یادداشت
کارت امتیازی متوازن و کاربرد آن در بانکداری
در راستای سیاستهای اصل ۴۴ مبنی بر خصوصیسازی، رسیدن به افزایش کارآیی و استفاده حداکثر از منابع موجود، مهمترین دلایل تغییر در مالکیت دولتی و واگذاری آن به بخشخصوصی است. از جمله علل اصلی گرایش مردم به سمت بخشخصوصی و مقبولیت آن از سوی عموم، کیفیت خدمات ارائه شده توسط این بخش میباشد. علیالخصوص در نهادهای مالی که تمام تاکید روی بخش حسابداری نمیباشد بلکه افزایش کیفیت نیز بسیار مورد توجه قرار گرفته است.
نفیسه صفدری*
در راستای سیاستهای اصل ۴۴ مبنی بر خصوصیسازی، رسیدن به افزایش کارآیی و استفاده حداکثر از منابع موجود، مهمترین دلایل تغییر در مالکیت دولتی و واگذاری آن به بخشخصوصی است. از جمله علل اصلی گرایش مردم به سمت بخشخصوصی و مقبولیت آن از سوی عموم، کیفیت خدمات ارائه شده توسط این بخش میباشد. علیالخصوص در نهادهای مالی که تمام تاکید روی بخش حسابداری نمیباشد بلکه افزایش کیفیت نیز بسیار مورد توجه قرار گرفته است. اگر در هر بنگاه اقتصادی، تنها روی مولفههای مالی تاکید شود، تنها راهی که برای افزایش کارآیی به چشم میخورد، کاهش هزینه میباشد این در حالی است که در برخی موارد معیار فعالیت و کارآیی یک سازمان فزونی هزینهها میباشد، زیرا در برخی موارد فزونی هزینه از افزایش مشتریان حکایت دارد.
بنابراین کمیت هزینه مهم نیست بلکه کیفیت آن و اینکه آیا در راهی که بازدهی را افزایش دهد به کار گرفته شده یا نه، مورد توجه میباشد.
یکی از مواردی که دسترسی به این اهداف را میسر میسازد و زمینههای افزایش کارآیی را فراهم مینماید، استفاده از عاملی به نام کارت امتیازی متوازن BSC) BALANCEDSCOREARD) میباشد.
ایده تهیه این کارت اولین بار در سال ۱۹۹۲ توسط «کاپلان» و «نورتون» اساتید دانشگاه هاروارد در مجله HarvardBusinessReview مطرح گردید. زیرا عدم کفایت معیارهای «مالی» برای سنجش عملکرد شرکتها را بر آن داشت که سایر فعالیتهای خود را نیز ارزیابی بنماید.
کارت امتیازی متوازن (BSC) سیستمی مدیریتی است که برای ترجمه رسالت و استراتژی سازمان به اهداف و معیارهای قابل اندازهگیری به کار گرفته میشود که در ۴ دیدگاه قابل طرح میباشد.
۱ - وجه مالی
۲ - وجه مشتری
۳ - وجه کسب و کار داخلی
۴ - وجه بالندگی و رشد
با استفاده از این سیستم شفافیت عملکرد کلیه واحدهای سازمانی و نیز افراد سازمان در ارتباط با اهداف و شاخصهای عملکرد تعریف شده برای آنان را تا ۹۰درصد افزایش داده و منجر به پاسخگویی بالا در سطوح درون سازمانی و برونسازمانی میشود.
البته بنا به جدید بودن این عامل، در کنار نقاط قوت، نقاط ضعفی نیز قابل مطرح شدن است که در صورت رفع این نقاط میتوان به یک طرح ایدهآل دست یافت.
نقاط قوت کارت امتیازی متوازن:
* گسترش درک علت معلولی بین معیارهای عملکردی مدیران سازمان و توانمندسازی آنها برای اخذ تصمیمات استراتژیک.
* تعیین اولویت بین پروژههای بهبود.
* ایجاد توازن میان عملکرد داخلی و خارجی معیارهای مالی و غیرمالی.
* ابزاری مناسب جهت تعیین و انتقال استراتژی.
* فزونی انعطافپذیری نسبت به سایر برنامهریزیها.
نقاط ضعف کارت امتیازی متوازن:
* درصورتی قابل اجرا میباشد که سازمان مورد مطالعه دارای یک استراتژی چشمانداز تعریف شده باشد.
* اجرای مدل دشوار است ( به دلیل تعریف معیارهای متناسب با استراتژیهای سازمان.)
* با توجه به ارتباط سلسله مراتبی بین جنبههای تعریف شده امکان بررسی حوزهها بهطور مستقل وجود ندارد.
* فاقد سیستم امتیازدهی است.
* زنجیره تامین سازمان کمتر مورد توجه است.
این کارت در حقیقت عاملی در جهت افزایش کنترل است که این خود مقدمهای در راستای ارتقای کیفیت محصول و پیشگیری از وقوع نقص میباشد و این عمل قابلیت اطمینان مشتری را در راستای رضایت وی افزایش داده و با ترغیب مشتری به تکرار درخواست خدمات، تبلیغی موثر برای آن بنگاه میباشد که در نهایت بازدهی آن را افزایش میدهد. این کارت که از آن بهعنوان سیستمی در جهت سنجش عملکرد استفاده میشود فقط چارچوبی را در اختیار مدیران قرار میدهد و موارد جزیی و اختصاصی آن را توضیح نمیدهد، زیرا هر سازمان باید بنا به نیاز و کاستیهایش از این کارت استفاده کند.سازمانها و موسسات اقتصادی و به طور کلی هر نهادی که با بخش پولی و مالی در ارتباط است میتواند از این کارت در راستای سنجش عملکرد خود استفاده کند.
از جمله مهمترین جایگاه استفاده از این کارت، بانکها هستند که به عنوان قلب تپنده اقتصاد کشور مطرح میباشند و افزایش بهرهوری آنها به طور مستقیم بر بازدهی بازار مالی کشور اثر میگذارد. از سوی دیگر با توجه به اینکه جدیدترین شیوه بانکداری در بانکداری الکترونیک نمایان گشته و نوینترین نوع استفاده از کارت متوازن از طریق شبکه اینترنت است، بنابراین در جهت ایجاد یک جهش همراه با افزایش بهرهوری در بانک، استفاده از کارت امتیازی متوازن در بانکداری الکترونیک پیشنهاد میشود.
ولی با توجه به کمبود زیرساختهای اساسی برای توسعه بانکداری الکترونیک، باید ازاین کارت به نفع شرایط موجود بهترین استفاده را کرده تا زمینه را نیز برای توسعه بانکداری الکترونیک فراهم آوریم. به این دلیل که کارت متوازن ارتباط مستقیم با مشتریان در جهت افزایش رضایتمندی آنها دارد، لذا اصلیترین مکان در بانک که وجود چنین عاملی را میطلبد قسمت صف به طور کلی و در ستاد جایگاههایی که ارتباط مستقیم با مشتریان دارند، میباشد.
در تهیه این کارت، چندین مرحله الزامی میباشد که شامل:
گام اول: مشخص کنیم که هدف ما از این تهیه این کارت چیست؟ افزایش تعداد مشتریان کاهش زمان ارائه خدمت به مشتری - افزایش منابع بانک جذب مشتری از سایر بانکها به سمت خود افزایش رقابتپذیری و ...
گام دوم: اهداف ما چه کسانی را از جنبه خدمتدهنده و خدمتگیرنده در بر میگیرد؟ مثلا کارمندان هدف، بخش تحویلداری- بخش اعتبارات بخش حسابداری یا در حد معاونت و مدیریت و ... میباشند و هدف ما مشتریان پلاتینیومی، طلایی، آهنی یا مسی است.
گام سوم: تعیین زمان مناسب، از جمله در تمام مقاطع سال به صورت یکسان یا وزندهی به زمانهای خاص طرحریزی گردد. مثلا در شعب در اواخر ماه یا قبل از تعطیلات که حجم مشتریان بالا است این برنامه به اجرا درآید.
گام چهارم: هماهنگکردن این کارت با استراتژی سازمان. مثلا اگر استراتژی امسال بانک اولویت جذب مشتری بر جذب منابع است، این کارت با این هدف برنامهریزی شود.
در تهیه این کارت باید به این موضوع توجه گردد که کارت متوازن نباید ناقض قوانین و مقررات باشد و براساس عوامل موجود به نوعی رقبایش را نیز در چشمانداز خود لحاظ کند. از اینرو در ترسیم آن باید اهداف و مناظر گوناگون، به نوعی در ارتباط و متصل با هم نشان داده شود، زیرا در صورت ارتباطی منفصل بین آنها نهتنها اهداف طرح برآورده نمیشود بلکه توجه بیننده را نیز جلب نمیکند و از این رو این کارتی که به این مزیتها شناخته شده است کارآیی خود را از دست میدهد. برای اجرا نمودن کارت، بعد از شناخت اهداف، باید آنها را براساس اهمیت لیست نموده و سپس به ترتیب به مرحله اجرا در آورده شود. در این راستا باید مهمترین عاملی که رضایت مشتریان را برآورد میکند در نظر گرفت مثلا در شعب بانک گاهی، سرعت کار متصدی بانک، برخورد وی یا زمانی که طول میکشد تا کار یک مشتری انجام شود، بیشتر از نوع خدمت ارائه شده در جلب نظر وی اثر دارد. زیرا در کشور ما امروزه، ۹۰ درصد خدمات شعب مشابه میباشند و بانکهایی که بتوانند از این جهت جلوتر باشند، این افزایش کارآیی به افزایش بازدهی و در صدر قرار گرفتن آنها میانجامد. بعد از مرحله اجرای اهداف لحاظ شده در کارت، قدم بعدی ارزیابی فعالیتهای صورت گرفته میباشد.
این ارزیابی میتواند به دو صورت الکترونیکی و دستی انجام شود، در نوع الکترونیکی که با استفاده از شبکه اینترنت انجام میشود تنها با کلیک کردن یک دکمه میتوان به هر کجای سازمانهای تابعه در نقاط جغرافیایی متفاوت و واحدهای سازمانی هریک مراجعه کرد و عملکرد روزانه آنان را مورد بررسی قرار داد آن را ریشهیابی کرد و در همان زمان با تهیه نامه یا گزارشی به واحد یا فردی که ریشه عملکرد ضعیف در آن وجود دارد هشدار لازم را ارسال نمود ولی به دلیل عدم پوشش اینترنتی تمام شعب، باید ارزیابی دستی به اجرا در آید که در این طریق برای ارزیابی اهداف قید شده و عملکرد کارکنان رتبههایی در سطوح عالی، متوسط و ضعیف در نظر گرفته شده و با وزندهی به این رتبهها، امتیاز آن محاسبه شود.
کلید اصلی در این ارزیابیها «کارکنان» میباشند زیرا افراد مرتبط با مشتری باید نقاط ضعف و قوت را دقیقا مطرح نمایند مثلا برای ارزیابی سرعت پاسخگویی به مشتریان، زمان دقیق معطلی مشتریان را دقیق گزارش دهند و از نتیجه گزارش نباید برعلیه وی استفاده شود، بلکه تشویقی صورت گیرد تا بتواند بقیه نقاط ضعف را نیز بازگو کند زیرا در هر سازمانی کارکنان از سنجش عملکردشان هراس دارند زیرا این کار بیشتر از آنکه تشویقات را در پی داشته باشد، انتقادات را در پی خواهد داشت علیالخصوص در مکانهایی مثل شعب که کارمندان همیشه از سنگینی کار گله میکنند. از اینرو از این کارت باید در جهت شناخت کاستیها استفاده گردد و این کاستیها، نتایج عملکرد تکتک افراد را در نظر نگیرد بلکه روی جمع نتایج کل سیستم تصمیمگیری کند.در مرحله بعد نتیجه محاسبات نه تنها باید در سطح مدیریت مطرح گردد بلکه باید در اختیار تمامی کارکنان حتی آنها که در نمونهگیری حضور نداشتند قرار گیرد زیرا آنها نیز این نتایج را در جهت افزایش کارآیی در کار خود به کار میبرند که در نهایت افزایش بازدهی کل سیستم را به همراه خواهد داشت.برای کارآتر نمودن این کارت، سالانه یا در صورت امکان، ماهیانه اطلاعات و گزینههای آن به روز گردد تا با مشکل قدیمی بودن موارد مواجه نگردیم. هرچند که ممکن است اهداف امسال یا اینماه نیز همانند سال یا ماه گذشته باشد ولی افراد روی تاریخهای نوین حساب بیشتری باز کرده و آن را جدیتر تلقی میکنند.
در جمعبندی میتوان یادآور شد که چشمانداز آینده شرکت هسته اصلی فعالیتهای BSC است. BSC صرفا در نقش یک سیستم کنترلی نیست و معیارهای آن نیز فقط برای توصیف عملکرد گذشته به کار نمیروند، بلکه این معیارها ابزاری برای تبیین و انتقال استراتژی سازمان (اهداف و معیارها) خواهد بود.
تشکیل چنین کارتی در محیطهای متفاوت بانک مثل صف - ستاد - معاونت - مدیریت و ... درطی چند سال منجر به ایجاد یک بانک اطلاعاتی میگردد که از بررسی آنها میتوان به روند فعالیت، نقاط ضعف و قوت پیبرد و از طریق تمرکز روی کاستیها در جهت رفع و تقویت قوتها به سمت رشد و بالندگی حرکت نمود و زمینهای استوار برای ورود به بازارهای جهانی و رقابت با ابر قدرتهای این عرصه را فراهم نمود.
* کارشناس بررسیهای اقتصادی بانک ملت
ارسال نظر