیر از این نزدیک به ۴۰ طرح فولادی جدید در بخش گندله‌سازی، آهن اسفنجی، ذوب و نورد در دست ساخت است که ظرفیت اسمی از صد هزار تن تا ۵/۲ میلیون تن دارند. هیجانات سیاسی و اقتصادی اکنون فروکش کرده اما در عین حال خبری از افزایش تقاضا نیست. مجموع ظرفیت تولید فولاد خام برای اولین بار از میزان تقاضا فزونی گرفته و این باور را در فعالان این صنعت به‌وجود آورده که تغییراتی بنیادی در این کسب و کار در حال وقوع است.

اکنون فولادسازان هزینه‌ها را با دقت بیشتری کنترل کرده و در جست‌وجوی یافتن راه‌های کاهش هزینه‌ها هستند. روند بسیاری از طرح‌های توسعه بخش خصوصی کند شده است. طرح‌های بزرگ‌تر که متعلق به هلدینگ‌ها و شرکت‌های سرمایه‌گذاری است هرچند چاره‌ای به‌جز اتمام ندارد ولی آنها هم با احتیاط بیشتری هزینه می‌کنند.

صنایع بخش خصوصی: چشم امید به حمایت دولت یا حرکت به‌سوی بهبود بسیاری از فولادسازان بخش خصوصی که در چند سال اخیر با احداث واحدهای کوچک وارد این صنعت شده و اکنون به مشکل برخورده اند، کماکان چشم امید به دست دولت دارند و در محافل گوناگون فهرستی از انتظارات خود را برای ساماندهی این وضعیت مطرح کرده و تسهیلات ارزان قیمت برای تکمیل طرح‌ها و سرمایه در گردش، گشایش اعتبار، رسیدگی به بازار قراضه، توسعه زیرساخت‌های مورد نیاز، دستکاری عوارض معدن و... را از دولت طلب می‌کنند.

اما نگاهی به بودجه انقباضی سال ۹۳ خود گویای همه چیز است. دولت در سال پیش رو نه تنها بودجه‌ای برای شروع پروژه‌های جدید یا حمایت از تولید ندارد، بلکه چاره‌ای جز آزاد‌سازی تدریجی قیمت انرژی و افزایش مالیات‌ها ندارد. نقش دولت در بهترین حالت محدود به برخی سیاست گذاری‌های حمایتی از فولادسازان بزرگ زیرمجموعه ایمیدرو خواهد بود. به نظر می‌رسد شرایط بازار در سال ۹۳ به گونه‌ای پیش خواهد رفت که سایر واحدهای تولید فولاد که نتوانند در عرصه رقابت دوام بیاورند ناگزیر به ترک صحنه کسب و کار خواهند بود. بنا براین وقت آن رسیده که واحدهای فولادی به‌خصوص در بخش ذوب و نورد، تا دیر نشده خود به فکر راهبردهایی برای بقاء و رقابت در بازار پیش رو باشند. رقابتی که در طی زمان باعث افزایش بهره‌وری و خلق ارزش برای مشتری از طریق بهبود کیفیت و کاهش هزینه‌ها شوند.

راه‌حل شرایط رکود: بازنگری در راهبردهای کسب و کار

۱- اولین گام هر یک از واحدهای فولادی بررسی کاملی از نقاط قوت و ضعف سازمان خواهد بود. در این راستا موارد زیر باید مورد بررسی قرار گرفته و شواهدی مبنی بر قوت یا ضعف سازمان در هر زمینه احراز شود. زمینه‌هایی مثل سرمایه و منابع مالی، منابع انسانی و مدیریتی، تکنولوژی و دانش فنی، کیفیت، تکمیل بودن زنجیره تامین، قیمت تمام شده، کانال‌های فروش، ظرفیت‌های مازاد، شهرت و اعتبار در بازار و سایر ویژگی‌های متمایزکننده.

۲- در مرحله بعد عوامل محیطی زیر و فرصت‌ها و تهدید‌های وارد برکسب و کار فعلی باید به دقت بررسی شود. توجه داشته باشید که تک تک عوامل زیر می‌تواند بر سرنوشت یک واحد فولادی تاثیر گذار باشد:

مقدار و ترکیب تقاضای آتی فولاد، بودجه عمرانی دولت، صنعت ساختمان و خودرو، قیمت حامل‌های انرژی، دستمزد، مالیات بر ارزش افزوده، عوارض و بهره مالکانه معادن، تازه واردان و رقبای بالقوه صنعت فولاد، طرح‌های جدید فولادی، وضعیت مواد اولیه قراضه و شمش، وضعیت تسهیلات و سود بانکی، چشم‌انداز صادرات، مسائل زیست محیطی به‌خصوص منابع آب و تکنولوژی‌های جدید فولاد.

۳- در مرحله سوم با توجه به بررسی‌های فوق، راهبردهای مناسب با شرایط سازمان اتخاذ می‌شود.

نمونه‌هایی از راهبردهای کسب و کار در شرایط رکود

توسعه و بهبود محصولات: یکی از راهبردهای مناسب برای ایجاد تمایز در بازار امروز فولاد کشور، بهبود کیفیت محصولات است. در حالی که تقریبا برای تمام محصولات و مقاطع فولادی ساختمانی، استاندارد ملی اجباری تدوین شده است، هنوز هم بسیاری از تولید کنندگان فولاد محصولات غیر استاندارد روانه بازار می‌کنند. این دسته از تولیدکنندگان در سال پیش رو مطمئنا با مشکل فروش محصولات خود مواجه می‌شوند. برنامه افزایش کیفیت محصول و اخذ استانداردهای ملی برای محصولات فولادی و همچنین استانداردهای سیستم مدیریت کیفیت می‌تواند هدف خوبی برای ایجاد مزیت رقابتی در سال پیش رو باشد.

مشارکت: گزینه‌ای مناسب برای زمانی است که تولید کننده‌ها با رکود بازار یا عدم توازن در سودآوری مواجه شده‌اند. یک مثال این استراتژی تشکیل یک شرکت تعاونی توسط چند واحد کوچک فولادسازی برای خرید مواد اولیه، فرآوری قراضه، واردات و تامین مواد اولیه و قطعات مشترک مورد نیاز یا حتی احداث پلنت آهن اسفنجی است که باعث کاهش هزینه‌ها و افزایش رقابت‌پذیری می‌شود. مثال دیگر تبادل سهام بین واحدهای حلقه‌های مختلف تولید فولاد مانند گندله سازی، آهن اسفنجی، شمش و نورد است که باعث گره خوردن منافع آنها به یکدیگر شده و ریسک کل را در نوسانات مختلف اقتصادی به حداقل می‌رساند. اثربخشی این راهبرد بسیار سریع‌تر و کم‌هزینه‌تر از زمانی است که مثلا یک واحد نورد بخواهد اقدام به احداث یک کارخانه ذوب در کنار واحد موجود کند.

صادرات و توسعه بازار: این راهبردی است که فولادسازان ترکیه در چند سال اخیر در پیش گرفته‌اند. فولادسازان این کشور سالانه حدود ۱۹ میلیون تن محصولات فولادی به کشورهای مختلف از جمله عراق، حاشیه خلیج فارس، اروپا و حتی ایالات متحده صادر می‌کنند. پیرو آزاد سازی (البته دیرهنگام) صادرات محصولات فولادی توسط دولت، فولادسازان بخش خصوصی کشورمان نیز قادر خواهند بود جایگاهی در صادرات منطقه به‌دست بیاورند که البته این امر مستلزم افزایش کیفیت و مدیریت هزینه‌ها است، چرا که امروز قیمت فوب میلگرد پیشنهادی ترکیه به عراق ۵۷۰ دلار بر تن یعنی حدود ۱۷۵۰ تومان است که از قیمت میلگرد در بازار داخلی ایران پایین‌تر است.

استراتژی‌های یکپارچگی: به معنای تکمیل زنجیره تولید فولاد از طریق ورود به مراحل بعدی یا قبلی تولید است. انتخاب این گزینه در شرایطی مفید است که منجر به کاهش هزینه‌های کل تولید شود. به عنوان مثال یک کارخانه شمش ریزی فولاد برای احداث واحد نورد سرمایه‌گذاری می‌کند به نحوی که با انتقال مستقیم شمش گرم از ریخته‌گری به سالن نورد در هزینه‌های پیشگرم و حمل شمش صرفه‌جویی شود. افزایش بهره وری و کاهش قیمت تمام شده حاصل از این راهبرد می‌تواند مزیتی رقابتی برای سازمان به همراه داشته باشد.

استراتژی‌های تنوع محصول: استراتژی تنوع محصول چه از لحاظ گرید و یا ابعاد، اگرچه مستلزم ارتقای دانش فنی و منابع مالی است، اما ریسک تک محصولی بودن سازمان را در شرایط رکود و رقابت کاهش می‌دهد.

به عنوان مثال، فولاد آلیاژی که دارای ارزش افزوده‌ای بسیار بالایی است هنوز صنعتی نوپا در ایران محسوب می‌شود. سال گذشته سهم تولید فولاد خام ایران از کل فولاد خام دنیا حدود یک درصد بوده در صورتی‌که سهم ایران از تولید فولاد آلیاژی دنیا کمتر از ۲/۰ درصد بوده است. بنابراین بخش عمده‌ای از فولادهای آلیاژی مصرفی به‌خصوص گریدهای مورد استفاده در صنایع نفت و گاز و پتروشیمی و صنایع دریایی در همین بازار راکد کماکان از خارج کشور و با قیمت‌های گزاف وارد می‌شود.

کاهش هزینه‌ها و افزایش بهره‌وری: ارتقای بهره‌وری به‌خصوص در حوزه نیروی انسانی و انرژی می‌تواند به عنوان راهبردی اساسی برای کاهش هزینه‌ها در صنایع فولاد کشورمان تعریف شود.

تولید فولاد کشور انگلیس در سال ۱۹۹۱ با تعداد پرسنل ۴۸۰۰۰ نفر، معادل ۲۰ میلیون تن فولاد (از سنگ‌آهن تا محصول تمام شده) بوده است که این عدد در سال ۲۰۰۷ به ۱۷ میلیون تن محصول در قبال ۱۸۶۰۰ نفر پرسنل رسید. یعنی بهره‌وری نیروی انسانی از ۴۱۶ تن محصول به‌ازای هر نفر به ۹۱۴ تن در سال ۲۰۰۷ و اخیرا به حدود ۱۰۰۰ تن محصول به ازای هر یک نفر پرسنل شاغل رسیده است. محاسبه این عدد برای صنایع فولاد بزرگ کشورمان با توجه به میزان تولید و تعداد پرسنل آنها کار چندان سختی نیست و با یک محاسبه سرانگشتی عددی بین ۲۰۰ تا حداکثر۳۰۰ کیلوگرم به ازای هر نفر استخراج می‌شود یعنی یک سوم تا یک پنجم استاندارد جهانی.

تنوع ناهمگون: این استراتژی یکی از آخرین راهبردها در شرایط رکود بازار است. در صورت نامناسب بودن شرایط محیطی سازمان و وضعیت نامناسب فروش محصولات شرکت، ممکن است شرکت به استراتژی تنوع ناهمگون بپردازد. در این حالت سازمان بخشی از منابع یا سرمایه در گردش خود را از زمینه‌های تولید فعلی بیرون کشیده و در حوزه‌هایی با بازدهی بیشتر سرمایه‌گذاری می‌کند.

نهایتا هر راهبردی نیاز به تعریف اهداف مشخصی دارد. پس از تعریف استراتژی‌ها باید اهداف مشخص و شاخص اندازه گیری مناسب نیز تعیین شود. به عنوان مثال در صورتی‌که راهبردها در قالب افزایش کیفیت تعریف شده باشد هدف مربوطه ممکن است تحت عنوان اخذ استاندارد ملی ایران یا استاندارد CE اروپا جهت صادرات تعریف شود، بدیهی است که زمان رسیدن به هدف، گام‌های دستیابی و منابع لازم نیز باید به دقت تعریف و پایش شود.

سرممیز شرکت TUV NORD و کارشناس صنعت فولاد

[e-mail]

راهبردهای کسب‌وکار در شرایط رکود

یکی از راهبردهای مناسب برای ایجاد تمایز در بازار امروز فولاد کشور، بهبود کیفیت محصولات است.

مشارکت، گزینه‌ای مناسب برای زمانی است که تولید‌کننده ها با رکود بازار یا عدم توازن در سودآوری مواجه شده اند.

صادرات و توسعه بازار راهبردی است که فولادسازان ترکیه در چند سال اخیر در پیش گرفته‌اند. پیرو آزاد سازی (البته دیرهنگام) صادرات محصولات فولادی توسط دولت، فولادسازان بخش خصوصی کشورمان نیز قادر خواهند بود جایگاهی در صادرات منطقه به‌دست بیاورند.

استراتژی‌های یکپارچگی به معنای تکمیل زنجیره تولید فولاد از طریق ورود به مراحل بعدی یا قبلی تولید است. انتخاب این گزینه در شرایطی مفید است که منجر به کاهش هزینه‌های کل تولید شود.

استراتژی تنوع محصول چه از لحاظ گرید یا ابعاد، اگرچه مستلزم ارتقای دانش فنی و منابع مالی است، اما ریسک تک محصولی بودن سازمان را در شرایط رکود و رقابت کاهش می‌دهد.