دیدگاه
شرکت‌های هلدینگ و ضرورت ارزش‌آفرینی راهبری نوین
هدف از تهیه این مقاله آگاهی از تعریف، ویژگی‌ها، نیازمندی‌ها و همچنین شیوه‌های راهبری و مدیریت شرکت‌های‌گروه (هلدینگ) است.
هدف از تهیه این مقاله آگاهی از تعریف، ویژگی‌ها، نیازمندی‌ها و همچنین شیوه‌های راهبری و مدیریت شرکت‌های‌گروه (هلدینگ) است.
سازمان‌های توانا، قابلیت زیادی برای فعالیت در قالب هلدینگ و بهره‌گیری از توانایی‌های یکدیگر دارند تا بدینوسیله ضمن فائق آمدن بر مسائل و مشکلات خود به رقابت در سطوح بالاتر و فعالیت در عرصه‌های جهانی بپردازند.
موفقیت تلاش‌های انجام شده در زمینه‌گروهی شدن شرکت‌ها و فعالیت به‌صورت شرکت‌های هلدینگ مستلزم توجه به دو موضوع مهم یعنی اجرای دقیق فرآیند برنامه استراتژیک و ساختار سازمانی متناسب است که درغیراینصورت عملکرد شرکت هلدینگ از بازدهی مناسبی برخوردار نبوده و نتایج چندان مطلوبی را به همراه ندارد.
بنابراین سازمان‌های توانمند به منظور استفاده بهینه از توانمندی بنگاه‌ها و افزایش کارآیی مدیریت، انعطاف‌پذیری در برخورد با رقابت، کاهش هزینه، ارزش آفرینی و نیز امنیت سرمایه‌گذاری انجام شده، فعالیت‌های خود را به عملیات هلدینگ تبدیل می‌کنند.
تعریف: در زبان انگلیسی «هلدینگ» مترادف با Corporate Parent، آورده شده است و در زبان فارسی شاید بتوان آنرا مترادف با «فراگیر» یا «مادر» قرار داد.
به‌طور کلی سازمان‌های هلدینگ را می‌توان چنین تعریف کرد: «گروهی از شرکت‌ها که در آنها یک شرکت مالکیت و اداره یا فقط اداره کلیه شرکت‌ها را به عهده دارد.»
بنابراین مدیریت یک شرکت معمولی با مدیریت شرکت‌های هلدینگ بسیار متفاوت است. از آنجا که بازتاب عملکرد مدیریت و نتایج حاصل از تصمیمات اتخاذ شده بر خود شرکت مادر (ستاد) تاثیرگذار خواهد بود، بنابراین ضروری است، مدیریت ارشد به منظور تصمیم‌گیری و اعمال نظر، علاوه بر بررسی و شناخت ستاد سازمان با دیدی وسیعتر و شناخت کامل در شرکت‌های تابعه تصمیم‌گیری کند.
دلایل ایجاد هلدینگ‌ها:۱- پیچیدگی محیط (رقابت و تحولات تکنولوژیکی و ناپایداری محیط‌های بازار)
2 - خصوصی‌سازی و آزادی فعالیت‌های اقتصادی3- تنوع فعالیت‌های شرکت‌ها و گسترش قلمرو فعالیت‌ها در نتیجه انتخاب استراتژی‌های رشد (تنوع در فرآیند تولید و ساختار و فن‌آوری‌ها)4- سهم بازار و سودآوری بیشتر و کاهش هزینه‌ها و ریسک سرمایه‌گذاری‌ها5- گسترش قلمرو و تنوع فعالیت‌های شرکت در نتیجه انتخاب امکان‌پذیری فعالیت‌های جدید، ورود به بازارهای جدید و جهانی‌شدن
۶ - ایجاد هم‌افزایی و ارزش افزوده۷- ایجاد یک مرکز مدیریتی، باعث می‌شود تا بسیاری از فعالیت‌ها به صورت تخصصی و حرفه‌ای با حداقل هزینه ممکن اداره شود.
8 - افزایش کارآیی و بهره‌وری سرمایه9- اطمینان از تداوم فعالیت هنگامی که سهام یک شرکت توسط شرکت هلدینگ خریداری می‌شود.10- دوری و ایمن ماندن از مسائل حقوقی (در خصوص شرکت‌های خارجی) و عدم سرایت این مسائل به شرکت مادر با ایجاد شرکت‌های محلی11- بهینه‌سازی پرتفوی و امکان ارزیابی دقیق‌تر عملکرد شرکت‌های زیرمجموعه12- کاهش تصدی‌گری دولت در فعالیت‌های اقتصادی13- تکمیل و مدیریت زنجیره ارزش در شرکت‌ها (شناسایی و برطرف نمودن حلقه‌های مفقوده بین شرکت‌های فعال در یک صنعت خاص)
انواع هلدینگ‌ها:۱- هلدینگ‌هایی که از تجزیه یک شرکت بزرگ که کماکان خود آن شرکت امر عرضه محصول نهایی را عهده‌دار است بوجود آمده‌اند (ایران خودرو)۲- هلدینگ‌های محصولی که همه شرکت‌های آن یک نوع محصول تولید می‌نماید (مواد غذایی)۳- هلدینگ‌های زنجیره تامین (هلدینگ‌های نفتی)۴- هلدینگ‌های مختلط (سازمان گسترش، شرکت سرمایه‌گذاری تامین اجتماعی)
تفاوت شرکت‌های هلدینگ با سازمان‌های بزرگ و شرکت‌های سرمایه‌گذاری:سازمان‌های بزرگ استراتژی‌های رقابت داشته و به محصول و قیمت‌های رقابتی توجه دارند. از بعد استراتژی، تمرکز این شرکت‌ها روی مزیت رقابتی (Competitive Advantage) و استراتژی‌های بازار - رقابت و سود ناشی از عملیات موفق تجاری قرار دارد. در حالی که تمرکز شرکت‌های هلدینگ در انتخاب استراتژی‌ها روی مزیت ستاد (Parenting Advantage) قرار دارد و با دو سوال مهم زیر مواجه هستند:1 - چگونگی اداره/مدیریت شرکت‌های تابعه2 - نوع شرکت/کسب‌وکار شرکت‌های تابعه (تمرکز روی مدیریت ریسک، مدیریت پرتفوی، بازده و..)
شرکت‌های سرمایه‌گذاری یا مالی صرفا سهام شرکت‌ها را با انگیزه سودآوری خرید و فروش می‌کنند. این شرکت‌ها علاقه‌ای به مدیریت شرکت‌های یاد شده ندارند، هدف آنها حفظ و نگهداری سهام در دوره زمانی بلندمدت نیست.
سبک‌های نظارتی و ستادی در شرکت‌های هلدینگ:
یکی از مهم‌ترین مسائل در ساختار سازمان‌های مادر (هلدینگ) تعریف صحیح ستاد و چگونگی تقسیم وظایف و مسوولیت‌ها بر اساس فرآیندهای تعریف شده می‌باشد.
سبک‌های ستادی:سبک‌های ستادی بر اساس دو عامل نفوذ کنترل و نفوذ برنامه‌ریزی تعیین می‌گردد:
۱ - نفوذ برنامه‌ریزی به روش ستاد در تنظیم برنامه، استراتژی و بودجه و کسب‌وکارها مربوط است (تمرکز یا تفویض اختیار و برنامه‌ریزی)۲ - نفوذ کنترلی به روش ستاد در کنترل کسب‌وکارها دلالت دارد که در عمل سه حالت اتفاق می‌افتد:
الف) تاکید بر سود کوتاه‌مدت و کنترل‌های شدید (کنترل مالی)
ب) کنترل اهداف بلندمدت و موفقیت رقابتی (کنترل انعطافی)
ج) توازن بین سود کوتاه‌مدت و بلندمدت (نگرش استراتژیک)
همانطور که در شکل (الف) نشان داده شده، سه سبک اصلی ستاد وجود دارد که البته مرز آنها دقیقا مشخص نیست یعنی ممکن است ستادها در حد واسط این سبک‌ها قرار بگیرد.
با توجه به تحقیقات انجام شده (گولد و کمپل) دریافته‌اند که سبک به متقضیات شرکت‌های تابعه بستگی دارد.
الگوهای کنترلی موجود در هلدینگ‌ها
هلدینگ‌ها معمولا با روش‌ها و ابزارهای مختلف شرکت‌های تابعه را هدایت و کنترل می‌کند که این موضوع تابع نوع کسب‌وکار شرکت‌های زیرمجموعه و ارتباط آنها با یکدیگر می‌باشند.
۱ - کنترل مالی: در واقع کنترل مالی افراطی‌ترین نوع تفویض اختیار است. ستاد سازمان به مانند مادری عمل می‌کند که فقط در نقش یک سهامدار یا بانک ظاهر می‌شود. در واقع نقش ستاد سازمان در کنترل مالی به اختصاص سرمایه، تعیین اهداف اقتصادی، ارزیابی کارآیی، مداخله به منظور اصلاح کارآیی (بازار مالی) و پخش ریسک محدود می‌شود. اجرای کامل این مدل به ندرت در سطح سازمانی دولتی و خصوصی دیده می‌شود و این روش بیشتر یک حالت ایده‌آل و دورنمای فعالیت تعدادی از مدیران سطوح بالای جهان است و این روش بیشتر در بازارهای پایدار با فن‌آوری پیشرفته و تشابه بسیار زیاد بین فعالیت‌های اقتصادی، واحدهای صنعتی و بیشتر مناسب سازمان‌هایی است که دیدگاه‌های کوتاه‌مدت دارند.
- کسب‌وکار غیرمرتبط در شرکت‌های زیرمجموعه
- شرکت‌ها مسوولیت برنامه‌ریزی را به عهده دارند.
- ستاد صرفا نقش سهامدار را ایفاد می‌کند.
شرکت‌هایی از جمله BTR & Hanson از این سبک استفاده می‌نمایند.
۲ - برنامه‌ریزی استراتژیک: کسب‌وکارهای متفاوت ولی مرتبط، غالبا برای تولید یک محصول مشترک (Single Product) مانند ایران خودرو. برنامه‌ریزی استراتژیک، تمرکزگراترین نوع در میان الگوهای مربوطه می‌باشد. در این مدل ستاد سازمان در نقش طراح اصلی برنامه‌ها (Master Planner) ظاهر شده و مسوولیت هرگروه یا شرکت تحت پوشش را، خود مشخص می‌کند. شرکت‌های کوچک‌تر وظیفه اجرای بخش‌های مختلف طرح اصلی را بر عهده دارند. با توجه به تحقیقات انجام شده برنامه‌ریزی استراتژیک می‌تواند در صورتی دستاورد بسیار کارآمدی داشته باشد که در آن مدیران سازمان توانایی ایجاد ارزش افزوده را در شرایطی خواهند داشت که از جزئیات کار هر یک از شرکت‌ها اطلاع داشته باشند. ولی اگر مدیران از جزئیات کار هر یک از شرکت‌ها آگاه نباشند استفاده از این روش بسیار مشکل و در بسیاری از شرایط غیرعملی است. شرکت‌هایی از جمله شرکت شل (Sell) و کانن (Canon) از این سبک استفاده می‌کنند.
۳ - کنترل استراتژیک: این مدل بین دو مدل قبلی قرار می‌گیرد و بیشتر سازمان‌های دنیا از آن استفاده می‌کنند. مدل یک سبک مستقل نیست بلکه پل ارتباطی میان برنامه‌ریزی استراتژیک و کنترل مالی است. در این مدل ستاد سازمان شکل‌دهنده (Shaper) استراتژی‌هاست و بنابراین حداقل نقش‌های سازمان مادر به صورت زیر تعریف می‌شود:
- تعریف و شکل‌دهی استراتژی‌های کلان سازمان به‌خصوص در تخصیص منابع و کنترل پروژه‌ها؛
- تعریف فعالیت‌های متعادل برای شرکت‌ها و ماموریت هر یک، تعریف و کنترل سیاست‌های سازمانی، پرورش نو‌آوری‌ها و یادگیری سازمانی؛
- تعریف استانداردها و ارزیابی بهره‌وری شرکت‌های تابعه و ایجاد تغییرات لازم سازمان برای ارتقای بهره‌وری، در این مدل دیگر از یک برنامه اصلی طراحی شده توسط سازمان که وظایف شرکت‌ها را تعیین می‌کند، خبری نیست. کنترل استراتژیک بر پایه فرآیند توافق بر برنامه‌های اصلی طراحی شده توسط ستاد سازمان استقرار است. کنترل استراتژیک در جایی وجود دارد که ستاد سازمان توجه کمتری به ایجاد وظایف برای شرکت‌ها و بخش‌های مختلف دارد و بیشتر به شکل‌دهی رفتارهای شرکت‌ها و همچنین ایجاد زمینه‌های کاری مناسب برای فعالیت مدیرانش می‌پردازند، بنابراین در این مدل شرکت‌ها برنامه‌های خود را براساس استراتژی‌های سازمان مادر تنظیم می‌کند و سازمان آنها را بازبینی و کنترل می‌کند. بنابراین مسوولیت تدوین برنامه‌های عملی و ارائه پیشنهادهای کلی به عهده شرکت‌های تحت پوشش و تابعه است. در شرکت‌هایی از جمله (3 M) و جنرال الکتریک (GE) از این سبک استفاده می‌نمایند.
رابطه شرکت‌های هلدینگ با شرکت‌های تابعه
در جدول (شماره ۱) مقایسه سبک‌های تعامل هلدینگ با شرکت‌های تابعه آورده شده است:
لازم به یادآوری است که سبک کنترل استراتژیک از کاربرد بالایی در سطوح شرکت‌های هلدینگ برخوردار است و چنانچه جدول مقایسه‌ای نیز نشان می‌دهد، در این حالت احتمال هم‌افزایی به مراتب بیشتری وجود دارد؛ اما نباید فراموش کرد که نمی‌توان هیچ یک از سه سبک را بهترین سبک معرفی کرد و بر اساس نگرش اقتضایی در مدیریت ممکن است هر یک از سبک‌ها بر اساس شرایط محیطی و سازمانی به دیگری ارجحیت یابد.
تغییر در دیدگاه سهامداران
انتظارات سهامداران از بنگاه‌ها در فضای کسب‌وکار فعلی عبارتند از: رشد پایدار و متمادی ارزش‌زایی بنگاه که از طریق ارزش فعلی نقدینگی‌های قابل کسب طی سالهای آتی محاسبه می‌گردد.
شرکت‌های هلدینگ با توجه به ارزش‌زایی بنگاه، اعمال نظارت بر اساس عوامل کنترلی و ارزیابی انتظارات از اعضای هیات‌مدیره شرکت‌های تابعه را با اعمال نظارت بر بازار سرمایه بر اساس عوامل و مولفه‌های متنوع، کنترل و ارزیابی می‌نماید.
مدیریت برنامه‌ریزی ارزش آفرین
فرآیند برنامه‌ریزی در شرکت‌های هلدینگ در نهایت به تهیه و تدوین برنامه‌های کلان سازمان و حداکثر تا سطح رشته فعالیت‌ها منجر خواهد شد. برنامه‌ریزی در سطح واحدهای تابعه توسط خود آنها انجام می‌شود؛ ولی در نهایت باید به تایید ستاد هلدینگ برسد. این فرآیند می‌تواند شامل زیر فرآیندهای ذیل باشد:
1 - تدوین نظام سنجش عملکرد برنامه و بودجه
۲ - تدوین و تلفیق برنامه و بودجه
3 - نظارت و کنترل بر اجرای برنامه و بودجه
۴ - تهیه و تدوین آیین‌نامه‌ها و دستورالعمل‌های تخصصی موردنیاز
5 - تدوین و بهسازی نظام بهره‌وری و نظارت کلان بر اجرای آن.
مقایسه فرآیند راهبری نوین و چرخه‌های ثابت مدیریت سنتی:
معیار اصلی سنجش موفقیت شرکت‌های هلدینگ یا به عبارتی بنگاه‌های اقتصادی با توجه به اتخاذ راهبری نوین در تحلیل نهایی عبارت است از: میزان ثروتی که بنگاه‌ها در طی یک دوره و در مقایسه با رقبا برای سهامداران ایجاد می‌کنند و دستیابی به اهداف ثابت در شرایطی که اصولا فرض‌های پایه‌ای تغییر کرده‌اند و ثانیا رقبا فراتر از اهداف ثابت عمل کرده‌اند، فاقد ارزش است. با توجه به تفاوت‌های اساسی راهبری نوین و مدل سنتی به‌کارگیری این مدل و ارزش آفرینی بنگاه‌ها یک امر ضروری است که از مساله بودن یا نبودن گذشته است و موضوع بر سر زمان گام نهادن در این راه است. فرآیندهای راهبری نوین و چرخه‌های ثابت مدل سنتی را می‌توان به شرح جدول (شماره 2) خلاصه کرد:
خلاصه کلام
* مدیران امروز با سازمان‌هایی سر و کار دارند که هیچ شباهتی به سازمان‌های گذشته ندارد.
* همه شرکت‌ها و سازمان‌ها باید از نو خود را تعریف کنند.
* مدرس دانشگاه علوم اقتصادی و معاون اقتصادی
شرکت شهریار مهستان
منابع: در روزنامه موجود است
ارسال نظر