سید محمد رضا دانشگر

قسمت پایانی

دیروز به بررسی استراتژی‌های گوناگونی پرداختیم که در شرایط کنونی، صنعت فولاد می‌تواند با استناد به آنها ظرفیت‌های بالایی از توسعه را برای خود بیافریند و در سایه این ظرفیت‌ها بسیاری از مشکلات موجود در فضای کسب و کار کنونی را برطرف سازد. در قسمت دوم و پایانی این یادداشت بخش دیگری از استراتژی‌های موجود و قابل اتکا برای تولیدکنندگان این صنعت مورد اشاره قرار می‌گیرد؛ استراتژی‌هایی که به مدیریت فروش و درآمد شرکت‌ها مربوط است.

الف: استراتژی‌های تنوع (Diversification)

۱) استراتژی تنوع همگون (Concentric diversification)- فروش محصولات و خدمات جدید و مرتبط با محصولات فعلی:

در صورتی که سازمانی یک محصول خاص با فروش خوب دارد، استراتژی تنوع همگون، ریسک‌های تک محصولی بودن سازمان را کاهش می‌دهد تا اگر تغییر و تحولی در بازار به وجود آید به سازمان آسیب جدی وارد نشود. به زبان دیگر، تمام تخم‌مرغ‌های خود را در یک سبد قرار ندهید. به طور کلی این استراتژی در شرایط زیر نیز قابل بررسی است:

• هنگامی که سازمان در صنعتی بدون رشد یا صنعتی که آهنگ رشدی بسیار کند دارد به رقابت می‌پردازد

• هنگامی که عرضه محصولات جدید و مرتبط می‌تواند موجب افزایش فروش چشمگیر محصولات کنونی شود.

• هنگامی که برای شرکت این امکان وجود دارد که محصولاتی جدید و غیرمرتبط در بازاری که قیمت‌ها بسیار رقابتی است عرضه نماید.

• هنگامی که عرضه محصولات جدید و مرتبط دارای فصلی است و این فروش با فروش کنونی سازمان متفاوت است.

• هنگامی که محصولات کنونی شرکت از نظر چرخه حیات محصول مسیر رو به پایین می‌پیمایند.

• هنگامی که سازمان دارای یک تیم مدیریت بسیار قوی است.

مثال‌هایی از استراتژی تنوع همگون در صنعت فولاد:

• ایجاد تنوع در سبد تولید سایزهای مختلف انواع مقاطع فولادی در یک کارخانه نورد و تعویض خط در زمان کمتر.

• تولید انواع مقاطع ریلی توسط کارخانه نورد فولاد.

• تولید افزودنی‌های بتن و آسفالت با استفاده از سرباره های ذوب.

• واردات و فروش بیلت در بازار درکنار تولید فعلی کارخانه.

• انجام خدمات مطالعات فنی و اقتصادی، و طراحی و مهندسی پروژه‌های فولادی توسط یک مجموعه تولید کننده فولاد.

۲) استراتژی تنوع افقی (Horizontal Diversification) - ارائه محصولات و خدمات جدید و غیرمرتبط برای مشتریان فعلی

یکی دیگر از استراتژی‌های گروه تنوع، استراتژی تنوع افقی است. شرایط زیر می‌تواند منجر به اتخاذ این استراتژی گردد:

• هنگامی که شرکت با افزودن محصولات جدید و نامرتبط بتواند درآمدهای ناشی از فروش محصولات و خدمات کنونی را به میزان چشمگیری افزایش دهد.

• هنگامی که سازمان در یک بازار بسیار رقابتی یا در صنعتی بدون رشد یا صنعتی که آهنگ رشد بسیار کندی دارد، در حال فعالیت است. این ویژگی‌ها را می‌توان برحسب نرخ بازده و سود ناویژه در آن صنعت مشخص نمود.

• هنگامی که شرکت بتواند از کانال‌های توزیع کنونی استفاده کند و محصولات جدید را به مشتریان کنونی عرضه نماید.

• هنگامی که در مقایسه با محصولات کنونی شرکت، محصولات جدید دارای الگوی فروشی مغایر با چرخه حیات محصولات کنونی باشند.

مثا‌ل‌هایی از تنوع افقی در صنعت فولاد:

• تاسیس یک شرکت حمل و نقل و ارائه خدمات حمل و نقل محصولات به مشتریان محصولات فولادی.

• تولید و فروش انواع آجرهای نسوز به مشتریان فعلی توسط تولید کننده مشعل کوره های پیشگرم و عملیات حرارتی.

• ارائه خدمات آزمایشگاهی و عملیات حرارتی برای مشتریان فعلی محصولات فولادی با استفاده از امکانات موجود.

• انجام خدمات بازرگانی و واردات قطعات برای مشتریان فعلی با استفاده از ظرفیت واحد بازرگانی.

۳) استراتژی تنوع ناهمگون (Conglomerate diversification) - ارائه محصولات و خدمات جدید و غیر مرتبط با محصولات فعلی

در صورت نامناسب بودن شرایط محیطی سازمان و احتمالا وضعیت نامناسب فروش محصولات شرکت و رشد اندک بازار محصولات سازمان، ممکن است که شرکت به استراتژی تنوع ناهمگون بپردازد. در این حالت سازمان منابع خود را از زمینه‌های فعالیت‌های فعلی بیرون کشیده و در حوزه‌های دیگر به فعالیت می‌پردازد.

تفاوت بین تنوع همگون و تنوع ناهمگون در این است که در اجرای استراتژی مبتنی بر تنوع همگون شرکت از همان بازارهایی استفاده می‌کند، همان محصولاتی را تولید می‌نماید یا از فن‌آوری‌هایی استفاده می‌کند که حوزه فعالیت آن بوده است.

در حالی که در تنوع ناهمگون، شرکت صرفا درصدد برمی‌آید وارد فعالیت‌هایی شود که سودآور است. این استراتژی نیز در برخی از شرکت‌های هلدینگ دنبال می‌شود. شرایط زیر می‌تواند منجر به اتخاذ استراتژی تنوع ناهمگون توسط سازمان شود:

• هنگامی که صنعت اصلی که سازمان مورد نظر در آن به فعالیت مشغول است از نظر سود و فروش سالانه سیر نزولی می‌پیماید.

• هنگامی که سازمان منابع مالی و انسانی لازم جهت ورود به صنعت جدید را دارد و می‌تواند به شیوه‌ای موفقیت آمیز به رقابت بپردازد.

• هنگامی که سازمان فرصتی به دست آورده است و می‌تواند شرکتی را که در زمینه نامرتبط فعالیت می‌کند خریداری نماید. از نظر شرکت این وضع، فرصت مناسب برای سرمایه‌گذاری به وجود آورده است.

• هنگامی که بین شرکت کنونی و شرکتی که قرار است خریداری شود از نظر مالی پدیده

هم افزایی وجود دارد.

• هنگامی که بازارهای کنونی برای محصولات شرکت در حال اشباع شدن هستند.

مثال‌هایی از تنوع ناهمگون:

• راه‌اندازی کارخانه تولید مواد شیمیایی توسط یک مجموعه فولادی.

• سرمایه‌گذاری در بازار مسکن و احداث مجموعه‌های مسکونی و تجاری توسط یک کارخانه نورد.

• سرمایه‌گذاری در تولید سیمان توسط یک کارخانه فولاد.

استراتژی‌های تدافعی (Defensive) چیست؟

۱) استراتژی مشارکت (Joint Venture) - یا تشکیل تعاونی یا کنسرسیوم برای تولید یک محصول یا خدمت جدید، تحقیق و توسعه، توزیع کالا یا واردات و تامین نهاده‌ها یکی از انواع استراتژی‌های تدافعی است.

استراتژی مشارکت راهی است که از طریق آن می‌توان به برخی از استراتژی‌های متمرکز و متنوع رسید یعنی با مشارکت با دیگر شرکت‌ها و رفع نقاط ضعف خود به ارائه محصولات یا خدمات جدید به بازارها و مشتریان کنونی یا جدید پرداخت.

حالت ایده آل در مشارکت این است که ویژگی‌های دو شرکت مکمل یکدیگر باشند مثلا مشارکت یک شرکت پیشرو در دانش فنی با شرکتی که قادر به تامین سرمایه باشد، یا اینکه فرآیندهای تولیدی دو شرکت یکدیگر را تکمیل نمایند. در چند سال گذشته که تحریم‌ها علیه کشورمان شدت گرفته است نمونه‌های موفق زیادی از استراتژی مشارکت برای تولید و بومی‌سازی محصولات و قطعات استراتژیک در صنعت فولاد شکل گرفته است.

استراتژی مشارکت در شرایط زیر قابل بررسی است:

• هنگامی که یک موسسه خصوصی با یک شرکت عمومی یا دولتی اقدام به تشکیل مشارکت نماید و طرفین می‌توانند از مزایا و ارتباطاتی که هر کدام از این دو شرکت دارند برخوردار شوند.

• هنگامی که یک شرکت محلی بتواند با یک شرکت خارجی مشارکت تشکیل دهد. طرف مشارکت می‌تواند در کشور خارجی از مدیریت محلی استفاده نماید و به این گونه از هزینه‌ها و ریسک‌های ناشی از اعزام مدیران کم‌تجربه در سطح بین‌المللی مصون بماند.

• هنگامی که شایستگی‌ها و ویژگی‌های برجسته دو شرکت رقیب می‌تواند در هم ادغام شود و پدیده‌ای کامل به وجود آورد. این ویژگی‌ها باید مکمل یکدیگر باشند.

• هنگامی که یک طرح به صورت بالقوه بسیار سودآور است ولی به منابع بسیار سنگین نیاز دارد و دارای ریسک بسیار زیادی است.

• هنگامی که دو یا چند شرکت کوچک‌تر توان رقابت با یک شرکت بزرگ را نداشته باشند.

• هنگامی که در بازار به شدت احساس نیاز می‌شود که باید نوعی فن‌آوری جدید به سرعت عرضه شود و هیچ شرکتی به تنهایی قادر به این کار نیست.

مثال‌هایی از استراتژی مشارکت در صنعت فولاد:

• تشکیل تعاونی‌های تولیدی برای تامین شمش، مواد اولیه، یا فروش محصولات فولادی.

• تشکیل کنسرسیوم برای خرید، تکمیل و راه‌اندازی طرح‌های بزرگ فولادی.

• تشکیل واحد تحقیق و مهندسی مشترک توسط دو شرکت فولادی برای دستیابی به تکنولوژی یک محصول خاص.

• تشکیل کنسرسیوم برای تولید و عرضه یک محصول یا آلیاژ خاص.

۲) استراتژی کاهش (Retrenchment) - بازنگری مجدد در روند هزینه‌ها و کاهش حجم فعالیت‌های شرکت جهت معکوس کردن سیر نزولی فروش و سود.

سازمان‌ها در وضعیتی که واجد توانمندی‌ها، یعنی منابع و مهارت‌ها نبوده و به زبان ساده‌تر مزیت‌های رقابتی ندارند و فرصت‌هایی نیز در محیط بیرونی آنها وجود ندارد، باید دست به تغییرات زیربنایی و اساسی بزنند . این تحولات بایستی به فوریت و در اسرع وقت انجام شوند. این شرکت‌ها باید به سرعت هزینه‌های خود را تا حد زیادی کاهش دهند و منابع خود را در زمینه‌هایی غیر از فعالیت‌های کنونی سرمایه‌گذاری کنند. معمولا یک یا چند مورد از شرایط زیر می‌تواند منجر به استراتژی کاهش توسط سازمان شود:

• هنگامی که یک سازمان دارای یک ویژگی بسیار مشخص و متمایز می‌باشد، اما نتوانسته است پس از چند سال به هدف‌های بلند و کوتاه مدت خود دست یابد.

• هنگامی که در یک صنعت، سازمانی از نظر رقابت در وضعی بسیار ضعیف قرار دارد.

• هنگامی که عدم کارآیی، سودآوری اندک، روحیه پایین کارکنان و فشارهای سهامداران برای بهبود عملکرد موجب فلج شدن سازمان شود.

• هنگامی که سازمان برای رویارویی با موارد زیر از نظر سرمایه در مضیقه باشد. بهره‌برداری از فرصت‌های خارجی، به حداقل رسانیدن تهدیدات خارجی، سود جستن از نقاط قوت داخلی و کم کردن نقاط ضعف داخلی. یعنی هنگامی که مدیران استراتژیک سازمان نتوانسته‌اند ظرف چندین سال از عهده حل این مسائل برآیند.

• هنگامی که رشد سازمان دارای چنان سرعتی بوده است که ناگزیر به کاهش می‌گردد، یعنی در درون سازمان احساس نیاز به کاهش می‌شود

مثال‌هایی از استراتژی کاهش:

• تعطیل نمودن یک شیفت کاری تولید و تعدیل نیروی کار.

• اجاره دادن واحد عملیات حرارتی به یک شرکت دیگر.

• صرف نظر کردن و خروج از بازارهای صادراتی.

• بازنگری در اهداف تولید و فروش و تعیین اهدافی پایین‌تر.

۳) استراتژی واگذاری (Abandonment) - فروش یک واحد مستقل یا بخشی از شرکت جهت تامین سرمایه.

یکی دیگر از استراتژی‌های تدافعی، استراتژی کاهش است. این استراتژی در شرایط زیر قابل بررسی است.

• هنگامی که سازمان از استراتژی مبتنی بر کاهش استفاده کرده ولی در این راه ناتوان مانده و نتوانسته است به هدف‌های اصلاحی مورد نظر دست یابد.

• هنگامی که یکی از بخش‌های شرکت به منابع زیادی نیاز دارد، بسیار بیشتر از آنچه شرکت می‌تواند تامین نماید.

• هنگامی که یک بخش شرکت، مسوول عملکرد ضعیف کل شرکت قلمداد شود.

• هنگامی که یکی از بخش‌های شرکت با بقیه سازمان سازگار نباشد - وصله ناجور باشد -. به سبب وجود بازارها، مشتریان، مدیران، کارکنان، ارزش‌ها یا نیازهای متقابل چنین وضعی به وجود خواهد آمد.

• هنگامی که شرکت به سرعت نیاز به مقدار زیادی پول نقد داشته باشد و نتواند آن را از منابع دیگر به صورتی معقول تامین کند.

مثال‌هایی از استراتژی واگذاری:

• فروش واحد تولید فرآورده‌های نسوز در یک هلدینگ فولادی و معدنی.

• فروش دانش فنی یک محصول خاص به سایر شرکت‌ها و خروج از تولید آن محصول.

• فروش ماشین‌آلات کارگاه فنی و استفاده از خدمات بیرون از شرکت.

۴) استراتژی انحلال (Liquidation) - فروش تمام دارایی‌های شرکت به ارزش واقعی.

انحلال نیز می‌تواند یک استراتژی برای سازمان باشد. در صورتی که نتوان هیچ یک از استراتژی‌های تدافعی را به عنوان برنامه خروج از بحران به کارگرفت، چاره‌ای جز این نیست که شرکت را به یک سازمان دیگر فروخته یا به فعالیت و حیات موسسه پایان دهید و آن را منحل نمایید. انحلال را می‌توان آخرین گام استراتژیک سازمان دانست که در طی آن سازمان با فروش کلیه دارایی‌های خود از زیان‌های سنگین جلوگیری می‌نماید. در موارد زیر استراتژی انحلال مطرح می‌شود:

• هنگامی که یک سازمان به صورت همزمان از دو استراتژی کاهش و واگذاری بخش‌هایی از شرکت استفاده کند و این در حالی است که هیچ یک از این دو، به تنهایی موفق نبوده‌اند

• هنگامی که تنها راهی که برای شرکت باقی مانده است این است که اعلان ورشکستگی کند که در آن حالت انحلال شرکت به آن معنی است که می‌توان به صورتی منظم و برنامه‌ریزی شده از محل فروش دارایی‌های شرکت به مقدار قابل ملاحظه‌ای پول نقد دست یافت. شرکت می‌تواند از نظر قانونی اعلام ورشکستگی کند و سپس برای تأمین سرمایه مورد نیاز، بخش‌هایی از شرکت را به فروش برساند.

• هنگامی که سهامداران شرکت چنین بپندارند که از طریق فروش دارایی‌های شرکت، زیان حاصل به کمترین مقدار ممکن خواهد رسید.

* سرممیز شرکت TUV NORD و کارشناس صنعت فولاد

mdaneshgar@tuvnordiran.com